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QZ 05/2016

Wer hat das Sagen in der Produktion?

Das Qualitätsmanagement darf nicht länger zurückstecken

Die Geschehnisse bei Volkswagen um die Manipulation von Dieselabgasen sind die logische Fortsetzung eines Trends der letzten Jahre. Immer häufiger werden Produktionsleiter, Qualitätsmanager sowie Compliance-Vorschriften von Vorgaben der Kostencontroller ausgehebelt. Etabliert hat sich eine Führungskultur des Drucks und der Zielerreichung, welcher Qualität, ethische Verantwortung und Kundenbindung gleichgültig sind.

Dr. Bernhard Bachmann © Monika Werneke, Wiesbaden

Dr. Bernhard Bachmann © Monika Werneke, Wiesbaden

Dr. Bernhard Bachmann, geb. 1964, betreibt als Change Manager seit 2004 die Bachmann Analytics, Governance & Training GmbH in Eltville am Rhein. Er ist Hochschuldozent für Human Resources sowie Unternehmensführung und analysiert Organisationen, Prozesse und Produktionen auf Kooperations- und Koordinationsfähigkeiten, Führungsklima und Motivation.

Eine komplexe Maschinenstraße bei einem deutschen Weltmarktführer. Am Kabuff des Maschinenführers hängen zwei Schreiben. Im ersten Schreiben gratuliert ein Abteilungsleiter der Crew von Schicht C bezüglich Batchnummer x ausdrücklich, weil sie – wie vom Management gewünscht – durch eine höhere Maschinenlaufgeschwindigkeit bei Produkt Y einen neuen Rekord bei der Kennzahl "Stück pro Stunde" aufgestellt hat. Gleich daneben hängt ein Schreiben vom Leiter Qualitätsmanagement, in dem bemängelt wird, dass es in genau dieser Schicht und bei dieser Batchnummer bei Y erhebliche Qualitätsmängel und eine Produktsperrung gegeben habe – die Geschwindigkeitsvorgabe an der Anlage sei künftig unbedingt einzuhalten. Welches Schreiben verbindlich sei? Achselzucken bei den Schichtführern.

Wer hat in der Produktion eigentlich das Sagen? Um das herauszufinden, wurde in dieser Fabrik mit 900 Mitarbeitern eine Analyse durchgeführt. Tiefeninterviews ergaben, dass 80 Prozent der Schichtführer mit genau solchen sich widersprechenden Anordnungen umzugehen haben. Wie es ein Abteilungsleiter ausdrückte: "Wie soll man über gute Führung reden, wenn man nicht mal darüber reden kann, wie man normal führt? Früher wollten wir ehrlich sein, dann wollten wir wenigstens gute Qualität herstellen, heute herrschen hier die drei Affen vom Kostencontrolling, und Anbrüllen ist Führen."

Immenser (Kosten-)Druck auf die Führungskräfte

Das ist beileibe kein Einzelfall. Trotz guter Konjunktur hat sich in vielen Produktionsstätten die Führungskultur deutlich verschlechtert. Sämtliche Führungskräfte bekommen von oben einen immensen Druck und geben diesen konsequent nach unten weiter. Pikant dabei: Regelmäßig und bis hinauf zur Unternehmensführung sagen alle Führungskräfte, dass die Zielvorgaben unrealistisch und qualitätsmindernd sind und die Kennzahlen häufig manipuliert. Dennoch wird der Druck unvermindert weitergebeben, weil es nur noch um die Zielvorgabe geht – egal, wie diese erreicht wird. Manche Mitarbeiter beschreiben diesen Zustand als "Krieg" zwischen Qualitätsmanagement und Zielvorgaben, der noch durch einen internen Wettbewerb verschärft wird, bei dem Produkte an firmeninterne, angeblich günstigere Produktionsstandorte verlagert oder ganz outgesourct werden. Es ist ein Teufelskreis: Wer die Zahlen nicht konsequent frisiert, bekommt den Zuschlag nicht oder verliert Aufträge; da die Zahlen jedoch nie zu schaffen sind, verschärfen sich die Kostenmaßnahmen. Da die wenigsten Kostenmanager Ingenieure sind, bleiben ihnen die Realitäten in der Produktion verschlossen – dies wird immer mehr zum Problem.

