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QZ 01/2016

Was heißt Verantwortung der Führung?

ISO 9001:2015 und die Herausforderung zu führen

Die mangelhafte Unterstützung von Qualitätsprogrammen durch das Top Management ist ein klassisches Leiden. Es ist ein bekanntes Thema, das meist in kleinen Gruppen von Q-Experten zwischen Lobby und Konferenzsaal ausgetauscht wird. Doch Hilfe ist nah: Die ISO 9001:2015 schreibt dem Top Management in Sachen Führung und Engagement (leadership and commitment) nun viel mehr vor als frühere ISO 9001-Revisionen.

Bild: © ASQ

Paul Palmes ist Mitglied der US Technical Advisory Group im ISO Technical Committee (TC) 176. Als Vorsitzender des ISO TC 176, SC 1 ist er verantwortlich für den Standard ISO 9000:2015. Und er blickt auf 27 Jahre Erfahrung als Berater zurück, in denen er World-Class-Organisationen beim Erwerb des ISO-Zertifikats unterstützte.

Weitere Informationen

ASQ Quality Management Standards

Führungskräfte unterstützen zwar Verbesserungen, doch sie verkörpern Qualitätssicherung nicht in derselben Art, wie es Q-Experten tun. Der häufig wahrgenommene Mangel an Unterstützung durch das Top Management hat also nichts mit einem mangelhaften Engagement (commitment) für Qualität zu tun, sondern mit der Einbindung in das QM-System.

Und das soll sich nun mit der ISO 9001:2015 ändern! Die Revision von 2008 nahm keinen Bezug auf Führung. Stattdessen fokussierte sie auf das klassische Thema Engagement der Leitung (management commitment) – und dieser Unterschied ist wichtig. Obwohl beide Aspekte zusammenhängen, erfordert Führung weit mehr Anteilnahme als Engagement. Die ISO 9001-Revision von 2015 enthält eine Reihe von Eigenschaften, die eine Führungskraft nicht nur besitzen, sondern ihrer Organisation auch vor Augen führen sollte. Denn jeder kann sich leicht zu etwas bekennen, aber nicht unbedingt andere dazu bringen, bestimmte Ziele zu erreichen, oder dabei helfen, wichtige Probleme zu verstehen. Selbstverständlich sollte eine Führungskraft Engagement zeigen. Aber die ISO 9001:2015 zeigt nun, dass Engagement nur der erste Schritt eines Prozesses ist, den nur Führungskräfte antreiben können. Es geht darum, zu inspirieren, den Weg zu weisen und die Ziele eines QM-Systems zu verfolgen.

Kapitel 5.1 "Führung und Verpflichtung" (leadership and commitment) enthält zehn Forderungen, zu denen "die oberste Leitung Führung und Verpflichtung (besser: Engagement) im Hinblick auf das QM-System demonstrieren soll". Das Schlüsselwort ist hier "demonstrieren". Es bedeutet, dass Führungskräfte sich aktiv engagieren und beständig gegenüber anderen herausstellen sollen, dass Engagement (oder Verpflichtung) mehr bedeutet als nur ein Wort.

Führung hat viele Facetten

Kapitel 5.1.1 beginnt mit der Forderung, dass "das Top Management Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des QM-Systems übernehmen soll". Diese Forderung hat zur Folge, dass 3rd-Party-Auditoren nun reichlich Gründe haben werden, Interviews mit der Führungsebene über die Wirksamkeit von QM-Systemen zu führen. Für Top Manager und Q-Manager ist es nun eine mächtige Herausforderung, nachprüfbare Ergebnisse zu erzeugen und darüber Rechenschaft abzulegen.

Die zweite Forderung konstatiert, dass "das Top Management die Q-Strategie und Q-Ziele absichern muss, die für das QM-System gelten und die mit dem Kontext und der strategischen Ausrichtung der Organisation vereinbar sind". Das stimmt auch mit der dritten Forderung überein, dass "die Einbindung der QM-System-Anforderungen in die Geschäftsprozesse der Organisation abgesichert sein soll".

Beide Forderungen hängen offensichtlich mit der strategischen Ausrichtung zusammen, aber man stelle sich die Auswirkungen auf ein QM-System vor! Das Top Management ist nicht nur gefordert, sein Engagement und seine Führungsstärke in Bezug auf Business Excellence zu beweisen. Jetzt sind auch die Geschäftsziele mit dem QM-System verbunden, um Ziele und Erwartungen hinsichtlich einer Verbesserung zu setzen und zu schüren. Auf operativer Ebene muss die strategische Planung nun auch Qualitätsaspekte beinhalten.

