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Soft Skills - Soziale Kompetenz

Macht der Gefühle

Austausch ist notwendig – richtig kommunizieren eine Kunst

Unsere moderne Vorstellung von Kommunikation ist stark vom technischen Sender-Empfänger-Modell geprägt. Phänomene der zwischenmenschlichen Kommunikation wie Emotionen, ungenaue Informationen, Missverständnisse werden dabei gern ausgeblendet. Die Transaktionsanalyse ist dagegen ein Konzept, das diese mächtigen Einflussfaktoren einbezieht. Als Transaktion wird die Äußerung einer Person A und die Reaktion einer Person B bezeichnet. An sich nichts Revolutionäres, wenn nicht genau darauf geachtet würde, aus welcher inneren Haltung Person A sich geäußert und aus welchem inneren Zustand Person B reagiert hat. Drei Zustände oder innere Haltungen werden nach dem Gründer der Transaktionsanalyse, Eric Berne, unterschieden: Fühlt, denkt oder handelt ein Kommunikationspartner so, wie er es von anderen Autoritätspersonen, etwa den Eltern, übernommen hat, so lebt er im Eltern-Ich-Zustand. Im Erwachsenen-Ich-Zustand befindet sich, wer fühlt, denkt oder handelt, wie er selbst es heute, situationsbezogen und bewusst entschieden hat. Fühlt, denkt oder handelt ein Gesprächspartner so, wie er es als Kind aufgrund seiner Lebensverhältnisse unbewusst oder bewusst beschlossen hat zu tun, so befindet er sich im Kind-Ich-Zustand. Häufig sind uns unsere Ich-Zustände nicht bewusst, somit können wir uns auch nicht spontan dafür entscheiden, aus welchem Ich-Zustand heraus wir handeln wollen. Viele meinen, nur wer aus dem Erwachsenen-Ich heraus kommuniziert, kommuniziert richtig. Tatsächlich aber sind alle Ich-Zustände notwendig.

Was hat das alles mit Ihren Aufgaben als Qualitätsmanager zu tun? Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie fragen einen Mitarbeiter interessiert (und aus einer erwachsenen Haltung heraus) nach dem Stand eines FMEA-Projekts. Der Mitarbeiter antwortet, dieses sei fast fertig, es fehle nur noch eine Sitzung. Auch er teilt Ihnen dies aus einem Erwachsenen-Ich-Zustand heraus mit – beide sehen Sie dem Projektende gelassen entgegen. Ein andermal haben Sie sich geärgert und blaffen: „Ist die FMEA etwa immer noch nicht fertig!?“ Sie sprechen nun im genervten Tonfall eines Lehrers oder Elternteils. Genauso hat sich vielleicht der Vater Ihres Mitarbeiters angehört, wenn er mit ihm als Sohn unzufrieden war. Sofort fällt Ihr Mitarbeiter – ohne, dass ihm dies bewusst wäre – in sein Verhalten als Kind zurück und erklärt ängstlich und abwehrend, dass viele Projektteilnehmer für die letzte FMEA-Sitzung abgesagt hätten. Er könne nichts dafür, dass die FMEA noch nicht fertig sei. Beide sehen Sie nun mit Sorge der Fertigstellung der FMEA entgegen und als Vorgesetzter fragen Sie sich, ob Ihr Mitarbeiter seine Aufgaben im Griff hat.

