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QZ 07/2013

Qualität braucht Mit-Wirkende!

Wenn industrielle wie öffentliche Organisationen Excellence beweisen sollen, ist das immer wieder eine Frage der richtigen Ressourcennutzung. Hierbei wird allzu oft vergessen, dass in der eigenen Organisation genügend Wissen vorhanden ist. „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“ war schon vor etlichen Jahren eine geflügelte Sentenz für das in jedem Unternehmen vorhandene, aber nicht erkannte Wissen. Dieses in Erfahrung zu bringen und sinnvoll zu nutzen sowie bedarfsgerecht zu entwickeln, ist eine entscheidende Frage der Zukunftssicherung.

Herbert Schnauber macht sich in dieser Kolumne Gedanken über deutsche Qualitätstrends. Der emeritierte Professor der Arbeitswissenschaft ist im Auftrag des DGQ-Vorstands Herausgeber der QZ. Seine Kontakte zur deutschen Wirtschaft erlauben ihm den unverschleierten Blick hinter die Kulissen.

Leider wird das Denken von Vorgesetzten häufig von der Furcht bestimmt, beim gezielten Zusammenbringen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Standpunkten und den damit einhergehenden Auseinandersetzungen etwas vom eigenen Wissen und der scheinbaren Autorität abgeben zu müssen. Unprofessionelle Personalführung und Ressourcenschöpfung geraten stets zum Nachteil der Unternehmen. Nur wer in der Lage und bereit ist, sich rechtzeitig auf die Zeichen der Zeit einzustellen, die im Unternehmen vorhandenen personellen Ressourcen im eigenen Interesse zu entwickeln und zu nutzen, die Wünsche von Kunden, aber auch die Interessen der Mitarbeiter zu erkennen sowie diese gezielt in die eigene Strategie einzubinden, wird erfolgreich sein und die Zukunft meistern!

Nur mitwirkende Mitarbeiter ...

Der Bankier Alfred Herrhausen wies bereits darauf hin, dass „Führung als Integration von Menschen, die Mit-Wirkende, nicht länger Untergebene sind“ zu verstehen sei. In diesem Sinne fällt nicht nur dem unteren Management die Aufgabe zu, die ausführende Ebene durch entsprechende Maßnahmen anzuregen, zur gemeinsamen Leistung zu aktivieren, in Gruppen zu organisieren – kurz: neben der Fachkompetenz vor allem Sozialkompetenz zu beweisen. Das mittlere Management ist darüber hinaus gefordert, Zielvereinbarungen partizipativ umzusetzen und ressourcenschöpfend zu agieren. Notwendig ist nicht das Horten von Wissen an vorgesetzten Positionen, sondern der bewusste Informationstransfer zu den ausführenden Stellen.

Wenn dies so geschieht, dass Kommunikation ganz bewusst aufgebaut und Chancen zur Mitgestaltung geschaffen werden, dann können kreative Mitarbeiter zum Zuge kommen, da sie sich ernstgenommen fühlen. Der Erfolg ihres Unternehmens bedeutet für sie dann viel mehr als im umgekehrten Fall. Von besonderem Wert für jede Organisation ist es, das vorhandene Wissen zu kennen, in einer Wissensmatrix abzubilden, für Nachfolgeregelungen bereitzuhalten und mit den zukünftigen Erfordernissen mittel- bis kurzfristig abzugleichen.

Zahlreiche arbeitswissenschaftliche Untersuchungen, insbesondere ergonomische und arbeitspsychologische Studien, zeigen: Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsplätze, unter Einbeziehung der dort Beschäftigten, ist eine entscheidende Voraussetzung dafür, durch Anerkennung und damit Motivationssteigerung zu Kreativität und Innovation bei den Mitarbeitern anzuregen. Dadurch gewinnt man nicht nur die Akzeptanz der Beschäftigten, sondern verbessert auch das Gesamtergebnis deutlich. Deshalb sollten Entscheidungen, die den Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz direkt betreffen und ihn selbstverständlich auch interessieren, gemeinsam mit ihm getroffen werden. Er ist schließlich der Fachmann an seinem Arbeitsplatz.

... können für Qualität begeistert werden

Nicht zuletzt führt eine solche Unternehmenskultur zur Identifikation der Mitarbeiter mit den Themen Qualität, Innovation und Kreativität. Erfolgversprechende, den Mitarbeiter einbeziehende Führungs- und Vorgehensweisen verlangen allerdings einen entsprechenden Verhaltens- bzw. Führungsstil der Vorgesetzten. Dieser muss verbunden sein mit Offenheit, mit vertrauensbildenden Maßnahmen, auch mit einer Informations- und Kommunikationspolitik, die den Mitarbeiter integriert und wertschätzt.

Damit steigen die Anforderungen an die Führungskräfte. Dies bedeutet auch, dass im Zuge des Wertewandels Führen stets Überzeugen heißt. Der Mitarbeiter sollte in Anlehnung an die Managementberaterin und Buchautorin Gertrud Höhler „als kostbarste Größe im Unternehmen“ aus Überzeugung heraus wahrgenommen und respektiert werden. Der eigene Erfolg wird unter dieser Perspektive sicherlich nicht leiden!

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