nach oben
Meine Merkliste
Ihre Merklisteneinträge speichern
Wenn Sie weitere Inhalte zu Ihrer Merkliste hinzufügen möchten, melden Sie sich bitte an. Wenn Sie noch kein Benutzerkonto haben, registrieren Sie sich bitte im Hanser Kundencenter.

» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.
Ihre Merklisten
Wenn Sie Ihre Merklisten bei Ihrem nächsten Besuch wieder verwenden möchten, melden Sie sich bitte an oder registrieren Sie sich im Hanser Kundencenter.
» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.

« Zurück

Ihre Vorteile im Überblick

  • Ein Login für alle Hanser Fachportale
  • Individuelle Startseite und damit schneller Zugriff auf bevorzugte Inhalte
  • Exklusiver Zugriff auf ausgewählte Inhalte
  • Persönliche Merklisten über alle Hanser Fachportale
  • Zentrale Verwaltung Ihrer persönlichen Daten und Newsletter-Abonnements

Jetzt registrieren
Merken Gemerkt
QZ 05/2013

Auslaufmodell Qualitätsmanager?

Perspektiven in Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement

Auch das Berufsbild des Qualitätsmanagers unterliegt dem Wandel der Zeit. Ein besonders sensibler Beobachter ist Hans Weber, Geschäftsführer der Managementberatung Weber Consulting GmbH in München. Er berät mittelständische Unternehmen und Großkonzerne aller Branchen bei der Besetzung von Fach- und Führungspositionen speziell im Qualitätswesen und bei der Gestaltung ihrer Qualitätsorganisation. Seit einiger Zeit beobachtet er eine wachsende Unzufriedenheit auf beiden Seiten: bei Qualitätsmanagern wie Arbeitgebern. Die QZ sprach mit Hans Weber über die Gründe, die Ursachen und über Berufsbilder im Qualitätsmanagement der Zukunft.

Foto: Weberconsulting

Foto: Weberconsulting

Hans Weber, geb. 1958, war nach einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung viele Jahre Geschäftsführer eines Logistikunternehmens. 1988 gründete er die auf Qualitäts­management spezialisierte Personal­beratung Weber Consulting GmbH, München. Zum Kundenkreis zählen nationale und internationale Konzerne, aber auch mittelständische Unternehmen aller Branchen.

QZ    Verliert der Beruf des Qualitätsmanagers schleichend an Bedeutung? Dr. Benedikt Sommerhoff von der DGQ beobachtet einen solchen Wandel seit geraumer Zeit (siehe Interview QZ 10/2012 ).

Hans Weber    Herr Dr. Sommerhoff hat vollkommen recht. Einen Bedeutungsverlust der Qualitätsmanager kann ich aus meiner Praxis nur bestätigen. Doch es nimmt nicht nur die Bedeutung des Berufs ab, sondern es nimmt auch die Unzufriedenheit im Qualitätswesen markant zu. Ich sehe den zunehmenden Bedeutungsverlust des Berufs lediglich als Vorbote. Der typische Qualitätsmanager von heute ist ein Auslaufmodell.

QZ    Das ist eine deutliche Aussage! Wie kommen Sie zu Ihrer Einschätzung?

Weber    Ich stelle seit einiger Zeit vermehrt fest, dass die Unzufriedenheit im Qualitätswesen wächst – seitens der Unternehmen wie auchgleichermaßen bei den Qualitätsmitarbeitern. Viele Unternehmen sind mit ihrer Qualitätsorganisation unzufrieden, weil sich die erhofften Ergebnisse nicht einstellen. Andererseits sind auch viele Qualitätsmitarbeiter unzufrieden: Sie werden mit Aufgaben konfrontiert, die sie gar nicht bewerkstelligen können. Darunter leidet dann das gesamte Qualitätswesen.

Foto: Weberconsulting

Foto: Weberconsulting

QZ    Sind die Erwartungen ans Qualitätsmanagement zu hoch oder stimmt die Qualifikation der Qualitätsmanager nicht?

