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QZ 03/2017

Aus der Krise zu neuer Stärke

Wie Qualitäts- und Compliance-Management gegen Betriebsrisiken antreten

Manchmal können die ausgefeilteste Qualitätssicherung und das beste QM-System ein florierendes Unternehmen nicht vor einer ernsten Krise bewahren. Diese Erfahrung machte ein österreichischer Hersteller von Pflanzenschutzmitteln, der ohne Vorwarnung einer selbst verursachten Umweltkatastrophe gegenüberstand. Nach Einführung eines Compliance-Management-Systems unter dem Dach des Qualitätsmanagements ist das Unternehmen heute wieder ein starker Spieler im globalen Markt.

Mitte Oktober 2012 steht das Management der Kwizda Agro GmbH unter massivem Druck der Öffentlichkeit. Fast täglich wird das Unternehmen mit unappetitlichen Schlagzeilen konfrontiert. Die Medien berichten über einen Grundwasserskandal und fahrlässige Umweltverschmutzung durch das Werk am Standort Leobendorf. Die Unternehmensführung muss reagieren. Und sie entscheidet sich dafür, eine umfassende Compliance-Offensive zu starten. Deren Ziel ist es, den Umweltschaden zu sanieren und – mindestens ebenso wichtig – die Reputation des Unternehmens wiederherzustellen.

Zu diesem Zeitpunkt war sich das Management bewusst, dass es relativ spät mit einer nachhaltig wirksamen Aufarbeitung des Schadens begonnen hatte. Umso offensiver musste es sich mit dem Problem auseinandersetzen, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens vor den Stakeholdern und insbesondere vor der interessierten Öffentlichkeit wiederherzustellen. Völlig ausgeschlossen war es, einer verbreiteten Compliance-Todsünde zu folgen: Wenn bei uns ein Compliance-Verstoß passiert, sitzen wir das Thema aus – Medien sind vergesslich.

Allen war klar: Es würde nicht ausreichen, den Umweltschaden ausschließlich mittels technischer Maßnahmen zu sanieren. Vielmehr müssten auch Zeichen gesetzt werden, dass sich die Unternehmenspolitik gewandelt habe. Doch wie sollte das bewerkstelligt werden?

Im Zuge der darauf folgenden Überlegungen wurden von der Unternehmensleitung vier Säulen definiert, die das Sanierungsprogramm der kommenden Jahre tragen sollten:

  • Technische Maßnahmen: Start eines auf mehrere Jahre anberaumten, kostspieligen Sanierungsverfahrens (Aktivkohlereinigung, Einkapselung des Werksgeländes als Präventivmaßnahme gegen zukünftige Verunreinigungen et cetera).
  • Juristische Aufarbeitung: vor allem durch eine (umwelt-)strafrechtliche Aufarbeitung.
  • Verbesserung Aufbauorganisation: durch eine Neuausrichtung der Organisation, Veränderungen im Management und neue Unternehmensziele.
  • Verbesserung Ablauforganisation: mittels Implementierung und Zertifizierung eines integrierten Managementsystems (gemäß ISO 9001, ISO 14001, EMAS, OHSAS), eines systematischen Risikomanagements sowie eines Compliance-Management-Systems und dessen Integration in die neue Aufbauorganisation.

Passen Compliance-Management und QM unter ein Dach?

Die Compliance-Anforderungen an Kwizda Agro (insbesondere an das Werk Leobendorf) stammen zu einem Großteil aus anlagen- und umweltrechtlichen Rechtsquellen sowie aus brachenüblichen technischen Standards, sind also zum überwiegenden Teil technisch geprägt. Die Einführung des Compliance-Management-Systems sollte mit der Implementierung des integrierten Managementsystems (zu dessen Kernaufgaben auch die Legal Compliance zählt) einhergehen. Deshalb entschied die Unternehmensführung, die (technischen) Compliance-Agenden der neu geschaffenen Stabstelle Qualitätsmanagement zuzuordnen. Diese neue Abteilung sollte mit den folgenden Aufgabenbereichen betraut werden:

