nach oben
Meine Merkliste
Ihre Merklisteneinträge speichern
Wenn Sie weitere Inhalte zu Ihrer Merkliste hinzufügen möchten, melden Sie sich bitte an. Wenn Sie noch kein Benutzerkonto haben, registrieren Sie sich bitte im Hanser Kundencenter.

» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.
Ihre Merklisten
Wenn Sie Ihre Merklisten bei Ihrem nächsten Besuch wieder verwenden möchten, melden Sie sich bitte an oder registrieren Sie sich im Hanser Kundencenter.
» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.

« Zurück

Ihre Vorteile im Überblick

  • Ein Login für alle Hanser Fachportale
  • Individuelle Startseite und damit schneller Zugriff auf bevorzugte Inhalte
  • Exklusiver Zugriff auf ausgewählte Inhalte
  • Persönliche Merklisten über alle Hanser Fachportale
  • Zentrale Verwaltung Ihrer persönlichen Daten und Newsletter-Abonnements

Jetzt registrieren
Merken Gemerkt
QZ 06/2019

Wer braucht denn so etwas?

Warum neue Managementmethoden gute Köpfe nicht ersetzen

Schon 1996 habe ich eine Darstellung des Amerikaners Richard T. Pascale aufgegriffen und fortgeschrieben, in der die zahlreichen Managementmethoden und deren Auf und Ab deutlich gemacht werden. Darunter sind viele Vorgehensweisen, die auch heute noch ihren Wert besitzen: Kaizen, KVP, Benchmarking, Kanban, Total Quality Management (TQM), Simultaneous Engineering oder auch Lean Production sind noch immer weit verbreitet.

Doch wer spricht heute noch von Segmentierung oder von Fraktaler Fabrik? Selbst von der Balanced Score Card (BSC) hört man nur noch wenig. Dies heißt allerdings keineswegs, dass die genannten Methoden ersetzt worden wären. Wenn man etwa an die BSC denkt, so wurde kennzahlenbasierte Unternehmensführung schon immer betrieben. Was wäre auch falsch, wenn man ein Ziel vor Augen hat, sich die passende Strategie zu eigen macht und die entsprechenden Schritte wählt, deren Erfolg sich unter Nutzung von Kennzahlen beschreiben lässt. Was mich im Zusammenhang mit der BSC allerdings stört, ist die Tatsache, dass sie sich in acht von neun Kriterien im EFQM-Modell wiederfindet, ohne dass dies in der Beschreibung der BSC überhaupt erwähnt wird! So werden Chancen grundlegender Natur, nämlich die bereits vorhandenen Erkenntnisse sinnvoll zu ergänzen und damit gemeinsam zu nutzen, vertan.

© privat

© privat

Herbert Schnauber, vormals Professor und Lehrstuhlinhaber am Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum, ist im Auftrag des DGQ-Vorstands Herausgeber der QZ. Als langjähriges Vorstandsmitglied der DGQ bezieht er Stellung zu aktuellen Qualitätsthemen. Seine Kontakte zu zahlreichen Organisationen der Industrie, des Handels, der Dienstleistung und des öffentlichen Dienstes erlauben ihm einen unverstellten Blick hinter die Kulissen.

Managementmoden bedienen sich ...

En vogue sind heute Agiles Management, Scrum oder auch Design Thinking, um nur drei von vielen neuen methodischen Ansätzen zu nennen. Doch wodurch unterscheiden sich diese eigentlich im Kern von Teamarbeit? In den diesbezüglichen Erklärungen findet man beispielsweise, dass Scrum auf multidisziplinär besetzte (Entwicklungs-)Teams setzt, die zwar eine klare Zielvorgabe bekommen, für die Umsetzung jedoch allein zuständig sind. Agiles Management bedeutet, den Mitarbeitern mehr Vertrauen, mehr Verantwortung, mehr Selbstbestimmung zu geben. Und Design Thinking schließlich nutzt in „offenen Räumen mit ausreichend Platz“ die Möglichkeit, dass Teams produktiver arbeiten und zum Wandel der Unternehmenskultur beitragen. Den genannten Methoden gemeinsam ist, dass hier nicht ein Einzelner agiert, sondern Teams das Ergebnis deutlich verbessern können.

Es fällt mir allerdings schwer, beispielsweise in Design Thinking eine neue Methode zu erkennen, da wir bereits vor mehr als dreißig Jahren Produktdesign in Kreativ- und Innovationsprozessen zur Best-Gestaltung von Industrieanlagen und -gütern genutzt haben. Bei der Betrachtung verschiedener Bezeichnungen für ähnliche Vorgehensweisen werde ich unwillkürlich an eine Aussage des ehemaligen Siemens-Kommunikationsleiters Eberhard Posner erinnert, der sich wie folgt äußerte: „Die meisten Managementbücher werden geschrieben, weil sich irgendjemand einen Namen machen möchte. Und der nimmt dann etwas, das schon bekannt ist, fügt noch ein, zwei Aspekte hinzu, gibt dem Ganzen einen klingenden Namen, und schon hat er eine neue Managementmethode erfunden.“

... meist bei bewährten Managementmethoden

Warum also immer wieder auf neue, angeblich todsichere Methoden aufspringen, wenn in der Organisation die gerade praktizierte Methode keineswegs als ungeeignet erkannt wurde. Weniger Hektik und Zeitgeist dürften die Mitarbeiter weit mehr überzeugen! Geboten ist eine Unternehmenskultur, die Kreativität und Innovation zulässt, die den Mitarbeitern die Chance gibt, sich zu entfalten. Anerkennung, Wertschätzung, empfängergerechte Kommunikation, Qualifizierung und Beteiligung sind Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Miteinander.

Nicht immer neue Methoden bringen Erfolg, sondern Konsequenz der Führungskräfte im Handeln sowie Ausdauer bei der Umsetzung einer sinnvollen, abgestimmten und akzeptierten ganzheitlichen Managementmethode. Nur so lassen sich die mit der Digitalisierung, mit Industrie 4.0 und künstlicher Intelligenz einhergehenden Forderungen der Zukunft bewältigen. Warum in die Ferne schweifen und zu teuren Beratern greifen, wenn das Gute liegt so nah – viele Ressourcen sind bereits intern da!

Herbert Schnauber

Dokument downloaden
Hilfe

Haben Sie Fragen zur Onlinekennung und der freien Verfügbarkeit von Online-Fachbeiträgen, dann wenden Sie sich bitte per E-Mail an:
abo-service@hanser.de

Aktuelle Kommentare
Artikelsponsoring

Möchten Sie einen Fachbeitrag freischalten lassen, haben Sie Fragen oder wünschen Sie ein Angebot, dann wenden Sie sich bitte per E-Mail an:
petra.dregger@hanser.de