Weber    Die Anforderungen an die Qualitätsmanager haben sich stark verändert. Im Qualitätswesen wird heute ein absolutes Multitalent gesucht. Unternehmen wünschen sich Mitarbeiter, die sowohl die operative Qualitätssicherung (QS) als auch das strategische Qualitätsmanagement (QM) beherrschen. So sollen Mitarbeiter auf der einen Seite profunde Kenntnisse über die Produkte und die Produktionsverfahren sowie Kenntnisse über die technischeQS wie z. B. 3D-Messtechnik, optische Prüfungen, Labor usw. besitzen. Zudem werden überdurchschnittlich gute technische Kenntnisse im jeweiligen Produktfeld vorausgesetzt. Noch hinzu kommtdie Reklamationsbearbeitung sowohl mit Kunden als auch mit Lieferanten. Dieser Tätigkeitsbereich umfasst also alle Facetten des operativen Tagesgeschäfts der QS.

Auf der anderen Seite erwartet man aber auch umfassende Kenntnisse im ganzheitlichen, strategischen QM – also über Aufbau und Weiterentwicklung von Managementsystemen für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Energie etc. Je nach Branche wird dieses Tätigkeitsfeld um Themen aus den Bereichen Datenschutz, Compliance, CSR, Risikomanagement, Hygenie oder IT-Sicherheit noch erweitert. Dieser Tätigkeitsbereich beinhaltet zudem das gesamte Auditwesen und die Erstellung und Prüfung von Qualitätssicherungsvereinbarungen. Von Führungskräften erwartet man neben den obligatorischen Fachkenntnissen ausgeprägte Führungseigenschaften und eine interkulturelle Kompetenz. Darüber hinaus sollen sie auch noch über eine ausgeprägte Hands-on-Mentalität einerseits und eine gewinnende Persönlichkeit sowie natürliche Autorität andererseits verfügen, um bei Kunden auf höchster Ebene verhandeln zu können. Viele Unternehmen suchen also ein Multitalent, das technisch und operativ genauso sattelfest ist wie im strategischen und konzeptionell ausgerichteten QM ­– die sprichwörtliche eierlegende Wollmilchsau.

„Stürmer und Torwart – geht es nach den Unternehmen, sollen Qualitätsmanager beides gleichzeitig sein.“

QZ    Diese Aufgabenvielfalt klingt an sich sehr interessant und herausfordernd, und leistungsbereite Mitarbeiter schätzen abwechslungsreiche Tätigkeiten. Wo genau sehen Sie das Problem?

Weber    Das Problem liegt nicht im Umfang der Aufgaben oder den erforderlichen unterschiedlichen Kenntnissen und Qualifikationen, sondern darin, dass für diese Aufgabenvielfalt unterschiedliche Menschentypen gefordert sind. Für die QS eignet sich vor allem der detail- und technikorientierte Hands-on-Typ, wogegen für das QM eher der organisations- und konzeptionsstarke visionäre Menschentyp infrage kommt. Zwei völlig unterschiedliche Charaktere also mit ganz unterschiedlichen Stärken! Fachspezifische Kenntnisse kann man ohne Weiteres schulen, aber eine Veränderung der Persönlichkeitsstruktur eines Menschen ist nicht so einfach möglich. Übertrüge man das Anforderungsprofil für einen Qualitätsleiter in einem mittelgroßen Unternehmen auf die Sportwelt, würde man einen Fußballtrainer suchen, der selbst als Stürmer tätig ist und nebenbei als Torwart fungiert. Solche Multitalente gibt es nicht im Sport, und auch im Qualitätswesen sind sie äußerst selten anzutreffen.

Die Folgen dieser falschen Erwartungshaltung sind fatal. In der Regel bleibt einer der Bereiche, QS oder QM, liegen oder wird sträflich vernachlässigt. In den meisten Fällen wird dann nur noch das Dringende, aber nicht das Wichtige erledigt. Oder es wird bevorzugt den Aufgaben nachgegangen, die den eigenen Interessen und Fähigkeiten entsprechen. Weil so die von den Unternehmen gewünschten Resultate nicht erbracht werden, sind sie unzufrieden. Und die Mitarbeiter sind unzufrieden, weil sie anhaltend und zunehmend überfordert werden ...

QZ    Dringend dürfte in der Regel die QS sein und wichtig das QM. Führt demnach das QM oftmals ein Schattendasein?

