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QZ 10/2016

Jenseits der Methoden

Die wirklich tragenden Säulen des Qualitätsmanagements sind nicht messbar

Die Prozesse sind definiert, die Qualitätsmethoden bekannt – es könnte alles laufen. Könnte. Doch in Prozessbeschreibungen bleiben die Menschen, die diese Prozesse leben sollen, in aller Regel unbeachtet. Die Bedeutung der Sozialkompetenzen für das Gelingen eines Qualitätsmanagementsystems darf nicht unterschätzt werden.

© Norbert Klöckner

© Norbert Klöckner

Dipl.-Betriebsw. Norbert Klöckner, geb. 1952, ist seit 22 Jahren selbstständig tätig im Bereich Systemischer Personalentwicklung in Mettmann (Führungskräfte- und Teamentwicklung, Supervision, Konfliktmoderation und Coaching).

Der Beitrag basiert auf einem Vortrag des Autors beim DGQ-Regionalkreis Münsterland.

Der Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen und deren Zertifizierung ergeben grundsätzlich Sinn. Sie bieten dem Unternehmen Rechtssicherheit und tragen wesentlich zu einer bewussten, betriebsinternen Auseinandersetzung mit der Aufbau- bzw. Ablauforganisation sowie den betriebsinternen Prozessen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen bei.

Allerdings ist die Voraussetzung für den Erfolg von Qualitätsmanagement, dass den Qualitätsmanagern und der jeweiligen Unternehmensführung eine unternehmensinterne Sinnvermittlung in Bezug auf das QM-System gelingt. Das verlangt von den Verantwortlichen, dass sie durch Argumente und ihre Persönlichkeit überzeugen sowie darüber hinaus zu inspirieren verstehen. Anderenfalls herrscht in der Belegschaft nur ein unproduktiver, formaler Aktionismus im Rahmen einer geforderten Normenerfüllung, begleitet von Gleichgültigkeit wegen vermeintlich unsinniger Mehrbelastungen.

In diesem Zusammenhang gilt es, den alltagstauglichen Spagat zu schaffen zwischen Theorie der Normen und Unternehmenspraxis, Hierarchien und Rollendenken gegenüber dem Handeln im Kontext von Aufgaben und Verantwortung oder auch zwischen statischer Betrachtung in realitätsverkürzenden Modellen einerseits und dynamischen Prozessen in komplexen Systemen andererseits.

Ergänzend ist es sinnvoll, den Blick auf das Qualitätsmanagement und darauf aufbauende Veränderungsprozesse zu erweitern und über die traditionelle Ecke der Produktion hinaus auszudehnen. Qualitätsmanagement kann so zu einem integralen, das ganze Unternehmen umfassenden Nährboden werden, aus dem Veränderungsprozesse unternehmensweit und kontinuierlich herauswachsen.

Das gelingt jedoch nur, wenn Unternehmen nicht als ein Uhrwerk verstanden werden, in dem alle Mitarbeiter inklusive der Führungskräfte selbstverständlich wie Zahnräder ineinandergreifen und sich automatisch energiekonform verhalten. Organisationsstrukturen gleichen in der Realität oft einem System, in dem die Beteiligten ein oft nicht durchschaubares, einander entgegengesetztes Eigenleben führen – jenseits der in Hochglanzbroschüren formulierten Leitbilder.

Persönliches Machtstreben zerstört Unternehmenskultur

Ob es nun Zwistigkeiten in Familienunternehmen, Konflikte zwischen Marketing und Produktion, Rivalitäten zwischen Geschäftsbereichen oder einzelnen Entwicklungsabteilungen sind: Im Kleinen wie im Großen wirken häufig verdeckte Interessen und Ziele. Sie führen aus persönlichem Machtstreben oder auch aus situativ persönlicher, oft unklarer Motivation zu Konflikten, zerrütten Organisationsbereiche und können ganze Unternehmen ins Wanken bringen. Diese Konflikte bestehen unabhängig von Qualitätsmanagementsystemen und abgeschlossenen Zertifizierungsprozessen. Deshalb ist es geradezu dringend erforderlich, auch die Unternehmenskultur im Blick zu behalten, das Miteinander im Kontext der Unternehmensziele.

Das aktuellste Beispiel für die Diskrepanz zwischen Qualitätsmanagementsystem und realer Unternehmenskultur, der VW-Skandal, ist nur die Spitze des Eisbergs. Hier ist in großen Dimensionen zu sehen, was es heißt, wenn das konstruktive Miteinander in Einzelbereichen oder auch an Schalt- und Schnittstellen fehlt.