  • Allgemeine Beratung beziehungsweise Koordination: Die Stabstelle soll die Geschäftsbereichsleitung und die Werkleiter der drei Werke in allen technisch-rechtlichen Belangen beraten und im Schriftverkehr mit Behörden und anderen Interessenparteien (zum Beispiel Nachbarn, Umweltorganisationen) unterstützen. Bei Neu- und Umbauprojekten übernimmt die Stabstelle gemeinsam mit der technischen Projektleitung koordinierende Aufgaben, wie zum Beispiel die Einholung von Gutachten und die Beauftragung von Überprüfungen.
  • Durchführung und Koordination von Prüfungen: Einzelne Aufgabenbereiche, wie die periodische Überprüfung von Anlagen und Anlagenteilen sowie die Arbeitssicherheits- und Abfallagenden, werden der Stabstelle gänzlich übertragen.
  • Koordination der Risikobeurteilung von Anlagenänderungen und Prozessänderungen: Bei Änderungen von Anlagen und (technischen) Prozessen koordiniert die Stabstelle die umfassende Risikobeurteilung mittels Einsatz branchenüblicher Methoden (zum Beispiel Hazard and Operability Study, HAZOP).
  • Systematische Identifikation und Beurteilung von Rechtsänderungen: Ein weiterer Aufgabenbereich der Stabstelle sind die systematische Identifikation von Rechtsänderungen und von technischen Branchenstandards (mit Unterstützung eines externen Rechtsänderungsdienstes), deren Beurteilung auf Relevanz sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung.
  • Bearbeitung von Compliance-Fällen: In seltenen Fällen (zum Beispiel Auftreten von Schadensfällen oder Grenzwertüberschreitung bei Messungen) koordiniert die Stabstelle die umfassende Aufarbeitung der Abweichungen mittels des Einsatzes von einschlägigen Methoden des Qualitätsmanagements zur Fehlerursachenanalyse und zur Ableitung von Korrektur- und vorbeugenden Maßnahmen. Das Abarbeiten und die Dokumentation dieser Maßnahmen erfolgen im Rahmen der implementierten Software für integriertes Management (IMS-Software).
  • Durchführung von Compliance-Audits: Compliance-Audits werden im Rahmen der integrierten Prozessaudits durchgeführt. Es wird angestrebt, sämtliche Compliance-relevanten Prozesse (Angebotswesen, Beschaffung, Produktionsplanung und -vorbereitung, Produktion, Logistik und Supportprozesse wie Instandhaltung und Projektmanagement) zumindest einmal pro Jahr zu auditieren.
  • Systematische Neuorganisation und elektronische Datenaufbereitung und -verwaltung: Die gesamte technische und behördliche Dokumentation (Projektunterlagen, Pläne, Bescheide, Behördenkorrespondenz, Gutachten, Prüfnachweise et cetera) wird systematisch (anlagenbezogen und chronologisch) organisiert und in einer Datenbank (spezifische Indexierung, OCL-Texterkennung) abgelegt. Auflagen (etwa zu wiederkehrenden Prüfpflichten) aus Bescheiden von Arbeitsmitteln, Betriebsmitteln oder Anlagen werden in der IMS-Maßnahmensoftware beziehungsweise im SAP-System (Modul PM) verwaltet (Bild 2). Die eingesetzten Softwarebausteine stammen von SAP PM (Plant Management für Instandhaltung), Consense (Software für Qualitätsmanagement und Maßnahmenmanagement), Saperion beziehungsweise Lexmark (ECM-Datenbanklösung zur Ablage von Nachweisdokumenten – customized) sowie Gutwin (Online-Rechtsdatenbank).
  • Compliance-Informations- und Berichtswesen: In zweimonatlichen Meetings wird mit der Führungsorganisation der Werke (Werkleitung und Stabstellen) über Rechtsänderungen und deren Bewertung, aktuelle Compliance-Vorfälle (zum Beispiel Umweltvorfälle und deren Aufarbeitungsstatus) und Compliance-relevante Kennzahlen diskutiert. Das Compliance-Berichtswesen erfolgt monatlich im Rahmen des Werkreportings. Die Compliance-Strategie wird jährlich im Zuge einer Management-Review bewertet und gegebenenfalls angepasst.

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In diesem Video stellen Dr. Iris Bruns und Dr. Stephan Killich die Software von ConSense vor, die auch Teil der Compliance-Lösung bei Kwizda Agro ist.

Welche Aufgaben hat die Abteilung QM und Compliance?

