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QZ 04/2019

Vom Schiedsrichter zum Spielmacher

Gelingt im Qualitätsmanagement ein neuer Planungsmodus?

Gewaltige Qualitätsanstrengungen haben zunächst die Industrialisierung und später auch die Globalisierung begleitet. Durch systematische Prüfung wurde die Auslieferung fehlerhafter Produkte an das Militär und später an die Luft- und Raumfahrt unterbunden. Dabei konzentrierte man sich immer mehr auf den Beginn der Prozesskette. Die Lenkung der Prozesse über Regelkarten, später über Maschinendatenerfassung und Eingriffsgrenzen aus der Statistik heraus wurde ergänzt durch die Qualitätslenkung der Prozesseingaben. Je nach Branche auch durch ausgeklügelte Qualitätsplanung oder gar Vorausplanung. Und Lieferanten werden heute selbstverständlich entwickelt. Die Kapitel in den Regelwerken über Entwicklung und die Praxisschritte der Vorentwicklung sind oft die umfangreichsten.

© privat

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Dipl.-Volkswirt, Dipl.-SozÖk Kai-Uwe Behrends ist seit 2005 Leiter der Geschäftsstelle Hamburg der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ). Er betreut die mehr als 1000 persönlichen und 135 korporativen Mitglieder der DGQ in den Küstenbundesländern und dem nördlichen NRW mit ihren 12 Regionalkreisen. Zudem ist er Auditleiter der DQS (ISO 9001, AZAV) sowie Assessor, Trainer und Berater für die DGQ.

Aber irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem ein „Immermehr des Immergleichen“ an Grenzen stößt. Nach vorn in der Prozesskette, Prävention betreiben – man wollte ja nicht mehr ‚Hühner fangen, sondern einen Zaun bauen‘. Das Command and Control der einfachen Prozesse wurde ergänzt durch die Projektsteuerung komplizierterer Faktor-Kombinationen, etwa im Anlagenbau oder bei IT-Projekten. Letztlich blieb das Grundprogramm bestehen: Mach einen sehr genauen Plan, und setze ihn dann sehr genau um!

Aus diesem Vorgehen entwickelte sich gerade in Deutschland eine Erfolgsgeschichte. „Made in Germany“ steht vielerorts für so etwas wie den schwarzen Gürtel im Alles-immer-richtig-Machen. Die Entwicklung des Qualitätsmanagements ist klar zu erkennen: Prävention, in der Prozesskette nach vorne und lenkend eingreifen. Die Produktion nutzte frühzeitig diese Qualitätsstrategien, die Dienstleister zogen nach.

Der starre Masterplan ...

Aber noch bevor die gesamte Volkswirtschaft durchdrungen ist, gibt es eine gegenläufige Tendenz. Zum einen bei den langwierigen Projekten. So vergeht von der Planung bis zur Inbetriebnahme eines Infrastrukturprojekts viel Zeit. Bei einem Krankenhaus etwa zehn Jahre, bei Bahnhöfen oder Flughäfen kann es auch deutlich länger dauern. In dieser Projektlaufzeit ändern sich alle fachlichen, wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen, technischen (vor allem IT-) Rahmenbedingungen. An einem Plan strikt festzuhalten würde bedeuten: Zum Zeitpunkt der Eröffnung hätte man ein zehn Jahre altes Krankenhaus, einen 20 Jahre alten Bahnhof oder einen 30 Jahre alten Flughafen. Wer kann das wollen? Es bleibt nur, einen Prozess permanenter Anpassung zu kreieren: Der große Regelkreis des Projekts muss mit vielen kleinen unterlegt werden. Auch bei den schnelllebigen, meist softwaregestützten Produkten geht der präventive Ansatz immer öfter fehl. Die Wechselwirkungen aller möglichen Applikationen mit allen möglichen Eingaben vorab (etwa per FMEA) plausibel vorwegzunehmen gelingt nicht mehr – kann nicht mehr gelingen. Hier muss die Architektur so sein, dass schnell und richtig reagiert werden kann, sobald erste Erkenntnisse vorliegen (etwa Update über Nacht). Dazu braucht es Reflexion, vertrauensvolle kreuzfunktionale Teamarbeit und neue Planungsmodi.

... weicht der permanenten Anpassung

Wir haben uns an Stabilität als Voraussetzung für Qualität gewöhnt. Diese Stabilität gibt es in immer weniger Bereichen, sie wird massiv durch die Geschwindigkeit und Frequenz der Veränderungen untergraben. Veränderungen treten immer seltener evolutionär auf, stattdessen immer häufiger in großen Mutationssprüngen. In der Summe sind das Disruptionen.

Die Veränderungsgeschwindigkeit wird nie wieder so langsam sein wie heute. Aber was tun? Die Kernaufgabe bleibt, den Führungskräften zu helfen, Ziele zu erreichen und die operativen Kräfte dabei zu unterstützen, ihre Aufgaben zu erledigen. Aber Planungsgrundlage dafür werden vermehrt die zu erwartenden Veränderungen sein und die Vorbereitung darauf, auch mit Unerwartetem umzugehen.

Qualitätsmanagement wird zunehmend daran gemessen werden, die organisationalen Leitplanken geschaffen zu haben, innerhalb derer Mitarbeiter lernen, schnell und richtig zu reagieren.

Kai-Uwe Behrends

Unternehmensinformation

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität

August-Schanz-Str. 21a
DE 60433 Frankfurt
Tel.: 069 95424-0
Fax: 069 95424-133

Internet:www.dgq.de
E-Mail: info <AT> dgq.de



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