Spontanbefragungen zum Thema zeigen, dass persönliche Akzeptanz, Verbindlichkeit, das Gefühl, einbezogen zu sein, Anerkennung von Leistungen, konstruktives Feedback, klare Ziele und offene Kommunikation die Motivatoren im Arbeitsprozess sind. Allein deren Ausbleiben befördert durchgängig Konflikte und beeinflusst die Zusammenarbeit negativ bis destruktiv über alle Hierarchiestufen hinweg.

Ob Change- und Risikomanagement, die Umsetzung von Compliance-Regeln, Qualitätsmanagementsystemen und TQM: Sie alle scheitern selten an mangelnder Kenntnis der Modelle, Methoden, Techniken und Hilfsmittel. Sie scheitern vielmehr daran, dass ein Wertegefüge innerhalb eines Unternehmens in sich nicht stimmig ist. Sie scheitern daran, dass die Bedeutung der zwischenmenschlichen Dynamik in der Zusammenarbeit nicht ausreichend betrachtet oder gar bewusst ignoriert wird. Die hieraus resultierenden langfristigen negativen Folgen werden dabei regelmäßig nicht bedacht. Das betrifft Mitarbeiter wie Führungskräfte gleichermaßen.

Von der Mücke zum Elefanten

Große Skandale oder kleine Schwierigkeiten finden ihren Anfang überwiegend in scheinbar unbedeutenden, ungelösten persönlichen Konflikten, in den zwischenmenschlichen Banalitäten des Arbeits- und Führungsalltags, in sich wiederholenden Frustrationen unproduktiver Besprechungen, die – semantisch betrachtet – oft zu direktiven Informationsveranstaltungen abgleiten. Deren Teilnehmer bleiben unverbindlich in ihren Aussagen und weichen Themen aus, Besprechungen führen zu keinem Ergebnis: Konstruktives Fragen, Hinterfragen von Zusammenhängen und ein Sich-konstruktiv-Einbringen bleiben dann auf der Strecke. Kleinste persönliche Verletzungen – zum falschen Zeitpunkt ein Scherz, eine ironische Bemerkungen oder auch eine in Falten gelegte Stirn -, Missachtung von Meinungen, Unachtsamkeiten untereinander, Überheblichkeit bis hin zum Verlust an Realitätsbezug bereiten die Anfänge destruktiver Auswüchse. Deren Folgen können für ganze Arbeitsbereiche fatal sein. Ein wachsendes Gegeneinander und eine durch Gerüchte und Spekulationen beeinträchtigte Arbeitsatmosphäre binden Arbeitsenergie und Zeit, und sie nehmen erheblichen negativen Einfluss auf die Konzentration, Achtsamkeit und die Arbeitsqualität.

Darüber hinaus fällt Führungskräften wie Mitarbeitern ein oft erforderliches, adäquates "Nein-Sagen" genauso schwer wie ein nachhaltig konfliktfreies Akzeptieren eines "Nein" im Sinne eines "Nicht möglich". Hintergrund ist überwiegend der Wunsch, dazuzugehören, gemocht zu werden bzw. nicht isoliert zu sein.

Unter diesem Blickwinkel ist ein PDCA-Zyklus, der eine Kommunikations-, Konflikt- und Verhaltensdynamik in der Zusammenarbeit nicht berücksichtigt, so zielführend wie ein Arbeitsvertrag zwischen zwei Parteien, die sich nicht kennen. Wer über Arbeitsprozesse nachdenkt und die zwischenmenschlichen Geschehen (Prozesse) außen vor lässt, der darf sich nicht wundern, wenn notwendige Veränderungsprozesse auf der Strecke bleiben.

In der Umsetzung von Qualitätsmanagement und Veränderungsprozessen sind Sozialkompetenz und emotionale Intelligenz nicht nur der Flaschenhals. Sie sind die tragenden Säulen. Wo sie fehlen, um den alltäglichen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit adäquat zu begegnen, wird nicht selten von Mitarbeitern "gemauert". Es entstehen – zunächst verdeckt – immense Schäden, deren wirtschaftliche Ausmaße oft nicht mehr zu beziffern sind und deren Verursacher überwiegend im Verborgenen bleiben.

Voreilig wird in solchen Zusammenhängen von Kommunikationsproblemen gesprochen, die es zu überwinden gilt. Bei genauer Betrachtung geht es jedoch um etwas anderes. Wenn zwei Menschen – ob privat oder beruflich – nicht miteinander sprechen, wenn ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter wenig einbezieht oder ein Mitarbeiter sich nicht einbringt, hat das primär nichts mit Kommunikation zu tun. Es hat vielmehr etwas mit dem Verhältnis der Beteiligten untereinander zu tun, mit ihrer inneren Einstellung zueinander, ihren Sichtweisen und ihrem eigenen Selbstverständnis im Kontext ihres Arbeitsalltags.