Nicht Unternehmen konkurrieren, sondern Lieferketten

In der Konsequenz kommt es vermehrt zu unethischen Abkürzungen. Dies ist ein Problem nicht nur bei Volkswagen – es ist überall zu beobachten. Heute konkurrieren nicht Unternehmen oder Marken gegeneinander, sondern deren Lieferketten. Diese setzen sich immer stärker gegenseitig unter Druck, teilweise unter Aufgabe einst hehrer Prinzipien. Das drückt sich beispielsweise darin aus, dass Rezepturen "verbilligt" beziehungsweise verschlankt werden, Produktionsschritte gestrichen oder Zuschlagstoffe durch solche minderer Qualität ersetzt werden, immer mehr Qualitäts- und Eingangskontrollen aus Zeitgründen unterbleiben und die Standards in der Qualitätskontrolle gelockert werden. In vielen Lieferketten werden die Kosten weiter und weiter abgesenkt und Produktionsschritte immer weiter nach unten durchgereicht ("race to the bottom"). Diese landen entsprechend bei Billiganbietern, die wesentlich niedrigere Standards im Umweltschutz oder im Umgang mit Menschen und Sicherheitsvorschriften haben, bis hin zur Verwendung gesundheitsschädlicher Zuschlagstoffe. Viele Outsourcingprozesse laufen rein kosteninduziert ("take this mess and make it for less"), weshalb selbst Produktionsschritte und Fertigkeiten outgesourct werden, die man früher zur Kernkompetenz zählte. Das kratzt am Know-how und an der Zukunftsfähigkeit.

Viele Firmen fechten die negativen Folgen der kostenbasierten Führungskultur, die Fabrikarbeiter als reinen Kostenfaktor betrachtet, nicht weiter an. Audits werden verkürzt oder durch gekaufte Zertifikate oder freiwillige "Vereinbarungen" ersetzt. Häufig ist das auch ganz bewusst so gewollt, denn man möchte nicht wirklich wissen, was sich beim Lieferanten tut; unethische Abkürzungen in der Lieferkette zu beseitigen erfordert schließlich Investitionen. Über Nachhaltigkeit und Ethik wird viel geredet, doch weder wird in die Lieferkette investiert oder eine entsprechende ethisch handelnde Führungskultur aufgebaut, noch werden die zahlreichen Ursachen für unethische Abkürzungen beseitigt – nicht im eigenen und erst recht nicht in den Unternehmen der Lieferkette. Im Gegenteil: Überzogenes Profitstreben und unrealistische Vertriebsziele heizen den Kessel weiter an.

Ehrliches Führungsklima gegen unethische Abkürzungen

Der Ausweg ist die Schaffung eines entsprechenden Führungsklimas, in dem Qualität und ehrliche Kostenplanung eine Chance haben. Momentan setzt Führungskultur jedoch nach wie vor ganz klassisch auf Kostendruck, Performance-Gespräche, variable Vergütung, Zielerfüllung, Maschinenauslastung und geglaubte Effizienzgrade in der Produktion. In derartigen Führungskulturen kommt es dazu, dass es Führungskräften egal ist, wie Zielvorgaben erreicht werden. Wer Qualitätsvorgaben oder Compliance-Vorschriften aufrechterhält, hat es schwer; Vorbilder sind Mangelware, und die oberen Führungskräfte wollen schlechte Nachrichten nicht hören.

Dass in einer solchen Kultur Software manipuliert wird, Prüf- oder Maschinenprotokolle gefälscht oder Zertifikate ohne Prüfung ausgestellt werden, darf nicht überraschen. Einschlägige Analysen haben festgestellt, dass genau dies nicht nur in entfernt gelegenen Teilen der Lieferkette in Asien oder Osteuropa geschieht, sondern auch an den deutschen Produktionsstandorten. Viele moralisch eingestellte mittlere Führungskräfte und Qualitätsmanager, die einen ehrlichen und ernst gemeinten hohen moralischen Anspruch an ihre Arbeit stellen, machen die Erfahrung, dass ein echtes Umdenken in den Unternehmen und Organisationen noch nicht stattgefunden hat. Man schaue nur auf die Kliniken, die trotz rigidester Qualitätsvorgaben (und besseren Wissens!) bei Hygiene und Sterilisation rein kostengetrieben vorgehen und offensichtlich bewusst mit dem Leben der Patienten spielen.

Nur wenn es gelingt, eine ehrlichere Führungskultur im Unternehmen zu etablieren, können moralisch denkende Führungskräfte auch moralisch und ethisch richtig handeln. Dazu braucht es ein Umdenken. Die Personalentwicklung ist für die Produktion vielerorts unterentwickelt, sie findet häufig nur im Management und im "White Collar"-Bereich statt. Personalentwicklung und die Schaffung einer "guten" Führungskultur müssen für die Produktion deutlich aufgewertet werden. Durch ein besseres Führungsklima ergibt sich ein ehrlicherer Umgang miteinander, was Zielvorgaben und Produktionskosten angeht, und es herrscht Einigkeit darüber, welche Qualitätsstandards auf jeden Fall aufrechterhalten werden sollen. Die gesamte Lieferkette muss entsprechend durchleuchtet werden, was die Wahrung dieser Standards angeht. Erst dann haben auch Qualitätsmanager und Produktionsleiter wieder das Sagen.

