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QZ 07/2013

Die richtige Balance macht‘s!

Zur Zukunft von Qualitätsmanagern und Organisationsentwicklern

Seit vielen Jahren schon besinnen sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, anstatt einen Bauchladen mit leicht imitierbaren Produkten oder Dienstleistungen vor sich herzutragen. Auf ihre Kernkompetenzen sollten sich auch die Spezialisten in der Organisation konzentrieren, allen voran die Qualitätsmanager. Für sie besteht die besondere Herausforderung darin, die Balance zwischen operativer Qualitätssicherungs- und strategischer Qualitätsmanagementsicht herzustellen.

Was muss ein moderner Qualitätsmanager heute in einem Unternehmen leisten? Für welche Themen und Aufgaben soll er zukünftig Verantwortung tragen? In der aktuellen Diskussion um diese Fragen ist viel Verunsicherung zu erkennen. Unterschiedliche Meinungen bestehen darüber, wie sich prozessorientiertes Qualitätsmanagement entwickeln wird: ob beispielsweise auch ­Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz, Compliance-Management oder Risikomanagement – oder sogar ganz allgemein die Organisationsentwicklung – durch den Qualitätsmanager abzudecken sind.

Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner,

geb. 1944, ist nach mehrjähriger leitender Tätigkeit in der Industrie seit 1978 Professor an der FH Hannover, Fachbereich Maschinenbau und Bioverfahrenstechnik. Das von ihm entwickelte „Systematische CIM-Analyse-Tool“ (Sycat) wurde 1988 als erste Prozessmodellierungssoftware am Markt vorgestellt. 1994 gründete er die Dr. Binner CIM-house GmbH, die 2007 an die Nachfolgegesellschaft binner IMS verkauft wurde. Seither leitet Binner die von ihm gegründete Professor Binner Akademie in Hannover, mit der er Qualifikation für Organisationsentwicklung und Management vermittelt. Der Autor zahlreicher Fachartikel und Fachbücher zur Organisations- und Prozessgestaltung war von 1999 bis 2003 Präsident des REFA e. V., seit 2007 ist er geschäftsführender Vorstandsvorsitzender der Gesellschaft für Organisation (gfo).

Berufsbild mit Vergangenheit

Die Diskussion um das künftige Berufsbild des Qualitätsmanagers dürfte mit der historischen Entwicklung des Qualitätsmanagements in den letzten 25 Jahren zusammenhängen. Schließlich wurden erst im Jahre 2000 mit der seinerzeit überarbeiteten DIN  EN  ISO  9001 die Prozesse in den Mittelpunkt der QM-Systembetrachtung gestellt. Damaliger Anlass war der rund zehn Jahre zuvor erfolgte Paradigmenwechsel in der Organisationsentwicklung. Derselbe Wechsel hat auch dazu geführt, dass es den klassischen Organisator heute nicht mehr gibt. Seinen Platz haben Prozessorganisatoren, Business-Analysten oder die Manager selbst eingenommen. Bis heute ist nicht eindeutig geklärt, wie diese Prozesse eigentlich die Position und Funktion des Qualitätsmanagements beeinflussen. Dies insbesondere deswegen, weil gerade in größeren Unternehmen und Konzernen immer mehr Stabsabteilungen gebildet wurden, die die Prozessorientierung im Unternehmen durchsetzen sollen – und zwar ohne dass das Qualitätsmanagement mit eingebunden wäre.

Ein weiterer Grund für die Verunsicherung könnte sein, dass die Abkehr von der funktionsorientierten hin zur prozessorientierten Organisationsentwicklung bisher in den deutschen und auch europäischen Unternehmen nur sehr halbherzig umgesetzt wurde, wenn überhaupt. Nach wie vor überwiegt deutlich das Kästchendenken, also das Denken in Organigrammstrukturen. ­Linienverantwortliche, Prozessverantwortliche und QM-Verantwortliche leben deshalb häufig gerade in Großkonzernen nebeneinander her. Sie wissen gar nicht, in welchem Ordnungsrahmen sie sich eigentlich bewegen müssen, ohne dabei die Kreise ihrer Management-Kollegen zu stören.