Das Potenzial im Verborgenen

Was können ein gut gemeintes Brainstorming oder gut gemeinte Techniken und Hilfsmittel in einem mit Konflikten beladenen Umfeld bewirken? Was bedeutet Zertifizierung von Produktentwicklungsprozessen, wo der Blick auf die Realität der Zusammenarbeit verloren gegangen ist? In solchen Situationen schaden sie möglicherweise mehr, als sie guttun, weil alle Beteiligten spüren(!), dass die Ursachen – die Schwierigkeiten im Miteinander – nicht angegangen werden. Energien, die konstruktiven Lösungen zugeführt werden könnten, arbeiten im Verborgenen schneller destruktiv, als Führungskräfte dies überwiegend sehen wollen.

Diese Zusammenhänge erfordern einen ergänzenden Blick auf die Notwendigkeit und auf die Art und Weise der Personalentwicklung im Kontext von QM und Veränderungsprozessen. Fortbildungen, Trainings und Workshops, in denen Führung, Kommunikation, Konfliktlösungs- und Veränderungsprozesse isoliert voneinander betrachtet werden, sollten der Vergangenheit angehören. Diese Themen sind aufeinander bezogen und stehen somit in systemischer Wechselwirkung. Deshalb benötigen Führungs- und QM-Fachkräfte hier ein ganzheitlich systemisches Verständnis des Miteinanders.

Neben dem unabdingbaren Wissen um den Einsatz von QM-Werkzeugen ist besonders die Fähigkeit erforderlich, die Kommunikations-, Verhaltens- und Konfliktdynamik in Gesprächen und Meetings zu erfassen, um Konfliktpotenziale und Widerstände zu erkennen, aufzuweichen und motivierend zu überwinden. Das schafft darüber hinaus die Möglichkeit, freie Mitarbeiterpotenziale in den Arbeitsprozess zu integrieren. Erfahrungen in der Selbstreflexion, ein Bewusstsein von den eigenen Denk-, Entscheidungs- und Verhaltensgewohnheiten und innere Klarheit bilden den Weg dorthin.

Nur wenn sich im Qualitätsmanagement das Bewusstsein über diese Zusammenhänge durchsetzt, wird dem Qualitätsmanagement im Unternehmen auch der Stellenwert beigemessen, der ihm tatsächlich zukommt.

Norbert Klöckner

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Norbert Klöckner
Tel.: 02104-832383-0
kloeckner_personalentwicklung <AT> t-online.de

  • 25.10.2016 von Wie ist der sukzessive Q-Absturz in Deutschland aufzuhalten?

    Die Inhalte der Artikel von Herrn Klöckner ab S.12 „Jenseits der Methoden“ und von Herrn Ertürk auf S.90 „Eine Frage der Haltung“ sind ganz wichtige Elemente des Qualitätsdenkens, des Qualitätsmanagements, die meinen Erfahrungen nach auf allen Ebenen der Unternehmen, bei den Werkern, den Ingenieuren und den Führungen, verkannt und zu geringschätzt werden. Geht es doch beim Aufbau, der Entwicklung sowie der Verbesserung des Unternehmensmanagements allermeist nicht um gravierende bauliche oder technische Veränderungen, sondern um Veränderungen in den Köpfen für geänderte Verhaltens- und Handlungsweisen.
    Diese Artikelinhalte wie auch die von ISO 9004, dem EFQM-Modell u.a. zeigen uns, dass QM, richtig angewendet, auch eine Maximalprofit- und Mitarbeiterausbeutungsbremse sein kann.
    Dem aktuellen globalen Kapitalismus mit seinem entfesselten brutalen Konkurrenzkampf steht aber dieses QM eigentlich im Wege. Vielmehr beherrschen Machtgewinn, Selbstsucht der Führungen, Kostensenkungsstrategien mit Auswirkungen auf Produkt- und Prozessgüten, Mitarbeiterqualifizierung und -lebensperspektiven die Szenerie.
    Beste Beispiele sind die Autoabgasmanipulationen, vermehrte Rückrufe in der Verkehrsbranche allgemein, Manipulationen von Prüfberichten bei Kraftwerken und Schienenfahrzeugprüfungen, die zunehmende Aktualität des Obsoleszenzthemas, die „Geiz ist geil!"-Politik des Handels.
    Weiter behindern zunehmender Arbeitsdruck und Arbeitsverdichtung bei den Mitarbeitern sowie berufliche und private Reizüberflutung die Bereitschaft und die Möglichkeit, systemisch beeinflussbar zu werden bzw. dass Informationen über Wissen und Erfahrungen zu Selbstreflexionen für Q-Bewusstsein führen.
    Da ist es wichtig, nötig und gut, immer mal dagegen anzuschreiben.

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