Weber    Nicht generell. Es hängt immer davon ab, welcher Typ ein Qualitätsmanager ist und welcher Bereich ihm am meisten liegt. Aus meiner Praxis kenne ich beide Varianten. Kürzlich erhielt ich die Anfrage eines Automobilzulieferunternehmens, das seinen Qualitätsleiter austauschen möchte. Begründung: Der derzeitige Stelleninhaber kümmere sich zu wenig um die QS, insbesondere um die Messtechnik. Am selben Tag fragte ein anderes Auto­­mo­tive-Unternehmen an: Der derzeitige Qualitätsleiter kümmere sich kaum um das strategische QM, er sei ausschließlich in der Produktion unterwegs. Beide Unternehmen waren mit ihren aktuellen Qualitätsleitern sehr unzufrieden und wünschten daher einen Austausch. Das Problem sahen beide ausschließlich in der mangelnden Qualifikation des jeweiligen Mit­arbeiters. Und beide suchten nun einen neuen Qualitätsleiter, der sowohl die QS als auch das QM abdeckt und darüber hinaus noch eine herausragende Führungskraft ist – die eierlegende Wollmilchsau eben, die es kaum gibt.

Unternehmen neigen in einer ersten Reaktion dazu, Probleme zu personalisieren. Als Konsequenz daraus ergibt sich der Wunsch, den Stelleninhaber auszutauschen. Dies kann allerdings nicht die Lösung sein; es wird auch den Mitarbeitern im Qualitätswesen, die ihren vollen Einsatz bringen wollen, nicht gerecht. Unternehmen brauchen oftmals keine neuen Qualitätsmanager, sondern eine Neuorganisation ihres Qualitätswesens.

Foto: Weberconsulting

Foto: Weberconsulting

QZ    Wie könnte eine solche Neuorganistion aussehen?

Weber    Ich favorisiere die klare Trennung von QS und QM. Nicht weil man hierfür unterschiedliche Kenntnisse oder Qualifika­tionen vorweisen muss, sondern weil man für die erfolgreiche Umsetzung in beiden Bereichen unterschiedliche Menschentypen benötigt. Niemand würde einen Buchhalter nebenbei noch als Vertriebsmitarbeiter in die Kaltakquise schicken. Von Qualitätsmanagern hingegen erwartet man diesen Spagat. Beide Bereiche haben in der Vergangenheit an Komplexität enorm zugenommen – Unternehmen benötigen hier keine Halbwisser, sondern Experten. Aus ungezählten Gesprächen weiß ich, dass die meisten Qualitäter sehr gerne nur einen Bereich abdecken möchten. Immer wieder höre ich „Ich wäre glücklich, wenn ich mich um die QS nicht mehr kümmern müsste, sondern nur noch um QM“ – oder umgekehrt.

Die Unternehmen müssen endlich erkennen, dass QM und QS nichts miteinander zu tun haben. QM steht für optimale Unternehmensorganisation und hat in Deutschland bei Weitem noch nicht die Bedeutung erlangt, die es verdient. Ich meine, in den Unternehmen wird zuviel QS und zu wenig QM betrieben. Wer QM richtig betreibt, benötigt weniger QS. Um das zu erreichen, müssen die Bereiche getrennt werden.

„Ich plädiere für ein neues Berufsbild: den Qualitäts- und Prozessmanager.“


Inhaltsverzeichnis

Diese Beiträge könnten Sie auch interessieren
zusätzliche Links

Online-Berufsberatung:
Sie haben Fragen zu Beruf und Karriere im Qualitätsmanagement? Antworten gibt Hans Weber (kostenlos und anonym) in unserem Online-Expertenforum .