Die Abteilung Qualitätsmanagement und Compliance war von Beginn an fachlich und disziplinarisch der Geschäftsbereichsleitung zugeordnet. Dieser sind auch die Werke von Kwizda Agro unterstellt. Die Aufgaben der neuen Abteilung umfassen auch übergeordnete Themenkomplexe wie die Erstellung, Verwaltung und Weiterentwicklung des integrierten Managementsystems, die Verantwortung für das Schulungsmanagement gemeinsam mit den Werkleitungen und den Fachabteilungen (Stabstellen) sowie die Verantwortung für die technische Legal Compliance der Werke. Daneben sind in der Muttergesellschaft noch eine klassische Internal-Audit- sowie eine Rechtsabteilung verankert.

Die Abteilung Qualitätsmanagement und Compliance übt gegenüber den Fachabteilungen (zum Beispiel Instandhaltung, Engineering im Bereich der Legal Compliance) Richtlinienkompetenz aus. Die Messung der Zielerreichung erfolgt quantitativ mittels Instrumenten des klassischen Performance-Managements. So wird beispielsweise der Erfolg der gesetzten Korrekturmaßnahmen nach Abweichungen quantitativ gemessen.

Wie baut man eine Compliance-Abteilung auf?

Der Einführung einer neuen Abteilung "Qualitätsmanagement und Compliance" nach Auftreten des Schadenfalls ging eine umfassende Organisationsanalyse voraus: Die Defizite der alten Aufbauorganisation wurden schonungslos diskutiert und unterschiedliche Verbesserungsszenarien für die Neuorganisation entwickelt.

Der Entscheidung, die Compliance-Agenden in einer eigenen, der obersten Leitung unterstellten Abteilung gemeinsam mit den Agenden des integrierten Managementsystems anzusiedeln, wurde aufgrund einer Stakeholder-Analyse getroffen: Aufgrund der Vielfalt und der erforderlichen Geschwindigkeit an abzuarbeitenden Themenstellungen sowie der gleichzeitigen Exponiertheit der Organisation in den Medien wurde der Aufbau einer Abteilung Qualitätsmanagement und Compliance zur Chefsache erklärt.

Vor der personellen Besetzung der Abteilung wurden zunächst die für die Steuerung der Abteilung erforderlichen Governance- und Steuerungsinstrumente definiert. Außerdem wurden allgemeine Zielvorgaben an die Abteilung formuliert sowie ein generischer Aufgabenkatalog erstellt und Schnittstellen zu anderen Abteilungen festgelegt.

Die Zuordnung der Aufgaben zu Prozessen beziehungsweise die Erstellung von Arbeitsplänen erfolgten durch die Abteilungsleitung – diese war auch für das Recruiting der Mitarbeiter zuständig. Die Steuerung der Abteilung geschieht zu jeweils 50 Prozent durch qualitative beziehungsweise quantitative Zielvorgaben. Der regelmäßige Austausch mit der Linienorganisation und mit den anderen Fachabteilungen findet in zweimonatlichen Meetings statt.

Welche Lehren wurden aus der Krise gezogen?

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Krisenbewältigung war das glaubhafte Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Compliance: Durch die ständige Wiederholung der Bedeutung des Themas in Informationsveranstaltungen und über die unternehmensinternen Kommunikationskanäle, wie Intranet und Unternehmenszeitung, sowie die Äußerungen der Presseabteilung in den Medien wurde Compliance im Bewusstsein aller Mitarbeiter und Führungskräfte und in den täglichen Abläufen nachhaltig verankert und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Compliance-Spielregeln strikt einzuhalten, gesteigert.

Das Bekenntnis zu Compliance muss jedoch laufend erneuert beziehungsweise ständig kommuniziert werden. Dazu sind wiederum eine offene Kommunikationskultur und eine offensive Informationspolitik der Unternehmensleitung gegenüber den Mitarbeitern unverzichtbar.

Dennoch muss als wesentliche Lehre aus dem Schadenfall das so häufig strapazierte Vorsorgeprinzip wiederholt werden: Schäden für die Umwelt können bestmöglich durch präventive Maßnahmen vermieden oder so weit als möglich eingeschränkt werden.

Wie wird man Compliance-Manager?

Angewandtes Compliance-Know-how, insbesondere technisches Compliance-Know-how (das heißt die Kenntnis der korrekten Anwendung von Gesetzen, Verordnungen, Normen und Branchenstandards) kann nicht an Universitäten oder Fachhochschulen erworben werden. Vielmehr setzt es eine langjährige praktische Auseinandersetzung mit der Materie voraus. Auch eine technische beziehungsweise juristische Ausbildung ist nicht eine zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung von Compliance-Aufgaben. Dennoch kann eine technisch-naturwissenschaftliche Ausbildung eine gute Grundlage sein.