Unethische Abkürzungen führen zu langfristigen und gigantischen Image- und Reputationsverlusten, zu Wertverlusten vor allem bei börsennotierten Unternehmen, zu Produktreklamationen und Rückrufen. Deutschland kann in der Produktion trotz aller Produktivitätsfortschritte auf Dauer keine reine Kostenführerschaft erlangen, sondern sollte sich über die hohen Qualitätsstandards definieren; diese darf man weder den Kosten noch unethischen Abkürzungen opfern.

Bernhard Bachmann

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Bernhard Bachmann
Tel.: 06123-601206
bb <AT> bbachmann.de

3 Kommentare
  • 18.07.2016 von CSR allein reicht nicht

    die Maßstäbe die in den letzten Jahren angelegt wurden, sind die Maßstäbe der Vergangenheit. Wenn wir immer weiter dieselben anlegen, entwickeln wir uns nicht weiter.
    Wir haben nur eine -CHANGE-. Im wahrsten Sinne des Wortes.
    Die liegt in den Management-Philosophien z.B. eines F. Malik.

    Nur wer heute die Fragen von morgen stellt, wird die Antworten für morgen finden.
    Die alten Antworten taugen nicht mehr, damit reiten wir immer weiter in die Krise und nicht in eine hoffnungsvolle Zukunft. Wir tragen Verantwortung!

    Beste Grüße
    Th.Schreiber

  • 25.05.2016 von Konzepte sind vorhanden

    Konzepte zum "Umdenken" kommen aus den Bereichen CSR und den ESG-Kriterien (anhand denen Unternehmen bewertet werden, und die auf Konstanz in der Führung und auf Nachhaltigkeit setzen). Viele Analysten setzen mittlerweile auf die ESG-Kriterien, weil stetig sprudelnde Gewinne (auch wenn sie moderat sind) ohne böse Überraschungen als mittlerweile sicherer gelten als kurzfristige Ausschläge nach oben, die dann wieder für Jahre zunichte gemacht werden, was die Wertentwicklung von Unternehmen angeht. Volkswagen ist hier nur das jüngste Beispiel, das diesen Mechanismus eindrucksvoll unterstrichen hat.

    Dann gibt es das Konzept der "Ethischen Führung" - insgesamt ohne eine Änderung der Führungskultur und damit auch des Managements von Kennzahlen nicht zu haben. Das ist ein Knackpunkt, an dem sich alles entscheidet. Hier aber stehen die Unternehmen noch am Anfang. Führung ist derjenige Bereich, den die gesamte CSR-Forschung und Literatur bislang komplett ausgeblendet haben, weil man sich auf Prozess, Reporting und Richtlinien gestützt hat. Oder auf Werte - die aber weder budgetiert noch in Führungsverhalten operationalisiert werden. Selbst die einschlägigsten Handbücher verlieren kaum ein Wort über Führung, das mittlere Management, und Führungskultur. Meine Forschungen in diese Richtung werden gut aufgenommen, und ich bin sicher, dass hier nun vermehrt Studien kommen werden, die eines klar machen: Vorbildfunktionen und Führung sind für CSR, wie auch für gute Qualität, entscheidend.

  • 23.05.2016 von Kann man diese QM-Leiden im Kapitalismus heilen? Reicht da "Umdenken"?

    Lieber Herr Dr. Bachmann!
    Sie aus dem schönen Weinort zwischen Wiesbaden und Rüdesheim,
    aus der Gegend des rheinischen, sozial verträglichen Kapitalismus von Adenauer und Erhardt, hauen ja so richtig drauf.
    Sollte es in dem Unternehmen, was Sie nicht genau benennen, wirklich so zugehen?
    Ich denke aus meiner über 40 jährigen QM-Praxis in 2 Gesellschaftssystemen sagen
    zu können, ja, egal wo.
    In Bezug auf Ihre weiteren Analysen und Beispiele im Text steht aber der Satz:
    “Dazu braucht es aber ein Umdenken” zu allein, zu inhaltlich leer im Raum.
    Was wären denn die konkreten Konsequenzen des Umdenkens und Umhandels?
    Weg vom Zeit- und Kostendruck, hin zu mehr Sorgfalt und Tiefgründigkeit in der Arbeit,
    ethische Arbeitsprinzipien im gesamten Produktlebenszyklus.
    Also Beseitigung des wildgewordenen globalisierten kapitalistischen Konkurrenzkampfes?
    Ist es das, was die Qualität von Produkten und Leistungen, auch gesellschaftspolitischen, nicht nur in Deutschland, sondern weltweit gefährdet?
    Na, dann mal bitte Butter an die Fische.
    Ich bin auf weitere Kommentare zu Ihrem Beitrag gespannt.

    Besten Gruß
    Wolfgang Schlenzig

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