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QZ 12/2016

Unreife und Vorurteil

Für eine verantwortungsbewusste Umsetzung von ISO 9001:2015

Haben technische Regeln ihren Zweck – eine hohe Verlässlichkeit – erst einmal erreicht, geraten sie gerne in Vergessenheit: Dass A4-Papier in Drucker, B4-Umschlag, Briefzustellertasche und Briefschlitz passt, ist längst selbstverständlich. Anders die Managementsystemnormen. In einer iterativ agierenden Welt werden sie als fremdartig, hintergründig und geheimnisvoll wahrgenommen. Eher als an Wortlaut und Inhalt der Normen liegt das aber wohl am verantwortungslosen Gerede darüber.

© DGQ e.V.

© DGQ e.V.

Dipl.-Volksw. Dipl.-Sozialökonom Kai-Uwe Behrends, geb. 1962, war Fachbereichsleiter und QMB einer Bildungseinrichtung. Seit 2005 leitet er die von ihm aufgebaute Landesgeschäftsstelle Nord der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) in Hamburg. Er ist freiberuflich Auditleiter für die DQS GmbH.

Viele Menschen sind es im Alltag nicht mehr durchgehend gewohnt, eindeutig zu kommunizieren, verbindlich zu formulieren, systematisch und konsequent zu handeln. In der Einleitung von ISO 9001:2015 heißt es unter Änderungen f): "Im Zusammenhang mit Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen in der Organisation wird der ‚Beauftragte der obersten Leitung‘ für das Qualitätsmanagementsystem nicht mehr explizit gefordert; diese Aufgaben sind an die oberste Leitung übergegangen." Das zu verstehen, sollte nicht schwerfallen.

Ebendort unter c) dritter Absatz steht: "Die Forderung nach einem Qualitätsmanagementhandbuch ist entfallen." Klarer lässt es sich kaum formulieren.

Einmal um die Ecke denken muss man vielleicht bei der Änderung: "Durch die Formulierung der Anforderungen erübrigt sich die bisherige Option, bestimmte Anforderungen als ‚nicht zutreffend‘ auszuschließen." Dazu heißt es in Abschnitt 4.3.: "Die Organisation muss die Grenzen und die Anwendbarkeit ihres Qualitätsmanagementsystems bestimmen, um dessen Anwendungsbereich festzulegen." Der Anwender hat also die Freiheit bekommen, den Geltungsbereich seines Managementsystems selbst festzulegen. Folglich braucht es hintendran nicht die Möglichkeit, aus dem (selbst!) Festgelegten etwas als nicht zutreffend zu entfernen.

ISO 9000:2015 enthält verblüffenderweise gar keine Definition für Chance? Genau, die braucht es nicht, denn diese Art von Unsicherheit ist ein Risiko wie alle anderen auch (zwar mit potenziell positivem Ausgang – aber eben unsicher).

Wenn solche an sich klaren Formulierungen Stoff für abendfüllende Informations- und Diskussionsveranstaltungen bieten, muss das einen Grund haben.

Form schlägt Inhalt – der Auditor wollte das so haben

Ein solcher Grund findet sich in der jahrzehntelangen formalen, fast katechistischen Normen-Auslegung – auch durch beratende und begutachtende Instanzen. Die Beratungspraxis folgt einfach zu häufig dem Dogma "formal sicher durch’s Audit". Die Zertifizierer schreiben einmal Gesehenes erst als ausreichend, dann als gutes Beispiel, später als erwartet und schließlich im Prüfplan als notwendig fest. So kommt der Inhalt zunächst in eine Form, dann wird die Form mit dem Inhalt gleichgesetzt, und irgendwann ist die Form an die Stelle des Inhalts getreten.

Nur so ist der beliebte Stempel "erstellt, geprüft, freigegeben" bis in kundenseitige Dokumente gelangt, nur so ist umgekehrt der Verzicht auf (die in Office-Anwendungen mitgelieferte) elektronische Dokumentenlenkung und Versionierung zu erklären. Mit Organigrammen kann man sicherlich Zuständigkeiten beschreiben – aber die Norm fordert doch vom Dreimannbetrieb kein Organigramm. Mit Kennzahlen kann man oft Performance messen – aber die Norm fordert doch im Kindergarten keine Kennzahlen.

Liest, wer ISO 9001 nicht gelesen hat, TS 9002?

Geübte Normenleser sehen die (inzwischen im Draft-Stadium befindliche) ISO TS 9002 "Leitfaden für die Anwendung von ISO 9001" als entbehrlich an; viele aus n-ter Hand Informierte halten sie aber für absolut wünschenswert. Erhofft man sich dadurch noch kleinschrittigere Spiegelstrichaufzählungen, die man in die eigene Managementdokumentation übertragen kann? Dieses Vorgehen ersetzt weithin die eigene Analyse – und führt im Ergebnis zu zwar formal korrekten, aber inhaltlich nichtssagenden Ergebnissen. Kein Wunder, dass es bis in Fachkreise heißt, die Zertifizierung nach Managementsystemnormen sei Systembefriedigung ohne Mehrwert.

