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QZ 01/2015

Künftig Sustainable Excellence?

25 Jahre EFQM – ein kritischer Rückblick

Über lange Zeit entzogen sich Führungs-kräfte ihrer im Excellence-Modell glas-klar definierten Aufgabe: Strategie, Managementsystem und Leistung einer Organisation definieren, überwachen und verbessern! Das lag auch an der unglücklichen Kommunikation der EFQM, die heute wieder Kurs auf die Unternehmensführung nimmt.

Birgit Behrens-Otto

Birgit Behrens-Otto studierte Geschichte und Betriebswirtschaft. Bereits 1996 wurde sie im Umgang mit dem Excellence-Modell der EFQM geschult. Seit 1998 engagiert sie sich regelmäßig als EFQM Master Assessor und Teamleiterin bei den Excellence-Wettbewerben der EFQM und der Initiative Ludwig-Erhard-Preis (ILEP). Sie ist lizenzierte EAT-Trainerin und hat Lehraufträge zum Thema Excellence an verschiedenen Hochschulen. Die Wahl-Berlinerin ist ILEP Operating Partner und arbeitet freiberuflich als Unternehmensberaterin für Excellence.

1989 war nicht nur das Jahr des Mauerfalls, sondern auch der Beginn der EFQM-Excellence-Bewegung in Europa – quasi als Selbsthilfegruppe zur Steigerung europäischer Wettbewerbsfähigkeit. Japanische und amerikanische Unternehmen hatten sich zu dieser Zeit einen Wettbewerbsvorteil bei Kosten und Qualität verschafft, wie die European Foundation for Quality Management (EFQM) im Geschäftsbericht 2013 selbstkritisch resümiert.

Aber warum waren die Konkurrenten so erfolgreich? Die Antwort verblüfft noch heute, weil sie so naheliegend ist: Sie kümmerten sich um ihre Kunden und ihre Geschäftsprozesse. Denn wirtschaftlich erfolgreich ist, wer eine überzeugende Produktidee in einer dem Kunden versprochenen Qualität zeitnah und zu definierten Kosten herstellt und vermarktet.

Frischer Wind aus Fernost

An neuen Ideen fehlte es den Europäern nicht, aber häufig am Willen, diese abgeleitet vom Kundenwunsch und fehlerfrei in standardisierten Prozessen herzustellen. Auf diesem Terrain brachten es japanische Unternehmen (allen voran Toyota) in den 1970er-Jahren zur Meisterschaft. Ihr Leitgedanke war "Pull". Wie in einem Supermarkt lösen demnach Kundenwünsche Nachschub und neue Fertigung aus. Führungskräfte und andere Mitarbeiter verbessern in kurz getakteten Lernzyklen kontinuierlich die dafür nötigen Geschäftsprozesse. Schlanke Prozesse vermeiden Verschwendung und steigern die Beweglichkeit einer Organisation, nicht zuletzt um neue Kundenwünsche zu erfüllen.

In den 1980ern lernten Europäer nicht nur fernöstliche Autos und Kameras kennen, sondern auch neue Worte wie "Lean", "Muda" oder "Kaizen". Es folgte eine Welle des Industrietourismus nach Fernost. Die QM-Fachwelt war vom Total Quality Management (TQM) elektrisiert. Deutsche Top-Manager pilgerten zu Toyota, um danach festzustellen, dass ein solches Produktionssystem in Deutschland niemals funktionieren könne. Heute widerlegt jede erfolgreiche Fabrik diese These. Einzelne Methoden wurden als Versatzstücke in das bestehende Qualitätsmanagement übernommen. Das Vorschlagswesen mutierte kurzerhand zum Ideenmanagement. Man versuchte sich an Qualitätszirkeln. Aus QM- wurden TQM-Abteilungen. Auditoren wurden zu Assessoren umgeschult.

