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QZ 07/2018

Qualität muss vorgelebt werden!

Warum sich der Qualitätsgedanke noch nicht überall etabliert hat

Wenn man Führungskräfte fragt, was sie über die Norm ISO 9001:2015 wissen, dann werden meist zwei Punkte genannt: QM-Beauftragter (QMB) und QM-Handbuch sind nicht mehr notwendig. Verkannt wird dabei, dass Aufgaben und Verantwortung aufseiten der Führung deutlich zugenommen haben. Heute ist jeder Vorgesetzte sein eigener QMB und verantwortlich für Aufstellung und Einhaltung der Qualitätsziele.

Prof. Dr.-Ing. Horst Quentin (© privat)

Prof. Dr.-Ing. Horst Quentin (© privat)

Prof. Dr.-Ing. Horst Quentin war Leiter des zentralen Qualitätswesens bei einem großen Automobilzulieferer. Anschließend wurde er Inhaber des Lehrstuhls für Qualität am Institut für Industrial Engineering an der Universität Stellenbosch/Süd Afrika. Bis 2006 war er bei der GFQ Akademie in Rheinböllen Berater für Qualitätsmanagement.

Dazu kommt eine weitere Hürde für das Management, die Einführung des "risikobasierten Denkens". Am besten nimmt man sich zur Information darüber den Abschnitt 6 "Planung" von ISO 9001:2015 vor, in dem die Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen festgelegt werden. Demnach muss jede Organisation im Rahmen ihres QM-Systems die Risiken und Chancen bestimmen, denen es zu begegnen gilt. Innerhalb des QM-Systems müssen alle Chancen genutzt werden, die die gewünschten Auswirkungen von eingeleiteten Aktivitäten verstärken bzw. unerwünschte Auswirkungen verhindern oder zumindest verringern. Für die Führungskräfte ergibt sich die Aufgabe, das Qualitätsbewusstsein im Unternehmen zu stärken und die qualitätsbezogene Zusammenarbeit zu fördern.

Führungsaufgabe ist es ...

Ursache für "Nicht-Qualität" ist in vielen Unternehmen ein abteilungsbezogenes Silodenken. Es fehlt an einem "Wir-Gefühl", die Bereiche ziehen nicht an einem Strang. Man geht lieber auf die Suche nach Schuldigen in anderen Bereichen, anstatt Qualitätsprobleme gemeinsam zu lösen oder sie vorausschauend zu vermeiden. Im Regelfall führt diese Vorgehensweise zu einer unbefriedigenden Zusammenarbeit der Bereiche und Hierarchieebenen, viele Gelegenheiten für Verbesserungen gehen verloren. Hier ist das (Top-)Management gefordert, Mauern zwischen den Abteilungen niederzureißen und ein Gemeinschaftsgefühl aufzubauen.

In dem wichtigen Abschnitt 6.2 der Norm "Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung" wird vorgeschrieben, dass Qualitätsziele für alle relevanten Funktionen, Ebenen und Prozesse festgelegt werden müssen. Dies ist ohne übergeordnete Ziele des Unternehmens, die vom Top-Management vorgegeben werden müssen, nicht möglich. Grundsätzlich gilt die Regel, dass übergeordnete Ziele aus der von der Führung vorgegebenen Qualitätspolitik abgeleitet werden. Diese übergeordneten Ziele müssen messbar sein, überwacht und vermittelt werden. Dies kann nur durch großes Engagement der Führung für Qualität erreicht werden.

Speziell auf die Aufgabe des Managements wird im Abschnitt 7 "Unterstützung" noch einmal eingegangen: "Für den Aufbau, die Unterhaltung und Verbesserungen eines QM-Systems sind von der Organisation die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen." Dies gilt sowohl für das einzusetzende Personal, die zu schaffende Infrastruktur als auch für die Prozessumgebung.

... Qualitätsziele zu definieren und zu erreichen

Bisher ist es nicht durchgehend gelungen, das Top-Management für die Ideen des Qualitätsmanagements zu begeistern. Wichtiger scheint oft die Frage, ob Qualität, Kosten oder Lieferfähigkeit höhere Priorität genießen. Selbst mit dem Hinweis, dass "gute" Qualität weniger kostet als "schlechte", steht die Führung den Ideen des Qualitätsmanagements häufig abwartend gegenüber. Dabei zeigen Untersuchungen, dass die Kosten mangelnder Qualität zwischen drei und sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der vergangenen drei Jahre liegen können.

