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QZ 09/2017

Leitplanken zum Erfolg

Fehlt die Unternehmenskultur, mangelt es auch an Qualität

Die schönen Worte, dass Unternehmen den Menschen ins Zentrum ihrer Unternehmenskultur stellen, sind oftmals nicht mehr als das – schöne Worte. Wirkliche Veränderungen wären unbequem und würden mehr Aufwand erfordern, als Mitarbeiter für einige Tage in Weiterbildungen zu schicken. Sinnvoller ist ein klares Werte- und Normensystem, das ein Klima schafft, in dem Mitarbeiter ihre Ideen einbringen können. Das geht nur durch das eigene Vorbild.

Das zentrale Anliegen der eigenen Unternehmenskultur verdeutlichen Unternehmen ihren Mitarbeitern gern mithilfe unterschiedlichster Medien. Plakate auf den Fluren, Slogans in den Abteilungen besagen, dass der Mensch im Zentrum steht – doch machen sich diese Bemühungen auch im Alltag der Mitarbeiter bemerkbar? Oftmals scheint es, als wäre dieses Plakat das einzig sichtbare Ergebnis dieser Leitsätze, vielleicht noch ergänzt durch Trainings und "Teambuilding-Maßnahmen" (an deren Inhalte sich nach kurzer Zeit niemand mehr erinnern kann).

Jonas Andelfinger (© Zweikern)

Jonas Andelfinger B. Sc., geb. 1990, ist Consultant bei der Zweikern KG, Freilassing.

Ohne Mitarbeiter nutzen Prozesse und Material wenig

Dieses Thema ist nicht nur für Personalabteilungen relevant. Die Qualität, die ein Unternehmen produziert, hängt bekanntlich nicht nur von Normen und erfolgreich überstandenen Kundenaudits ab. Die Qualität des fertigen Produkts basiert zunächst immer auf der qualitativen Arbeit der Menschen, die an diesem Erzeugnis mitwirken. Qualität in der Herstellung führt demnach zur Qualität der endgültigen Ware. Diese Betrachtungsweise vernachlässigt allerdings einen wesentlichen Faktor: die zwischenmenschlichen Rahmenbedingungen.

Abgesehen von Arbeitsmaterialien, Herstellungs- und Fertigungsprozessen müssen hier die kulturellen Grundlagen für qualitativ hochwertige Arbeit und Produkte in den Vordergrund gerückt werden. Könnte sich ein Arbeitgeber den perfekten Mitarbeiter aussuchen, so würde dieser wohl mit großer Sicherheit nicht nur Vorgaben erfüllen, sondern auch das Unternehmen und dessen Produkte weiterentwickeln und stetig verbessern. Ein Angestellter, der auf eine intakte und authentische Unternehmenskultur trifft, kümmert sich mit größerer Wahrscheinlichkeit nicht nur aktiv darum, Regeln zu befolgen, deren Einhaltung zu kontrollieren und auf gefährliche Verfehlungen hinzuweisen (Compliance). Er engagiert sich darüber hinaus auch eher dafür, das gemeinsame Ziel zu verwirklichen und sich dem gemeinsamen Erfolg zu verpflichten (Commitment).

Ein drastisches Beispiel dafür, was passieren kann, wenn diesen beiden Verhaltensweisen durch mangelhafte Gesprächskultur ein interner Riegel vorgeschoben wird, ist wohl die Challenger-Katastrophe aus dem Jahr 1986. Dabei verloren sieben Astronauten ihr Leben. Techniker hatten darauf hingewiesen, dass Bestandteile der Rakete den gegebenen Temperaturbedingungen nicht standhalten würden. Trotzdem wurde die Mission zum Start freigegeben. Die Vorgesetzten ignorierten die Meldungen der Techniker so lange, bis diese ihre Bemühungen herunterfuhren und schlussendlich resignierten. Die Manager stuften die verstummenden Warnungen wiederum als Zeichen dafür ein, dass das Problem wohl doch nicht so gravierend sei. Es kam zur Katastrophe.

Der Vorfall zeigt, dass im Extremfall eine fehlende Kultur in der eigenen Organisation darüber entscheiden kann, ob Menschenleben in Gefahr geraten oder nicht. Nicht immer geht es in produzierenden Unternehmen um Menschenleben, jedoch stets um die Qualität des späteren Produkts und damit den Erfolg des Unternehmens.