Doch ansonsten blieb alles beim Alten. Designer und Entwickler waren weiterhin die Stars der Unternehmen, die Produktion wurschtelte sich durch, und mit riesigem Marketingaufwand drückte man die Produkte in den Markt. Bis dahin bewährte Fertigungsmethoden wie Normen und Fertigungsplanung wurden durch die zunehmende Komplexität unwirksam. Auch die rasant zunehmende Rechnerleistung löste das Problem nicht. Das GIGO-Prinzip (Garbage In, Garbage Out) feierte fröhliche Urständ. QM-Fachleute wurden zu Zertifizierungsexperten und verloren TQM dabei vielfach aus den Augen.

Seiner Zeit weit voraus ...

Fast ist man versucht, an ein kleines gallisches Dorf zu denken, wenn man die Truppe der Unermüdlichen betrachtet, die in diesem Umfeld versuchte, den Excellence-Gedanken in Europa zu verbreiten. Das Policy-Document, welches zur Gründung der EFQM am 19. Oktober 1989 in Montreux unterzeichnet wurde, zeigt: Den Gründern war daran gelegen, Total Quality Management in den Köpfen von Managern, Forschenden, Lehrenden und Studierenden zu verankern. Wenn das Thema, so die Annahme, die jeweiligen Fachgebiete durchdringe, würde auch die europäische Wettbewerbsfähigkeit gefördert.

Mit dem EFQM-Excellence-Modell wurde ein Managementmodell geschaffen, das visionär, ganzheitlich, nachhaltig und seiner Zeit weit voraus war. Das Modell basiert auf europäischen Werten (Menschenrechte), enthält die Nachhaltigkeitsforderung des UN Global Compact (ökonomisch, ökologisch und sozial), beschreibt gleichzeitig Führungs- und Managementaufgaben, verbindet Vorgehensweisen mit Ergebnissen, verknüpft Früh- mit Spätindikatoren, integriert alle Interessengruppen, fördert organische Flexibilität und Robustheit durch schnelle Lern-Loops (RADAR, Assessment) und schöpft seine Kraft aus der Bündelung und dem Teilen guter Erfahrungen.

... und nicht verstanden

Keine Frage, für so ein Modell war die Welt 1989 noch nicht bereit, schon gar nicht nach dem Mauerfall. Westliche Wirtschaftswunder-Erfahrungen wurden erst einmal munter in den Osten exportiert. 25 Jahre später wissen wir, dass das EFQM-Excellence-Modell die Lebens- und Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts beschreibt, nicht mehr und nicht weniger. Es wäre darüber hinaus ein tolles Wende-Werkzeug gewesen. Seine Nutzung an die QM-Abteilung zu delegieren, war indes Harakiri.

Viele Qualitätsfachleute kennen zwar das EFQM-Modell, hatten und haben aber selten die Macht, es unternehmensweit einzuführen. So aufgestellt, wird das Unternehmen eine leichte Beute für findige Berater mit suboptimalen Lösungsansätzen wie Balanced Scorecard oder Six Sigma. Aber die damaligen Entscheider wussten es nicht besser. Anstatt sich das EFQM-Modell anzueignen, machten sie sich lieber mit einem MBA für die globalen und virtuellen Managementherausforderungen fit.

Weder die Wirtschaft war bereit für das Modell, noch die Wissenschaft. Sie ignorierte das "in der Gruppe Selbstgestrickte" weitgehend. Heute wird Schwarmwissen als Methode auch von der wissenschaftlichen Forschung genutzt. 2008 veröffentlichte Donald Sull, Professor an der London Business School, über Youtube seine Erkenntnis, dass in unsicheren Marktlagen eine Strategie nicht linear, sondern iterativ umgesetzt werden müsse. Seine vier Schritte: Situation verstehen, entscheiden, umsetzen, revidieren. In der EFQM-Terminologie heißt das: die RADAR-Logik einsetzen.

