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Dokumentation wird zum Leben erweckt

Das Management von PizzBlitz hat mittlerweile an vielen Stellen für Ordnung und Strukturen gesorgt. Die Mitarbeiter sind happy über die neue Form der Rezepte und Anweisungen. Sie sind hochgradig motiviert aufgrund der Möglichkeit sich aktiv zu beteiligen und mit eigenen Rezepten einzubringen. Es wird jedoch schnell klar, dass noch etwas fehlt.

Die Rezepte, also Arbeitsanweisungen unterstützen auf der operativen Ebene. Hierarchisch gesehen, muss es noch etwas mit strategischer Ausrichtung darüber geben, um PizzBlitz zu verbessern. Prozesse sind der Schlüssel zum Erfolg. Doch bei näherem Hinsehen stellen sich Fragen:

- Wie können Prozesse die Organisation unterstützen?
- Welche Rolle spielt dabei eine Schildkröte?
- Und wie können Prozesse konkret zum Leben erweckt werden?

Marius hat Bauchgrummeln. Er befürchtet, dass er sich etwas eingefangen hat. Das Worst Case Szenario, dass etwas in der Küche mit der Hygiene nicht stimmt, bestätigt sich zum Glück nicht. Sein Bauchgrummeln kommt von der Prozessthematik. Er hat sich doch bewusst aus der Industriemühle verabschiedet, um sich selbst zu verwirklichen. Allerdings hat er mittlerweile gelernt, dass ein Unternehmen keine One-Man-Show ist. Es geht darum innerhalb der Organisation Wissen, Informationen und Unterstützung zur Verfügung zu stellen.

Er besinnt sich auf die Darstellung der Abläufe, wie er sie in seiner Tätigkeit als Entwicklungsingenieur angewendet hat: die Turtle-Grafik. Je länger er darüber nachdenkt, desto mehr macht es für ihn Sinn, die PizzBlitz-Prozesse genau in dieser Darstellungsform abzubilden. Alles was für die Abläufe innerhalb von PizzBlitz notwendig ist, findet in dieser Prozessbeschreibung ihren Platz.

Von der Schildkröte zum Prozess

Doch beginnen wir mit einer sehr elementaren Frage: Was ist ein Prozess?
Laut ISO 9000:2015 3.4.1 ist ein Prozess ein Satz zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten, der Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses verwendet.
Ein Prozess ist demnach ein:
• vom Kunden oder einem Ereignis,
• mit einer bestimmten Erwartungshaltung,
• bewusst oder unbewusst ausgelöster Vorgang.
Und ein Prozess:
• wird ausgelöst durch ein Ereignis oder
• durch den Output eines anderen Prozesses und
• endet in einem Ergebnis.

Aha – das war zwar informativ, aber wenig greifbar. Nähern wir uns dem Thema von einer anderen Seite. Seit langem hat sich eine Prozessdarstellung nach einem bestimmten Schema etabliert. Die sogenannte Turtle bzw. das Schildkröten-Diagramm. Manch einer zögert bei dieser Darstellung wegen dem Shit-in-Shit-out-Prinzip. Doch am Beispiel der Ei-Ablage kann man dieses Diagramm sehr gut und um einiges charmanter erklären.

Turtle-Diagrmm (nach Dr. med. Jörg Schwegler, QMB der Krankenhäuser Landkreis Freudenstadt gGmbH)

Mit diesem Diagramm werden entsprechende W-Fragen behandelt, um der Organisation und allen die dazu gehören das notwendige Wissen zur Verfügung zu stellen.
• Um welchen Prozess handelt es sich?
• Wer ist der Prozessverantwortliche?
• Was sind die Prozesseingaben (Input)?
• Was sind die Prozessergebnisse (Output)?
• Womit wird der Prozess realisiert (Betriebsmittel)?
• Wer ist an dem Prozess beteiligt und welche Fähigkeiten sind notwendig?
• Wie wird der Prozess gemessen (Kennzahlen)?
• Welche Risiken bestehen für den betrachteten Prozess?
• Wie wird der Prozess gesteuert (Vorgaben und Standards)?
• Welche Wechselwirkungen und Schnittstellen bestehen (hier ist auch die Betrachtung der Teilprozesse ein großes Thema)?

Die leichte Verständlichkeit der Turtle ermöglicht auch Mitarbeitern, denen die Prozessdenkweise neu ist , die verständliche Erfassung und Gestaltung von Prozessen. Eine klare Frage, eine klare Antwort und ein fester Platz an dem das Wissen verankert wird.

Zur Freigabe der Prozessbeschreibung werden einige Fragen gestellt.