Eine klare und gut strukturierte Unternehmenskultur bedeutet ein eindeutiges Werte-, Normen- und Einstellungssystem, welches für jeden Angestellten klar verständlich und nachvollziehbar aufbereitet wird. Jeder Einzelne hat somit eine Vorstellung von den Idealen der Organisation und kann diese leben. Ein Unternehmen mit funktionierender Unternehmenskultur hat es kaum nötig, ein motivierendes Plakat in den Abteilungsgang zu hängen oder seinen Mitarbeitern zeitraubende Trainings aufzuzwingen.

Analysen sind unbequem und selten

Doch die Kultur eines Unternehmens ist über Motivationssprüche hinaus selten klar definiert. Qualitätsmanager, die den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Qualität erkannt haben, reiben sich daran in der Regel auf. Zwar haben viele Qualitätsmanager direkten Kontakt zur Geschäftsführung und damit einen gewissen Einfluss. Sie können die Chance nutzen, auf das Potenzial qualitativ verbesserter Arbeitsbedingungen hinzuweisen, und höhere Hierarchien für diese Zusammenhänge sensibilisieren. Gerade Qualitätsmanager haben mit den Themen Qualitätssicherung und Qualitätssteigerung schlagkräftige Argumente in Händen, die sich kaum widerlegen lassen.

Trotzdem stoßen sie damit in der Regel auf Widerstände. Denn für die Führung ist es aufwendig und kostspielig, sich mit den Problemen im Unternehmen wirklich zu beschäftigen. Bequemer ist es, einfach zu entscheiden, wo und in welchem Ausmaß sich Defizite im Unternehmen befinden, und gleichzeitig mit wenig Aufwand – wie etwa Seminaren für die Mitarbeiter – diese Defizite oberflächlich behandeln zu lassen. Eine kostspielige und zeitaufwendige Analyse und Veränderung dysfunktionaler Unternehmensstrukturen, einer mangelhaften Unternehmenskultur, des eigenen Führungsstils und vor allem der Mitarbeitersituation wird dadurch gezielt umschifft und vor allem verhindert.

Als oftmals fruchtbarere Vorgehensweise bleibt für Qualitätsmanager die horizontale und die nach unten gerichtete Einflussnahme. Wenn Ihnen das Thema Unternehmenskultur im Verbund mit Qualität am Herzen liegt, so sind Sie mit Sicherheit nicht die einzige Führungskraft in Ihrem Unternehmen. Gehen Sie mit anderen Managern in den Austausch – wo finden diese Anregungen? Die Gefahr beim Austausch mit anderen Mitarbeitern auf einer ähnlichen Hierarchieebene besteht jedoch darin, dass sich Subkulturen innerhalb der Unternehmenskultur bilden können und im Zweifelsfall konträr dazu verlaufen. Das Ziel derartiger Interessengruppen sollte es sein, das Unternehmen gemeinsam zu verbessern, und nicht, sich davon abzukapseln. Schließen Sie Ihre Vorgesetzten daher nicht aus den positiven Veränderungsanstößen aus, sondern nutzen Sie diese Interessengruppe, um bei höheren Hierarchieebenen einen Denkanstoß in Gang zu bringen. Schließlich erhält Ihr Anliegen mit jeder weiteren kompetenten Einflussperson an Gewicht.

Schlussendlich bleibt die Veränderung nach "unten". Ein Qualitätsmanager kann als Führungskraft vorausgehen und seinen Mitarbeitern das Ideal vorleben, das er sich auch von seinen eigenen Vorgesetzten wünschen würde. Aktives Zuhören, eine konstruktive Fehlerkultur etc. können nur dann entstehen, wenn er selbst diese Kulturaspekte verkörpert. Wenn Sie zum Beispiel Ihren Mitarbeitern ein offenes Ohr schenken und deren Probleme und Ideen auf- und ernstnehmen, so werden diese Ihnen auch in Zukunft ihre Vorschläge unterbreiten. Dies wird jedoch nur dann geschehen, wenn Mitarbeiter für das persönliche Einbringen weder explizit (z. B. durch Tadel) noch implizit (z. B. indem Sie ihnen aus dem Weg gehen) bestraft werden. Das funktioniert nicht von heute auf morgen. Aber sowohl die zwischenmenschliche Entwicklung von Führungskräften als auch die von Teammitgliedern können auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess heruntergebrochen werden. Fehler werden geschehen. Man muss auch hier aus ihnen lernen.