Auch die EFQM selbst suchte lange nach dem rechten Weg, wenn es um die eigene Mission und Strategie ging. Klar war, dass sich das Modell in Europa verbreiten sollte. Von den Gründungsunternehmen (meist internationale Großkonzerne) versprach man sich einen Dominoeffekt in ihrer jeweiligen Branche. Der gewählte Weg war top-down und linear. Wie er genau verlaufen würde, blieb unklar. Die CEOs der EFQM wechselten häufig, und nicht immer hatte man eine glückliche Hand bei ihrer Ernennung. Lange traf man in Brüssel auf wohlmeinende Excellence-Verwalter, die von Großkonzernen abgestellt waren. Sie fühlten sich vermutlich den EU-Lobbyisten näher als einem Start-up-Unternehmer mit Biss. Eine mitgliedergetriebene Organisation, die durch Schwarmwissen eine gemeinsame Basis findet, konnte man sich selbst in der EFQM in den Anfangsjahren nicht vorstellen. Heutige Web-Natives lächeln nur milde über dieses Verhalten.

Vorreiter der Informationsgesellschaft

Wer sich aber als Mitglied engagierte, etwa als Award Assessor oder bei der Modell-Weiterentwicklung, der erlebte eine wachsende Gemeinde überzeugter Modellbefürworter aus den unterschiedlichsten Branchen und Ländern. Sie teilten ihre Erfahrungen aus den verschiedensten Berufen und Führungsaufgaben gerne. Alle eint bis heute die gemeinsame Sprache der Excellence, auch wenn es zuweilen nicht einfach ist, wenn ein Assessment dreisprachig auf Englisch, Spanisch und Baskisch stattfindet. Oder verschleiert, wenn Assessorinnen im Iran arbeiten.

Das EFQM-Excellence-Modell ist Bewertungsgrundlage für die Leistung einer Organisation.

Assessoren lernen, sich in einem internationalen, produktiven Hochleistungsteam einzubringen. Sie arbeiten unter hohem Zeit- und Erwartungsdruck und sehen sich unterschiedlichen Lebens- und Arbeitswelten ausgesetzt. Sie lernen, Vorgehenswei-sen aus einem kulturellen Kontext auf ihre Wirksamkeit hin zu bewerten. Sie müssen sich schnell auf viele unterschiedliche Menschen einlassen können, um deren Vertrauen zu gewinnen und ihnen für das Assessment zentrale Informationen zu entlocken. Sie müssen geistig flexibel sein, um gute Praktiken aus unterschiedlichen Branchen zu erkennen. Kein Wunder, dass alle, die diese Erfahrung machen, davon überzeugt sind, dass es kein besseres Leadership- und Managementtraining gibt als die Arbeit als EFQM-Assessor. Leider kennen noch immer zu wenige Personalverantwortliche dieses überragende Personalentwicklungsinstrument.

Drastisch oder elastisch?

Nach Mauerfall, Internetblase und Finanzkrise wissen wir: Nichts ist mehr, wie es einst war. Traditionelle Strukturen wie hierarchisches Führen sind aufgeweicht. In Zeiten drastischen Wandels geht es nicht um Effizienz und Effektivität, sondern um Elastizität und Robustheit, um den Wandel mit organischer Beweglichkeit zu bewältigen. Die Sozialforschung hat herausgefunden: Bei radikalem Wandel helfen erstens gemeinsame Planung, zweitens elastische Systeme und drittens die Akzeptanz gegenseitiger Abhängigkeit. Genau das bietet das EFQM-Modell. Mit ihm können Mitarbeitende strategisch sinnvolle Entscheidungen treffen, egal welchen Platz sie in ihrer Organisation einnehmen.

Das Streben nach Excellence macht Menschen gemeinsam produktiv – aber nur, wenn alle das Ziel kennen. Diese Aufgabe dem Qualitätsmanagement aufzubürden ist nicht nur unfair, sondern falsch. Zuerst muss sich die Unternehmensleitung für eine iterative Strategieumsetzung mit RADAR entscheiden. Dann kann das Qualitätsmanagement nach bestem Wissen und Gewissen dafür sorgen, dass die definierten Schlüsselprozesse durch geschulte und über die Ziele und Ergebnisse informierte Teams die gewünschten Ergebnisse produzieren. Seien es Autos, geglückte Operationen oder Steuereinnahmen.

Nach den anfänglichen Unsicherheiten ist die EFQM seit wenigen Jahren und nach einem EFQM-basierten Assessment der eigenen Organisation wieder auf Kurs. Der Begriff TQM ist aus dem EFQM-Vokabular verschwunden, zu nah war er am QM, einem Schuh, den sich bis heute nur wenige Top-Manager anziehen wollen.