• Ist der Prozess angemessen dokumentiert?
• Sind die Verantwortlichen benannt?
• Sind Wechselwirkungen und Schnittstellen identifiziert und dokumentiert?
• Wird der Prozess überwacht, analysiert und verbessert?
• Finden die Kundenanforderungen (extern und intern) ihren Platz?
• Werden Aufzeichnungen geführt?

Selbstverständlich wird auch hier wieder eine Vorlage erstellt. Wegen einiger Vorteile gegenüber anderen Dateiformaten, entscheidet sich das Team für ein HTML-Dokument. Da sich das Vorgehen mit zentraler Vorlagenerstellung und dezentraler Ausarbeitung etabliert hat, wird auch mit den Prozessbeschreibungen so umgegangen und die Workflows entsprechend gestaltet.

Prozessvorlage als HTML Dokument

Prozessvorlage als HTML Dokument

Prozessvorlage als HTML Dokument

Prozesse brauchen Verantwortliche

Ein Prozess benötigt verantwortliche Mitarbeiter, die sich strategisch und operativ im Prozess wiederfinden. Durch eine Funktion im HTML- Dokument kann hier direkt auf das Organigramm zugegriffen werden. Im Bereich der Unternehmensverwaltung werden sämtliche Mitarbeiterdaten wie Name, Abteilung, Gruppenzugehörigkeit, Telefonnummer, E-Mail usw. zentral gepflegt. Hier „holt“ sich das Dokument die benötigten Informationen. So werden sie bei Mitarbeiterwechseln, Abteilungsumbenennungen usw. ohne weiteren Aufwand ins Dokument übernommen, was den positiven Effekt hat, dass im Dokument nichts mehr manuell überarbeitet werden muss.

Inputs, Outputs, Schnittstellen und Wechselwirkungen sind Zentrale Punkte in der Prozessorientierung. Sie fördern das Verstehen des internen und externen Kunden/Lieferanten-Prinzips. Bildlich kann man sich die Wechselwirkungen als ein Spinnennetz vorstellen. Die Fäden sind Inputs und Outputs. Prozesse sind kleine Tautropfen, die am Spinnennetz hängen. Wird an einem Faden im Spinnennetz gezogen, bewegen sich die Tautropfen, die direkt oder indirekt am Faden hängen. So gibt es Tröpfchen, die sich mehr oder weniger bewegen. Je nachdem an welchem Faden gezogen wird und wie stark.

Als Hilfestellung wurde dieProzessbeschreibung noch einmal granularer aufgeteilt:
• Vorgehen – wie machen wir es?
• Grund – warum machen wir es so?
• Folge – was passiert, wenn wir es so machen, was passiert, wenn wir es nicht so machen?

Zudem wurde die Option eines Flowcharts eingebaut. Funktionen wie die Verbindung zu Normen und Anforderungen undmitgeltenden Unterlagen werden erwähnt und jeweils an anderer Stelle gepflegt.

Risiken/Chancen undKennzahlen. An diesen Themen scheiden sich die Geister. Ist es notwendig zu jedem Prozess Risiken/Chancen und Kennzahlen zu erfassen? Läuft man Gefahr zwangsweise nach Risiken zu suchen, wo keine sind? Bedeutet ein "Risiko", dass eine FMEA erstellt werden muss?

Was helfen Kennzahlen an jedem Prozess, deren Erfassung und Auswertung einen größeren Aufwand bedeutet, als die Durchführung des Prozesses selbst? Hängt man an jeden Prozess (hier kommen schnell 300-400 Prozesse, unabhängig von der Unternehmensgröße zusammen) eine Kennzahl, ist man irgendwann das am besten ausgewertete Unternehmen. Dafür kann man Insolvenz anmelden, da für jeden Durchführer eines Prozesses drei bis vier Kennzahlenerfasser und -Auswerter benötigt werden. Zwangsweise ausgedachte Kennzahlen haben auch oft den Nachteil, dass bis drei Stellen nach dem Komma erfasst werden soll, ohne zu wissen, ob die drei Stellen hinter dem Komma überhaupt stimmen.

Vernunft und Relevanz sind hier wichtige Punkte. Kennzahlen gehen Hand in Hand mit den Zielen. Sie sollten also in einem klaren Bezug zueinander stehen.
Risiken sollten im Zusammenhang mit der Vision und den interessierten Parteien betrachtet werden.

Kennzahlen und Risiken können ein sehr gutes Mittel zur strategischen Unternehmenssteuerung sein. Falsch interpretiert können sie zu Geldvernichtungsmaschinen mutieren. Auch in der Norm steht nirgends zu finden: Erfassen Sie panisch Risiken, die es nicht gibt und Kennzahlen, die nichts aussagen. Leider gibt es nirgendwo einen Schalter „zielverfehlenden Datenmüll dem Recycling zuführen“. Daher ist hier Vorsicht und Fingerspitzengefühl geboten.