Zielführend sind jedenfalls Zusatzausbildungen zum Qualitätsmanager, zum Risikomanager oder zur Fachkraft für Arbeitssicherheit. Wichtiger sind jedoch neben einer generalistischen Haltung zur Aufgabe die ständige Bereitschaft zur Weiterbildung und Flexibilität im Umgang mit der Rechtsmaterie. Denn diese ist einem permanenten Wandel unterworfen.

Bei heiklen juristischen Fragestellungen (zum Beispiel der Auslegung von Rechtsnormen) wird auch ein erfahrener Compliance-Manager nicht umhinkommen, die Expertise eines Fachjuristen in Anspruch zu nehmen.

Umweltkrise ohne Ankündigung – ein Compliance-Fall

August 2010: Seit Monaten werden die Budgetzahlen übertroffen, mehrere Neukunden können gewonnen werden, die Expansion des Geschäftsbereichs in neue Märkte steht gerade bevor. Die 2008 in Betrieb genommenen neuen Anlagen haben dem Hersteller von Pflanzenschutzmitteln am Standort Leobendorf in Österreich neuen Schwung verliehen und zu einem Rekordergebnis verholfen. Die geschäftliche Situation des Agrarmittelherstellers Kwizda Agro könnte kaum besser sein.

13. August 2010: Ein Mitarbeiter bemerkt beim Auspumpen eines mit Regenwasser vollgelaufenen Aufzugsschachts, dass das Wasser rot gefärbt ist. Ein Pestizid? Der Vorgesetzte wird gerufen und eine Inspektion des benachbarten Abwassersammeltanks veranlasst. Die Inspektion ergibt ein undichtes Abwasserrohr im Einmündungsbereich des Abwassertanks. Die Behörde wird informiert, der Abwassertank ausgepumpt und außer Betrieb genommen.

August 2010 bis Oktober 2012: In den Folgemonaten werden zwar einige Sanierungsarbeiten an den undichten Leitungen vorgenommen, jedoch keine umfassende Sanierung des Abwassersystems. Doch dann weisen Grundwasserproben einer Umweltschutzorganisation nach, dass im Nahbereich des Werks Pestizide in erhöhter Konzentration vorliegen. Diese Pestizide werden nachweislich im Werk produziert. Wissenschaftliche Untersuchungen ergeben schließlich, dass circa 5 km² des Grundwasserkörpers Korneuburger Bucht unterhalb von Leobendorf mit etwa 69 kg Pestiziden verseucht sind.

2013 bis heute: Die Organisation von Kwizda Agro wird grundlegend überdacht, eine neue Abteilung "Qualitätsmanagement und Compliance" geschaffen und das Grundwasser systematisch gereinigt.

Fazit: Kwizda Agro geht gestärkt aus der Krise hervor.

  • Bis Ende Dezember 2016 sind circa 98,9 Prozent der berechneten Verunreinigungen entfernt – dies entspricht circa 64 kg Wirkstoff. Dafür wurden circa 6 Mio. m3 Grundwasser über Aktivkohlefilter gereinigt. Dies entspricht einem Würfel mit einer Seitenlänge von 180 m oder dem 2,4-fachen Inhalt der Cheops-Pyramide.
  • Die Werksumschließung zur Verhinderung zukünftiger Schadensfälle bleibt mit einer Pumprate von bis zu 6 l/s in Betrieb.
  • Ein Legal-Compliance-System wurde implementiert, gemäß ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 und EMAS zertifiziert und wird laufend verbessert.
  • Das Kundenvertrauen konnte weitgehend wiederhergestellt werden. Umsätze bei sensiblen Kunden nehmen wieder zu, betriebswirtschaftliche Ziele analog der Zeit vor 2010 werden wieder erfüllt oder sogar übertroffen.

Autor:
Chris Muri, geb. 1972, ist Qualitätsmanager des Geschäftsbereichs Tolling in der Kwizda Agro GmbH. Seine Aufgaben sind die Koordination und Weiterentwicklung der Qualitäts- und Compliance-Agenden im Unternehmen. Den Geschäftsbereich mit zwei Produktionsstandorten hat er zur Zertifizierung nach den Standards ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 sowie EMAS geführt.

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c.muri <AT> kwizda-agro.at

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