Und umgekehrt soll das Qualitätsmanagement nun Geschäftsziele in der Qualitätsplanung und beim Erreichen von Qualitätszielen berücksichtigen. Kein Wunder also, dass die Unternehmensführung nun verpflichtet wird, Führung und Engagement zu zeigen – und zwar im Hinblick auf das QM-System und dessen Wirksamkeit. Auf diese Weise nutzt die Unternehmensführung das QM-System, um ihre Ziele zu erreichen und die Geschäftsergebnisse ("bottom line") zu verbessern.

Die vierte Forderung verlangt vom Top Management, "den Gebrauch des Prozessansatzes und des risikobasierten Denkens" zu fördern. Zahlreiche Gespräche zwischen den QM-Verantwortlichen und deren Unternehmensführung werden nötig sein, damit ein Weg gefunden wird, wie diese beiden Konzepte in den Arbeitsalltag integriert werden können.

Risikobasiertes Denken ist nicht wirklich neu in der ISO 9001, da es in die planenden und präventiven Maßnahmen (planning and preventive actions) eingebunden ist. Der Prozessansatz wurde bereits mit der ISO 9001-Revision aus dem Jahr 2000 eingeführt. Deshalb stellt er auch kein vollständig neues Konzept dar, weil Prozessplanung und -einführung, Prozessfähigkeits-Prüfungen und Verbesserungsmaßnahmen bereits in die bestehenden Managementsysteme eingebunden sein sollten.

Was den Unterschied in der aktuellen ISO-Revision von 2015 ausmacht, ist, dass die Aufmerksamkeit und Bedeutung, die beide Konzepte erfahren, nun im Verantwortungsbereich der Unternehmensführung liegen – und diese wiederum verantwortlich für die Ergebnisse des QM-Systems ist. Wir wollen nun versuchen, die nächsten drei Forderungen in einem einzigen Satz zusammenfassen: Das Top Management muss Führungsstärke und Engagement zeigen, indem:

  • "es sichergestellt, dass die notwendigen Ressourcen für das QM-System verfügbar sind,
  • es die Bedeutung eines effektiven Qualitätsmanagements kommuniziert und sich hinter die QM-System-Anforderungen stellt,
  • es sicherstellt, dass das QM-System seine angestrebten Ergebnisse erreicht".

All diese Forderungen beziehen sich auf die Erkenntnis, dass ohne Ressourcen kein Erfolg möglich ist. Ressourcen sind notwendig, um Dinge zu bewegen und zielorientiert zu arbeiten. Qualitätsziele wiederum sind weit einfacher in einem Umfeld zu erreichen, in dem das Top Management die Bedeutung des Engagements eines jeden Einzelnen für das QM-System immer wieder betont. Und schließlich liegt der Grund für die Unterstützung des QM-Systems im ureigenen Interesse der Unternehmensführung. Mit der Integration von QM-System und Geschäftszielen ist es nur logisch, das QM-System zu stärken und zu unterstützen.

Das Wichtigste zum Schluss

Die weiteren Forderungen sind ebenfalls ein Appell an das Top Management, dass es:

  • "Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QM-Systems beitragen,
  • die ständige Verbesserung fördert,
  • andere Führungskräfte unterstützt, um deren Führungsrolle in deren jeweiligem Verantwortungsbereich deutlich zu machen".

Man kann sich diese drei Forderungen als gerahmtes Motto im Büro eines Topmanagers vorstellen. Sie sollen daran erinnern, dass es sich dabei um Führungsaufgaben ersten Ranges handelt. Das könnte ganz nebenbei dazu beitragen, dass die häufig beobachtete mangelhafte Unterstützung des QM-Systems nicht länger das klassische Leid der QM-Verantwortlichen bleibt.

Aber es bedarf des Dialogs und der Zusammenarbeit, damit das gelingt. Und bedenken Sie: In dem Maße, wie sich die Rolle und Verantwortung des Topmanagements verändert, werden sich auch die Pflichten und Verantwortlichkeiten des Q-Managers ändern. W

Paul Palmes

Weiterführende Information
  • DIN EN ISO 9001:2015

    Welche Änderungen bringt die Normenrevision?

    Ohne die DIN EN ISO 9001 ist modernes Qualitätsmanagement kaum denkbar. Nun wird die Norm überarbeitet. Eine wesentliche Neuerung: QM wird zur Chefsache erklärt.   mehr

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