Veränderungen im eigenen Umfeld anstoßen

Auch dieser Weg, auf der eigenen und der untergeordneten Hierarchieebene Veränderungen anzustoßen, ist schwierig. Manche scheitern an der Gründung einer Interessengemeinde, andere an der eigenen Führung oder an den Versuchen, höhere Hierarchieebenen mit ins Boot zu holen. Wenn jedoch alle drei Maßnahmen angegangen werden, lässt sich oftmals ein interessanter Effekt beobachten. Kleinere Erfolge können auch auf andere Bereiche einen Einfluss haben. Zum Beispiel könnte ein besser funktionierendes Team, etwa durch eine besondere Leistung, Aufmerksamkeit bei Ihren Vorgesetzten wecken, was wiederum dazu führen könnte, dass sich Ihr Führungserfolg herumspricht und Nachahmer findet.

Die Wahrscheinlichkeit, das sprichwörtliche Ruder in einem Unternehmen herumzureißen, das sich mit aller Macht gegen eine derartige Veränderung sträubt, bleibt realistisch betrachtet gering und ist mit massivem Energieaufwand verbunden.

Mit Sicherheit werden Sie allerdings Ihr direktes Arbeitsumfeld verbessern und damit für alle Beteiligten, sich selbst eingeschlossen, einen Mehrwehrt schaffen. Dieser wird mit hoher Wahrscheinlichkeit größer sein als ein Plakat mit der Aufschrift "Der Mensch im Zentrum".

Jonas Andelfinger

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Jonas Andelfinger
T 08654 4579727
jonas.andelfinger <AT> zweikern.com

  • 29.11.2017 von Kulturelle Veränderungen brauchen einen Antrieb

    Insgesamt ein realistischer Artikel.
    Meine Erfahrung zeigt, dass Verändernge im Unternehmen nicht nur in der operativen Ebene, sondern vor allem auch im Managementbereich eine große Hürde darstellen. Gerade die Führungskräfte haben sich ja oft innerhalb der Organisation eine bequeme Nische geschaffen, innerhalb derer sie sich in ihrer Wohlfühlzone bewegen können. Jegliche Arbeit an Kultur oder Prozessen berührt diese Wohlfühlzonen, und das im mittleren und gehobenen Managementsektor überproportional umfangreicher als im ShopFloor. Schließlich haben sich Abteilungs- und Bereichsleiter eine "gehobene" Position erarbeitet ...
    Aus diesem Grund muss ich, auch aus eigener Erfahrung, einer Prämisse des Artikels widersprechen: "Könnte sich ein Arbeitgeber den perfekten Mitarbeiter aussuchen, so würde dieser wohl mit großer Sicherheit nicht nur Vorgaben erfüllen, sondern auch das Unternehmen und dessen Produkte weiterentwickeln und stetig verbessern." - Ein idealer Arbeitgeber würde das sicherlich so tun; die Realität sieht jedoch leider anders aus. Hier wird jegliche Veränderung gewachsener Strukturen mit Hauen und Stechen abgewehrt, schließlich sind Strukturen ja aus bestimmten Gründen genau so gewachsen, wie sie sich letztendlich darstellen. Da sollte man sich auch nicht von den Reaktionen der Instanzen zum Zeitpunkt des Workshops in Anwesenheit von Geschäftsführung und externem Consultant täuschen lassen - die wirklichen Meinungen werden später in kleinem Kreis geäußert.
    Schon so mancher Manager auf jeder Ebene ist an Unternehmenskulturen (die es im Übrigen in jedem Unternehmen gibt - die Qualität und Ausprägung macht den Unterschied) gescheitert; ein Unternehmen hat eben genau die Mitarbeiter und die Kultur, die es sich jahrelang erarbeitet hat (und damit auch verdient). Ohne entsprechenden nachhaltigen Druck wird sich keine Kultur verändern. Und das ist leider immer auch mit Reibungsverlusten verbunden.

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