Dienstleistungsverständnis als Zukunft

Die Lösung kann jetzt sicherlich nicht darin bestehen, dass die QM-Beauftragten zu Organisationsentwicklern oder Change Managern befördert werden. Hier gibt es viel zu viele Mitbewerber in Form anderer Managementsystem-Beauftragter, wie z. B. der Beauftragten für Umwelt-, IT-, Risiko- oder Arbeitsschutz- und Gesundheitsschutzmanagement. Sie alle könnten den gleichen Anspruch stellen. Nicht zu vergessen sind die Personalmanager, die sich ebenfalls gerade in einer Sinnkrise befinden.

Der QM-Beauftragte sollte sich deshalb auf seine Kernkompetenzen besinnen und gleichzeitig ein Dienstleistungsverständnis für seine Tätigkeit entwickeln. Aus strategischem Blickwinkel bedeutet dies, allen Beteiligten im Unternehmen ein Qualitätsbewusstsein und die Methoden zu vermitteln, dieses umzusetzen. Ziel muss es sein, nicht als Einzelkämpfer für Qualitätsmanagement im Unternehmen aufzutreten. Aus operativer Sicht sollte der QM-Beauftragte die Prozesseigner als Dienstleister unterstützen, um so die Qualitäts- und Prozessfähigkeit sicherzustellen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit mit allen weiteren Managementbeauftragten. Denn nur eine gemeinsame Prozessanalyse und -dokumentation kann effektiv Doppelarbeit vermeiden undSchnittstellenproblemereduzieren.

Die große Chance für QM-Beauftragte wie für ihre Unternehmen liegt dabei in der Durchsetzung des von allen aktuellen Normen und Regelwerken geforderten prozessorientierten Ansatzes. Dieser mussden Katalysator für eine nachhaltige und lernende Organisation bilden. Die entstehende organisationale Wissensbasis stellt bei der Prozessdurchführung den Prozesseignern handlungs- und situationsgerecht das notwendige Wissen für die richtigen Handlungen und Entscheidungen bereit. Denn das Expertenwissen liegt kodifiziert vor und steht kollektiv zur Verfügung. Die daraus resultierenden Lernprozesse der Prozessbeteiligten bei der Prozessdurchführung im Rahmen des Prozessmanagements erweitern die Wissensbasis des Unternehmens.

Gleichgewicht geht alle an

Leider fehlt es beim verantwortlichen Management häufig am Wissen und amklaren Bekenntnis zur prozessorientierten Organisation. Die im Unternehmen vorhandenen Fürstentümer verfolgen ihre jeweiligen eigenen Interessen, eine horizontale Prozessharmonisierung findet nicht statt. Die QM-Systemnorm fordert die Analyse der Wechselwirkungen der Prozesse, selten findet man aber dazu in der Praxis sauber beschriebene Anforderungen und Messkriterien. Auch die durchgängige QM-Methodenkompetenz hat in den letzten Jahren eher zu- als abgenommen. Entscheidungen werden nicht mehr systematisch vorbereitet. Welcher QM-Beauftragte hat beispielsweise in der letzten Zeit in seinen Prozessen qualitätsbezogene Sensivitäts-, Komplexitäts- oder Wirkungsanalysen durchgeführt und anschließend Ursache-Wirkungs-Ketten mit QM-Kennzahlen abgeleitet?

Natürlich schadet es nicht, wenn der Qualitätsverantwortliche auch Wissen über Strategien, Finanzen, Controlling, Personalentwicklung, Führungstechniken besitzt bzw. aufbaut. Daraus sollte er aber im Regelfall nicht den Anspruch ableiten, die Geschäftsleitung zu ersetzen. Die Balanceherstellung von Softund Hard Facts bei der Prozessdurchführung ist zweifellos ein herausragendes Thema; dieses geht aber alle oben genannten Beteiligten und Managementsystem-Beauftragten an.

Viel wirkungsvoller ist es, wenn der Schlüsselprozesseigner mithilfe des Qualitätsverantwortlichen durch fehlerfreie und verschwendungsfreie Prozessdurchführungen die übergeordneten Effizienz- und Effektivitätsziele, diefür nachhaltigen Wettbewerbserfolg des Unternehmens überlebenswichtig sind, auch erreicht.

Meinung gefragt!

Wie sind Ihre Erfahrungen?

Worin bestehen die Kernkompetenzen von Qualitätsmanagern? Sollte Organisationsentwicklung für QMBs tabu sein? Teilen Sie die Sichtweise des Autors?

Schreiben Sie uns!