Weil Sie im zweiten Fall aus dem Eltern-Ich heraus agiert haben, mussten Sie und Ihr Mitarbeiter viel mehr Energie als notwendig durch irreführende Interpretationen aufwenden. Dieses Beispiel soll zeigen, dass es entscheidend für erfolgreiche Team- und Projektarbeit ist, wie Sie mit anderen kommunizieren. Dies gilt insbesondere für konfliktgefährdete Themen, die im Qualitätsmanagement an der Tagesordnung sind. Wer sich aller drei Ich-Zustände bewusst ist, kann sein Verhalten bestimmen und Gefühle angemessen zum Ausdruck bringen. Menschen mit dieser Fähigkeit sind autonom, können also bewusst auf die eigenen Ressourcen zugreifen. Es bedarf einiger Übung, Ich-Zustände zu erkennen, bei sich selbst wie bei anderen. Die Wortwahl ist dabei nicht alleine entscheidend. Auch der Tonfall gibt Auskunft darüber, mit welcher inneren Haltung oder Ich-Zustand jemand spricht. Wichtig ist diese Einschätzung dann, wenn man sich durch das Verhalten eines anderen in seiner Arbeit behindert, angegriffen oder gar persönlich verletzt fühlt. Für Ihren Mitarbeiter würde das im zweiten Fall bedeuten, dass er aus dem Erwachsenen-Ich heraus antworten könnte, obwohl er aus dem Eltern-Ich heraus angesprochen worden ist.

In der beruflichen Praxis sieht es natürlich anders aus: Nicht alle Teammitglieder eines QM-Projekts sind gleichermaßen autonom. Vielmehr bringt jeder seine Geschichte und spezielle Verflechtung seiner Ich-Zustände mit. Jeder hat seinen eigenen Bezugsrahmen und betrachtet die Welt wie durch einen Filter. Der Bezugsrahmen steuert, welche Wahrnehmung wir registrieren, welche Signale wir beachten und was wir ausblenden. Der Bezugsrahmen ist geprägt durch unsere Erfahrungen aus Elternhaus, Landeskultur, Firmenkultur, Teamkultur usw. Aus diesem Grund ist es ratsam, dass bereichsübergreifende Teams zu Beginn eines Projekts eine gemeinsame Sichtweise auf das anliegende Thema erarbeiten. Nur so ist sichergestellt, dass alle am selben, eindeutigen Auftrag arbeiten. Die zu erreichenden Ziele einschließlich der notwendigen Absprachen an den Schnittstellen sollten ebenso klar formuliert werden wie auch die Kompetenzen und Kompetenzgrenzen der Mitarbeiter.

Wenn dagegen Ziele und Projektrollen nicht klar beschrieben sind oder nicht akzeptiert werden, kann durch Irrwege, Konkurrenz und Doppelarbeit Blindleistung entstehen. Treffen Sie beispielsweise als Linienvorgesetzter parallel zur Arbeit des Projektteams Sachentscheidungen, die für das Projekt relevant sind, und zwingen Sie diese den Teammitgliedern aufgrund ihrer Weisungsbefugnis auf, so steftet das Verwirrung und sorgt zusätzlich für einen erhöhten Aufwand an Arbeit und Kommunikation. Nun entstehen Prozesslücken dort, wo Sachbearbeiter im Projektteam Risiken entdecken und Maßnahmen vorschlagen, etwa eine FMEA, aber aufgrund ihrer Position die Umsetzung nicht einfordern können.

Die Teambildungsphase hat Vertragscharakter, denn den einzelnen Teammitgliedern werden Aufgaben zugeteilt. Einmal Vereinbartes kann dann nur nach Rücksprache mit allen direkt Beteiligten – Auftraggeber wie Teammitglieder – geändert werden. Interessierte, aber nicht direkt Beteiligte sollten über Änderungen zumindest informiert werden. Bleiben die Aufgaben und ihre Grenzen unklar, so verstricken sich die Teammitglieder in psychologische Spiele. Nehmen beispielsweise Sie als Team- oder Projektleiter Ihre Führungs- oder Koordinationsfunktion nicht voll wahr, so laden Sie andere dazu ein, Ihre Aufgaben teilweise zu übernehmen. Dann werden ausufernde Diskussionen geführt, Termine verschoben und Absprachen getroffen, ohne den Projektleiter und die betroffenen Mitarbeiter zu informieren. Auch Spiele wie „Meins ist besser als Deins“ sind immer wieder zu beobachten. Am Ende wird sich der Projektleiter als Opfer dieser Machenschaften fühlen, während die Einmischer die Position der Retter übernehmen. Und da, wo es Opfer und Retter gibt, sind auch die Verfolger nicht weit. Sie zeigen auf den, der Fehler macht, und spielen das psychologische Spiel „Jetzt hab ich Dich!“.