Weitere Links:
Gehalts-Check Qualitätsmanagement 2013
Die Zukunft des Qualitätsmanager - Interview mit Dr. Benedikt Sommerhoff

Hans Weber
T 089 666286-0
office <AT> weberconsulting.de

3 Kommentare
  • 28.05.2013 von Qualitäts- und Prozessmanager = Zauberer?

    Ich finde es sehr positiv, dass dieses Thema endlich auch und in Fachkreisen öffentlich diskutiert wird.
    Die Rolle des Qualitäts- und Prozessmanagers sollte in der Tat neu gedacht oder gar neu erfunden werden. Allerdings habe ich in meiner wechselvollen Laufbahn in genau dieser Rolle sehr negative Erfahrungen gemacht – sowohl in ehr kleinen mittelständischen Unternehmen als auch in Konzernstrukturen.
    Qualitäts- und ProzessManagement wird oft als ein Thema betrachtet, dass vollkommen losgelöst von der übrigen Organisation bzw. Qualitätssicherung überlebensfähig wäre. Ich trenne dabei ganz klar Qualitätsmanagement von Qualitätssicherung. Die Sicherung der Qualität durch Prüfung und Messung wird immer als existenzberechtigt angesehen werden.
    In vielen Unternehmen herrscht die Überzeugung, QualitätsManagement wird von Interessenspartnern wie ein ungeliebtes Steuergesetz in das Unternehmen hineingetragen. Man fühlt sich genötigt auf diesem Gebiet etwas zu tun, weil es von außen erwartet wird – nicht weil QualitätsManagement ein ureigenes Bedürfnis des Unternehmens sein sollte.
    Nicht selten sollen die Unternehmensprozesse geregelt werden, ohne Einfluss auf die bestehende Organisation mit ihren oft heterogenen, ungeordneten und unsicheren Prozessen, ihren ungeklärten Verantwortlichkeiten und chaotischer Steuerung und Verwaltung zu nehmen. Denn genau an diesen Schalthebeln müssen Führungskräfte und Mitarbeiter intensiv in das Prozessmanagement integriert und Transparenz geschaffen werden. Das bedeutet jedoch, das Prozesse mit all ihren Facetten und Befindlichkeiten der Beteiligten hinterfragt werden müssen. Das wird oft aus Gründen persönlicher Befindlichkeiten, Angst vor Mehraufwand durch Beschäftigung mit der Unternehmensorganisation, Angst vor mehr Verbindlichkeit in Prozessen nicht zuletzt auch von Führungskräften abgelehnt. Nicht selten bin ich auf die Überzeugung getroffen, wenn etwas möglichst konkret und verbindlich geregelt werden soll, mache man sich angreifbar und öffne die Tore für Kritik - sei es von Seiten der Kunden oder übergeordneter Strukturen und deren Führungskräften. Auf der anderen Seite wird ausgiebig beklagt, dass sich niemand für die Lösung konkreter Probleme verantwortlich fühlt.
    Bejubelt werden schöne Power-Point-Präsentationen, die sich mit Appellen, Aufrufen und mit der Aussicht auf eine schöne Zukunft an die Mitarbeiter richten. Die jedoch verschweigen, wie dieser Weg beschritten werden soll und dass der Weg in diese Zukunft mit Arbeit, nachhaltigem Engagement und Freude an der Veränderung gepflastert ist.
    Oft hat man das Gefühl, man sitzt als Qualitäts- und Prozessmanager auf einer Insel im Ozean und solle nur einmal kurz den Zauberstab schwingen und alles würde gut und ganz toll. Wenn der Prozessmanager seine Insel verlässt, wird er von den Führungskräften lediglich als Nervensäge empfunden.
    Nicht selten lässt „man“ uns Prozessmanager bereits bei dem Versuch, grundlegende Prozesse, wie z. B. wie reklamiere ich richtig bei meinem Lieferanten, noch schlimmer bei der Einführung längst etablierter QM-Methoden oder lapidarer Änderungen in der Dokumentationsstruktur scheitern. Eine tolle Methode, einen Prozessmanager kalt zu stellen, ist es, ihn aufzufordern, potentielle Erfolge vorweg zu nehmen oder gar zu berechnen. Was auf Produktebene gut machbar ist, versagt bei Organisationsproblemen. Wer kann schon die Blindleistung, die z. B. durch Informationsdefizite, Abstimmungsprobleme, Kompetenzgerangel, Missverständnisse etc. in organisatorischen Prozessen verursacht wird, genau messen und quantifizieren?
    Es fragt sich wer ist „man“? Es sind wiederum etablierte Unternehmensstrukturen, in welche die ebenso etablierten Manager schon zu Beginn seiner Arbeit keinen Einblick gewähren geschweige denn in welche der Prozessmanager integriert wird.
    Es ist kein Wunder, dass sich engagierte Prozessmanager zu Chaosverwaltern, Zertifikatseinkäufern und Bürokraten verbiegen lassen und resignieren, um möglichst die Grundlage ihrer eigenen wirtschaftlichen Existenz zu erhalten. Das Management von Qualität und die Schaffung transparenter kalkulierbarer Unternehmensprozesse und nicht zuletzt die Mitarbeiter, die in diesen Strukturen eine Leistung erbringen müssen und wollen, bleiben dabei auf der Strecke.
    Gern wird der Prozessmanager dann wegen Erfolglosigkeit in recht kurzen Zeitabständen ausgetauscht. Unternehmen stellen den Qualitäts- und Prozessmanager schon einmal gern über ein Arbeitverhältnis in Arbeitnehmerüberlassung ein und schicken ihn von Anfang an in eine Sackgasse oder man zerreißt ihn im internen Machtgefüge, dessen Bestandteil er nicht sein kann. Neue Besen kehren bekanntlich gut und je schneller man diese bei „nonkonformem oder aufdringlichem Verhalten“ austauschen kann, desto besser. Nach ein paar Jahren und einige Prozessmanager später ist auch der letzte Mitarbeiter davon überzeugt, dass Qualitäts- und Prozessmanagement nicht zur Unternehmenslenkung und zur Erzeugung von Qualität in Organisationsprozessen und an Produkten taugt.