Per E-Mail an qz <AT> hanser.de oder hier als „Kommentar zum Beitrag“

Hartmut F. Binner, Hannover

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Hartmut F. Binner
T 0511 848648-120
binner <AT> pbaka.de

  • 08.09.2013 von Prozess-/Qualitätsmanager/-sicherer

    Auch in den QZ Ausgaben 07/ und 08/2013 sind diese Themen von verschiedenen Autoren (Prof. Binner "Die richtige Balance machts!", QM-Exekutive "Verschiedene Managementsysteme nachhaltig integrieren", Weber "Qualitäts- und Prozessmanager", Barsalou "Trügerische Sicherheit", Online-Kommentar Müller "Qualitäts- und Prozessmanager = Zauberer", Sommerhoff "Trennung von QM und QS ist erstrebenswert") bearbeitet worden und machten mich als Berater mit 25 Jahren Berufserfahrung wieder mal diesbezüglich nachdenklich.
    Ursprünglich gab es ja in den Unternehmen nur eine QS, die sehr fertigungsnah und prüforientiert angelegt war. Immer wieder wird auch heute noch kolportiert, dass QM wie es heute in Normen niedergelegt ist und vermittelt wird, ein Kind der Automobilbauendprüfung sei und demach für viele Wirtschaftsbereiche eigentlich gar nicht richtig zuträfe.
    Ich fragte schon Anfang der 90er Jahre die Unternehmer immer wieder, ob sie ihren QS-Leiter auch als QMB haben möchten, als einen der gemäß DIN EN ISO 9001 unternehmensstrategisch wirksam wird. Das wollten viele nicht. Und so ist es bis heute geblieben. Die zunehmende Grundsätzlichkeit der QM-Normen, insbesondere 9004, im Sinne eine optimalen Unternehmensorganisation überfordert den QMB.
    Diese übergreifende Querschnittsfunktion wahnehmen zu können, wird ihm immer weniger zugestanden. Mir scheint es ein Illusion, wenn Prof. Binner meint, der QMB hätte seinen Existenzberechtigung, weil er den anderen Prozessmanagern im Unternehmen methodisch und ablauforganisatorisch was zu vermitteln hätte. Z.B. sind Compliance und Controlling in den Unternehmen meist sehr weit "oben" angesiedelt und lassen sich vom QMB gar nichts sagen. Das "Zurück zu den Quellen", also QM und QS wieder zu trennen, ist doch nur dort relevant, wo man dachte, ein QMB regele alles in der Organisation und in der Fertigung sei (Selbst-)Prüfung in der Linie integriert. Das geht wirklich nur bei kleineren Unternehmen, wie Herr Sommerhoff richtig bemerkt.
    Aber wie nun?
    Kann es den Überunternehmensorganisationsoptimierungsmanager überhaupt geben?
    Ist sowas ein Berufsbild oder lässt sich so eine Aufgabe nur in einen Team von Experten lösen?
    Welche Konvention wird als die grundsätzlich für optimale Unternehmensführung geltende akzeptiert, wenn möglich weltweit?
    DIN EN ISO 9004?
    Die Qualitäter sagen JA, weil für sie jede Tätigkeit auch ein Prozess ist und mit Annahme- und Rückweisekriterien behaftet ist, also eine Qualität definiert werden kann, weil sie den in dieser Norm dargestellten Ablauf als allgemeingültig ansehen.
    Aber sehen das die anderen auch so, insbesondere die Kaufleute, Finanzer und MBA-Absolventen?
    Herr Müller hat prägnant auf die Probleme hingeweisen, die aus meiner Sicht beileibe kein Einzelfall sind. Gerade das Topmanagement klinkt sich oft aus dem von ihm selbst ins Werk gesetzte Unternehmensmanagementsystem aus und ignoriert gar seine Lippenbekenntnisse, führt das interne Prozessmanagement durch einsame Ad-hoc-Entscheidungen ad absurdum.
    Da verzweifelt dann auch der o.g. Superquerschnittsmanager.
    Am Ende kommt man zu der Schlussfolgerung: Unternehmenskultur ist die Lösung!
    Das grundsätzliche und verlässliche Denken und Handeln von der Spitze an erspart vielleicht so manche (Spezial-)Managerfunktion.
    Aber lässt globalisiertes, immer stärker volatilen Einflüssen ausgesetztes Wirtschaften Systematik und Verlässlichkeit überhaupt zu?

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