Grundsätzlich herrscht beim Management die Meinung vor, dass "gute" Qualität Geld kostet. Vielfach mangelt es den Führungskräften sowohl am Qualitätsbewusstsein als auch am Willen, ihre Rolle als Qualitätsverantwortliche für alle sichtbar wahrzunehmen. Deshalb bleibt der Aufruf an die Unternehmensleitungen: Nehmen Sie Ihre Aufgaben im Rahmen des Qualitätsmanagements wahr und Ihre Führungskräfte für alle sichtbar in die Pflicht! Dies ist nur möglich, wenn Qualität kompromisslos vorgelebt wird – jeden Tag aufs Neue.

2 Kommentare
  • 02.08.2018 von Sehr geehrter Herr Klingsporn,

    über Ihre Zustimmung zu dem leidigen Thema der fehlenden Unterstützung durch das (Top-)Management habe ich mich sehr gefreut. Sicher ist die direkte Kommunikation mit den betroffenen Managern und Prozessverantwortlichen ein Schritt, diese einzubeziehen. (Ich ziehe vor, von „Zuständigkeit“ zu sprechen statt von „Verantwortlichkeit!“. Verantwortlichkeit stößt viele Leute ab!) Es fehlte mir nur das Interesse der Manager an einer dauerhaften Unterstützung. Mir hat dabei oft geholfen, auf die Kosten schlechter Qualität hinzuweisen. Aber da stand mir oft die Definition von „Qualitätskosten“ im Wege, und ich bin froh, dass wir heute von „Kosten schlechter Qualität“ reden.
    Zu den von Ihnen genannten Widerständen im kaufmännischen Bereich habe ich versucht, ein „Wir-Gefühl“ zu erzeugen, da wir Techniker oft an dem schlechten Verhältnis zu unseren Kaufleuten selbst schuld sind. Nur „Wir“ (und dazu zählen nicht nur die Kaufleute) sind in der Lage den Kunden zufrieden zu stellen bzw. zu begeistern. Darum unterstütze ich Ihren Vorschlag, in der fachlichen Ausbildung auf diese Problematik einzugehen, und das bei viel Kenntnis der Praxis.
    Nochmal Dank für Ihre netten Worte, und ich wünsche Ihnen (und mir) viel Erfolg bei unseren Bemühungen.

    Mit freundlichen Grüßen
    Horst Quentin

  • 09.07.2018 von Qualitätskultur (Q-Gedanke) muss fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein

    Sehr geehrter Herr Prof. Quentin, mit den Ausführungen im obigen Artikel sprechen Sie vielen Q-Managern, auch mir, aus dem Herzen. Das Management ist sich nicht immer voll bewusst, welche Verantwortung, welche Vorbildrolle sie inhaltlich qualitativ im Ablauf der Prozesse bzgl. dem QM-System tragen bzw. wahrnehmen müssen. Ich habe diese Situation als Q-Manager Qualitätssicherung in der Produktion und später als QMB im Unternehmen erleben dürfen. Die aktuelle Edition der 9001 bringt die bestehende Rolle und hohe Verantwortung der Prozessverantwortlichen (Eigner) zum QM-System klar und deutlich zum Ausdruck. Für mich war das Ganze immer eine Frage der direkten Kommunikation mit davon betroffenen Managern und Mitarbeitern. Eine Vorverurteilung habe ich bzgl. Betroffener nie vorgenommen. Es wurden immer die möglichen Ursachen für das bestehende - auch kritische - Verhalten zur Norm und dem QMS hinterfragt. Die von Ihnen im Artikel genannten Erfahrungen kann ich voll bestätigen. Verständnisprobleme gab es, wenn auch in differenzierter Form, u. a. im kaufmännischen Bereich (Verkauf, Handel). Dabei habe ich die Erfahrung machen können, dass eine feste, aktive und systembedingte Einbeziehung von Mitarbeitern, Managern, z. B. bei bestehenden Reklamationen (Automotive, Windenergie, kostenintensiv) in der Ausübung von Q-Methoden zur Fehlererkennung/-beseitigung (Ursache, Analyse, Abstellmaßnahmen) sehr hilfreich bzgl. Verständnis waren. Auch Schulungen in den Fachbereichen zu Veränderungen im System haben genauso dazu beigetragen wie interne Audits. In der fachlichen Ausbildung (Mitarbeiter, Manager) sollte es zu diesem Thema (Qualitätsanforderungen, warum?) mehr Praxisnähe geben.
    Freundliche Grüße
    Frank Klingsporn
    Dipl.-Ing. (FH) Maschinenbau
    Q-Manager (lj. QMB) , Pensionär

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