Egal was man für eine Meinung zu Risiken und Kennzahlen hat, sie finden ihren Platz in den Prozessbeschreibungen.

Eine klare Aufteilung welcher Teil der Prozessbeschreibung von welchem Mitarbeiter befüllt wird, kann nicht pauschal vorgenommen werden. Sicherlich macht ein Normenabgleich dort Sinn, wo die Normenkenntnis sitzt. Auch Ziele, Risiken und Kennzahlen können eher strategischer Natur sein. Die Beschreibung der Prozesse sollte nach Möglichkeit immer in operativer Hand liegen, da dort das Knowhow des Unternehmens sitzt. Also auch hier wieder eine Mischung aus zentral und dezentral. Eine aktive Zusammenarbeit aus Führung und Mitarbeitern – Betroffene werden zu Beteiligten.

Die Vorlage wird zum Leben erweckt

Frustriert kommt Christiane Nadel, Leiterin der Buchhaltung, angelaufen und kippt einen riesen Haufen Briefe in die Feuerstelle. Sie fängt an zu zündeln und möchte den Papierhaufen in Brand setzen.

„Halt Christiane, was machst du da?“, ruft Franca.

„Das sind alles liegengebliebene Rechnungen. Ich habe mitbekommen, dass ihr euch gerade Gedanken darüber macht, wie wir Abläufe abbilden. Wie wäre es damit den Umgang mit Rechnungen zu beschreiben? Uns geht permanent Skonto flöten und manche Lieferanten äußern deutlich ihren Unmut. Wir müssen uns unbedingt darum kümmern, dass wir alles pünktlich bezahlen. Das geht ganz schön an die Substanz. Ich bin mittlerweile wirklich urlaubsreif!“
Gesagt – getan. Christiane wird gleich zum Interview gebeten und gemeinsam erstellen sie den ersten Prozess zur Rechnungsprüfung.

Prozess zur Rechnungsprüfung

Das war einfacher als gedacht. Gemeinsam mit Franca wurde der Prozess ruck, zuck erstellt. An manchen Punkten hat Christiane ein wenig Hilfe benötigt, aber durch die kommentierte Vorlage war meist klar, was wo hingehört.

„Schnappt euch am besten gleich Calina aus dem Personalmanagement und baut den Urlaubsprozess auf“, sagt Christiane und geht Rechnungen begleichen.

Calina hat Zeit und so wird auch dieser Prozess sogleich ausgearbeitet.

Urlaubsantrag

Prozess zum Urlaubsantrag

Prozessbeschreibung zum Urlaubsantrag

Prozess zum Urlaubsantrag

Nachdem Christiane alle Rechnungen beglichen hat, reicht sie als erste Mitarbeiterin den wohlverdienten Urlaub ein.

Da klingelt das Telefon von Franca. Klaus Schuster, der Filialleiter von Darmstadt Weiterstadt, lässt seinem offensichtlichen Unmut freien Lauf: „Was macht ihr da überhaupt? Jetzt ist alles viel schwerer als vorher. Und überhaupt diese Workflows! Warum soll ich denn ein Rezept plötzlich prüfen lassen? Bisher war doch auch alles in Ordnung. Wir konnten machen was wir wollten und jetzt ist alles so kompliziert!“

Franca hört sich Klaus bedenkengespickten Wortschwall an und versichert ihm, sich etwas einfallen zu lassen. Bei aller Kritik hält sie die Workflowfahne nach oben und erklärt, dass dies alles im Sinne der Kundenzufriedenheit und der Qualität elementar wichtig ist. Die Rückfrage bei den anderen Filialleitungen ergibt, dass sie BITqms als eine Bereicherung und Entlastung wahrnehmen, dass sie aber auch nichts dagegen hätten, eine reduzierte Darstellung des Systems bereitstellen zu können. Auch das Handling der Papierformulare ist etwas sperrig. Diese Hinweise nimmt Franca gerne mit.

Wieder recherchiert sie und findet interessante Lösungen. Was sie findet und wie die Lösungen aussehen, können Sie demnächst hier lesen…

Unternehmensinformation

Bitworks GmbH

Dörrwiesenweg 23
DE 64823 Gross-Umstadt
Tel.: 06078 78059-0
Fax: 06078 78059-23

Internet:www.bitworks.net
E-Mail: info <AT> bitworks.net



Pizzblitz - Q-Fiction

Die Serie "PizzBlitz - Management mit System" beschreibt die Geschichte der Freunde Marius und Luisa, die sich entschließen, eine Pizzeria zu übernehmen, zu führen und zu optimieren. Dabei stoßen Sie auf eine Vielzahl von Herausforderungen: Dokumentation, Prozesse, Mitarbeiter, Standorte, Qualität, Kunden und Lieferanten.

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