Nehmen Sie dagegen Ihre Aufgaben überverantwortlich wahr, ohne darauf zu achten, dass Aufgaben und Kompetenzen eindeutig und klar abgesprochen, verteilt und abgegrenzt sind, so riskieren Sie die Demotivation der Mitarbeiter. Vermutlich werden Sie dann auf Opfer stoßen, die das Spiel „Ja, aber…“ spielen, und am Ende sind Sie selbst völlig überlastet. Bei unklaren Absprachen gehen außerdem viel Zeit und Energie in der Diskussion über die Fragen „Wer hat die Bringschuld?“ und „Wer hat die Holschuld?“ verloren. Wer am Ende das Projekt dann rettet, wird zum Held des Tages gekürt und genießt zumindest über kurze Zeit das Ansehen und die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung. Nachhaltiger Erfolg ist so allerdings nicht garantiert. Retter, Opfer und Verfolger brauchen einander. Sie bilden ein sogenanntes Dramadreieck, in dem jeder jederzeit seine Rolle tauschen kann. Nur wer das versteht, weiß, dass jeder im Projekt Verantwortung trägt und aufgefordert ist, aus einem Dramadreieck auszusteigen. Und nur dann gibt es keine Schuldigen mehr, sondern nur noch Probleme, die es zu lösen gilt.

Eine Verflechtung der Ich-Zustände liegt dann vor, wenn das Erwachsenen-Ich beispielsweise durch elterliche Stimmen wie „Alle Schotten sind geizig“ getrübt ist. Eine Folge davon ist die Abwertung oder gar das Ausblenden von Situationen, in denen man großzügigen Schotten begegnet ist. Die für den Projekterfolg schädlichen Spiele beginnen immer mit einer Form der Abwertung. Ein Projektleiter mit einem stark kontrollierenden Führungsstil wertet die Fähigkeit seiner Mitarbeiter ab, selbstständig zu arbeiten und zu denken. Ein Mitarbeiter, der regelmäßig mehr Aufgaben übernimmt, als er jemals bewältigen kann, wertet vielleicht die Bedeutung der Aufgaben ab und ist sich seiner eigenen Leistungsgrenze nicht bewusst. Die beste Art, aus psychologischen Spielen auszusteigen, ist die, eigene Bedürfnisse wahrzunehmen und bewusst über den Umgang damit zu entscheiden.

Kommunikation im Team

Wenn Sie erfolgreich kommunizieren und damit Projekte zum Erfolg führen wollen, sollten Sie einige Regeln beachten:

  • Nehmen Sie eine positive, wertschätzende innere Haltung ein,
  • setzen Sie Teams richtig zusammen,
  • sprechen Sie Aufgaben, Ziele, Verantwortungen und Kompetenzen eindeutig ab,
  • sorgen Sie für ein wohlwollendes Klima in der Gruppe,
  • steuern Sie statt sich einzumischen,
  • teilen Sie Probleme mit anderen,
  • seien Sie offen für neue Sichtweisen,
  • helfen sie nur, wo Hilfe gebraucht wird,
  • kritisieren Sie nicht unnötig,
  • machen Sie sich nicht hilflos, wenn Sie eigentlich fähig sind.

Über den Autor
Dr. Astrid Schellenberger, geb. 1962, war mehrere Jahre Qualitätsingenieurin bei der NuCellSys GmbH, einem Joint Venture von DaimlerChrysler und Ford. Heute ist sie selbstständige Prozessberaterin und Trainerin für Produktqualitätsplanung (APQP) auf Basis der Transaktionsanalyse. Kontakt: Astrid Schellenberger, T 0 70 21/50 73 36, a.schellenberger@as-prozessberatung.de

Literaturhinweis

Literatur - Quellen

[1] Hagehülsmann, U. u. H.: Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation. Junfermann Verlag, Paderborn 2001

[2] Grundlagen zum Thema Soft Skills finden Sie auch unter: www.qz-online.de/softskills

Astrid Schellenberger, Macht der Gefühle. In: QZ 8/2007 , S.68-70.

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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