Die Zertifizierungsgesellschaften bereiten ihre Kunden unterschiedlich auf den Übergang zu ISO 9001:2015 vor. Man hört von bis zu 45-seitigen Checklisten zur (rein formalen?) Vorarbeit bei einigen Ingenieurdienstleistern, Delta-Audits oder eben echten Bereitschaftsbewertungen. Die Aussagen von Auditoren variieren zwischen "Da ändert sich nichts" bis "Oha, vergessen Sie alles, was sie bisher gehört haben". Und das trotz der akkreditierungsseitig vorgegebenen Trainings der Gutachter – die aber hatten in großer Zahl ihre berufliche Sozialisation vor 15, 20, 25 Jahren... So hat die Q-Community wohl erneut damit zu rechnen, dass die engste Auslegung, verbunden mit rein formeller Erfüllung, den sinnvollen Umgang mit den neuen Managementsystemnormen konterkariert.

Normen: im Konsens gesammeltes Expertenwissen

Erfahrene Fachleute sagen, es sei besser, den internen und externen Kontext der Organisation zu kennen und die Anforderungen der relevanten Interessengruppen zu analysieren, bevor man sich an die Arbeit macht. Und zwar nicht die Anforderungen in irgendwelchen Listen, die man aus Literatur-Beispielen kopiert, sondern die eigenen, die wirklichen: Welche Faktoren sind es denn tatsächlich, die die eigene Organisation beim Erreichen der geplanten Ergebnisse beeinflussen? Diese Frage verdient eine Betrachtung.

Sie legen den Geltungsbereich Ihres Managementsystems selbst fest. Nicht etwa, um anspruchsvolle Dinge ausklammern zu können, die in Wahrheit für die Kundenbeziehung entscheidend sind ("Entwicklung? Nie gehört …"). Sondern, damit beispielsweise der Chemiekonzern seine 1 % Betriebsakademie-Aktivitäten anders führen kann als die 99 % Waschmittelproduktion. Der Geltungsbereich umgibt das gesamte System beherrschter Prozesse. Diese sind auf das geplante Ergebnis hinzusteuern (und das meint eben nicht "treiben zu lassen") – und was man dafür tatsächlich braucht, ist nachzuweisen. Intern. Gegenüber den Stakeholdern. Und letztlich (aber eben nicht primär) auch dem Auditor gegenüber.

  • Die Dokumente sind so zu erstellen, zu lenken und zu überarbeiten, dass die Kollegen damit fehlerfrei arbeiten, sie finden und später wiederfinden können. Und wenn das angemessen und wirksam ist, ist es auch konform.
  • Mess- und Prüfmittel sind so zu handhaben, dass alle daran Interessierten (der Kunde, die Organisation und manchmal auch der Gesetzgeber) darauf vertrauen können – und dann ist ihre Handhabung auch konform.
  • Die Menschen in der Organisation kennen die Strategie und die von ihnen zu verfolgenden Ziele? Prima, das hilft – und ist deswegen auch konform.
  • Sie pflegen das spezifische Wissen der Organisation als wertvolle Ressource? Sehr gut, dann sind Sie auch nicht gefährdet, wenn sich am Personalstamm etwas ändert – und konform ist das Vorgehen außerdem!
  • Sie prüfen die Machbarkeit vor einer Verpflichtung durch verbindliche Angebote? Sie planen die Entwicklung in Phasen mit Freigaben, nachdem geprüft wurde, dass das Ergebnis den Zielen und dem Einsatzzweck gerecht wird? Dann sparen Sie auf dem Weg von 1000 Ideen über 100 Projekte zu zehn möglichen und einem marktgängigen Produkt viel Geld. Und zudem ist Ihr Tun konform.
  • Sie schauen auf dem Weg Ihrer Organisation immer wieder mal, ob Sie sich noch auf das Ziel zubewegen – und greifen ansonsten ein? Das ist gesunder Alltagsverstand – und konform!

Der Auditor – Stellvertreter der Kunden

Das Nebenprodukt Konformität brauchen weder der Auditor noch der Zertifizierer: Es gehört zum Leistungsversprechen an den Kunden, der sich darauf verlassen können will. Natürlich könnte man (diese wie andere) Kundenanforderungen als Unfug abtun und/oder nur formal zu erfüllen trachten. Aber war nicht der Kunde derjenige Einzige, der zählt, weil er der Einzige ist, der zahlt?

Das zu diskutieren, in regen Austausch darüber zu gehen, das bisherige formale Verständnis infrage zu stellen und dadurch zu reiferen Ergebnissen zu kommen ist der beste Effekt der Revision. So wie von jedem Arbeitnehmer gefordert wird, seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu kennen, wird es auch von den Menschen in den Managementsystemen gefordert. Wenn die es selbst nicht wissen – wie sollen es die Kollegen, wie der Chef, der Inhaber wissen? Nur wenn wir selbst den Beitrag systematischer und konsequenter Arbeit im Regelkreis zur Performance-Steigerung kennen, wird er auch von interessierten Parteien, insbesondere den Kunden der Managementsystemprozeduren, zu erkennen sein.

Ein positiver Aspekt aus einem Jahr Umsetzung von ISO 9001:2015: Der Austausch über die Lektüre des Originals ist anregend und befruchtend, die Diskussion bringt weiter – und sichert einen reiferen Umgang mit der inhaltlichen Botschaft (und nicht nur mit den Buchstaben) der Norm.

Kai-Uwe Behrends

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  • 03.12.2016 von Unreife und Vorurteil

    Dem ist nichts hinzuzufügen, außer! Ich vermisse immer wieder den Hinweis auf den Aufbau von Teilefamilien. Jede Entwicklung einer Organisation ist gut beraten bereits bei Anfragen in "Neu" und "Teil aus Teilefamilie" zu unterscheiden. Erst dann akzeptiert man den Aufwand bei dem Angebot und der Entwicklung eines "Neuen" Produktes.

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