In Zukunft, so die EFQM-Vision, soll die Welt nach Sustainable Excellence streben. Die EFQM will Unternehmen durch Lernen, Austausch und Innovation unter Führungskräften auf dem Weg dazu inspirieren, ihre Organisation nachhaltig zu gestalten. So sollen europäische Unternehmen im globalen Wettbewerb reüssieren. Diesen EFQM-Gründergedanken nicht wieder aus den Augen zu verlieren, bleibt eine Herausforderung. Seine glühendste Unterstützerin, die QM-Fachwelt, nicht zu vergessen ebenfalls. Genug Arbeit für die nächsten 25 Jahre!

Meinung gefragt!

Wie sind Ihre Erfahrungen?

  • Haben Sie sich schon einmal für das Excellence-Modell interessiert?
  • Wurde es in Ihrem Unternehmen eingeführt?

  • Ist das Modell Ihrer Meinung nach noch zeitgemäß?

Schreiben Sie uns!

Per E-Mail an qz <AT> hanser.de oder hier als "Kommentar zum Beitrag".

Birgit Behrens-Otto, Berlin

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Birgit Behrens-Otto
BO Consult
birgit <AT> bo-consult.com

  • 18.01.2015 von Danke für Ihre Ehrlichkeit!

    Sehr geehrte Frau Behrens-Otto,

    danke für Ihre ehrliche Ausführungen. Als neues DGQ-Mitglied habe ich den Text sehr gerne gelesen. Es war für mich richtig spannend bis zum Ende zu lesen. Fasziniert mich doch dieses Thema seit über 22 Jahren. Ich komme eher aus der LEAN-‚Ecke‘. Einer meiner LEAN-Mentoren ist Attila Oess, welcher 1989 sein TQM schrieb. Er selbst war noch Schüler von Herrn Ohno.

    (siehe auch http://www.amazon.de/Total-Quality-Management-ganzheitliche-Qualit%C3%A4tsstrategie/dp/3409236228/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1421620439&sr=8-1&keywords=Attila+Oess%2C+TQM)

    Wenn ich mich heute mit Ihm unterhalte, ist es spannend mitzubekommen wie das früher so alles war. ….eine Reise nach Japan führt halt noch lange nicht zum (nachhaltigen) Erfolg- so meine Ableitung aus den Gesprächen.

    Ja- ich glaube, wir haben in Europa in den letzten 25 Jahren sehr viel lernen dürfen. Ich glaube, die Zeit ist gekommen das Thema nicht (nur) als Karriere-Thema oder als Lobby-Thema anzugehen, sondern es wirklich zum Leben bekommen zu WOLLEN.

    Ich glaube- es KANN mit der nachhaltigen UMSETZUNG funktionieren. Auf der anderen Seite MUSS es (langsam) funktionieren- haben wir doch jedes Jahr über 20.000 Insolvenzen. Das tut weh mit Blick auf die ‚Sicherung der Wettbewerbfähigkeit‘.

    Zudem, so meine Marktbeobachtung der letzten 7 Jahre, sind nur etwa 3% wirklich mit LEAN NACHHALTIG unterwegs….reine subjektive Einschätzung. Das Problem= alle KENNEN LEAN. LEAN sehe ich hier als einer der (wichtigen) Befähiger für Geschäftsexzellenz an.

    Gerne möchte ich Ihren Text für mich abrunden.

    Die Basis ist das echt tolle EFQM-Modell.
    Darüber hinaus geht es um das positive MOMENTUM für eine effektive, effiziente, tägliche, pro-aktive, autarke, flächendeckende und gelebte = nachhaltige Problemsbeseitigungs-, Innovations- und Führungs- KULTUR. Damit es spannend bleibt- in Produktion UND Administration.

    Ggf. ist folgender Artikel als Abrundung meiner Gedanken noch interessant.

    http://www.lean-online.de/modules/uploadmanager11/admin/index.php?action=file_download&file_id=74

    Danke für Ihren Text.
    Ihr
    Arnd D. Kaiser

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