  • 15.05.2013 Genau richtig!

    Als Qualitäts- und Umweltbeauftragter eines mittelständischen Maschinenbauers (250 Mitarbeiter) kann ich viele Thesen und Beispiele aus dem Artikel nur bestätigen.

    Bei uns wird Qualität und Kundenzufriedenheit auch GROSS geschrieben, dennoch werden nur minimale Ressourcen (Manpower) genehemigt, um die vielfältigen Aufgaben zu bewältigen. Z. B. ist unserer Abteilung (4 Kollegen) zu 80% mit Reklamationsbearbeitung- und abwicklung beschäftigt. Trotzdem die Reklamationsquote bei nur 0,5% liegt, fast ein Fulltimejob für alle 4 Mitarbeiter.
    Zudem Erstmusterbeurteilung, interne Audits, in Bereichen Umwelt und OSAS 18000; und KVP- und Verbesserungswesen. Gerade hier würde ich mir mehr Ressourcen wünschen.

    Leider vermisse ich auch zunehmend die Akzeptanz und das notwenige Verständnis für diese sehr vielfältigen Aufgaben. Oft werden einfach Probleme aus verschiedenen Bereichen im QM-Bereich abgeladen: "Sollen die sich mal kümmern...."
    Hier verfolge ich den umgekehrten Ansatz, denn JEDER ist für die Qualität verantwortlich. Allerdings wird dazu auch die entsprechende Qualifikation benötigt.

    Mich würde einmal eine Umfrage interessieren, wievile QM- (QS-) Mitarbeiter in den Branchen zu finden sind in Bezug auf die Gesamtbelegschaft einer Organisation. Vielleicht könnte die QZ eine solche Umfrag mal starten.

  • 15.05.2013 von Situation in der Industrie auf den Punkt gebracht

    Ich kann den Ansatz, das strategische und das operative Qualitätsmanagement insbesondere in Großunternehmen voneinander zu trennen, nur begrüßen. Diese Trennung erleichtert auch die Integration der Managementsysteme (Qualität, Sicherheit, Gesundheit, Risiko etc..). Ich komme aus einer Firma, wo das durchaus gut funktioniert. Auch das neue Berufsbild des Qualitäts- und Prozessmanagers zeichnet sich immer deutlicher ab.

Diesen Artikel kommentieren





Hilfe

Haben Sie Fragen zur Onlinekennung und der freien Verfügbarkeit von Online-Fachbeiträgen, dann wenden Sie sich bitte per E-Mail an:
abo-service@hanser.de

Aktuelle Kommentare
Artikelsponsoring

Möchten Sie einen Fachbeitrag freischalten lassen, haben Sie Fragen oder wünschen Sie ein Angebot, dann wenden Sie sich bitte per E-Mail an:
petra.dregger@hanser.de