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Soft Skills - Methodische Kompetenz

Der Moderator

Auszug aus
Christian Malorny, Marc Alexander Langner

Moderationstechniken

11/2007, € 7,99
ISBN: 978-3-446-41520-1
S. 11-17

Funktion

Dem Moderator kommt eine zentrale Funktion in einer Gruppe zu. Die Moderation dient in erster Linie zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation. Dennoch darf die Moderation selbst keinen Einfluss auf die inhaltliche Entwicklung eines Gespräches oder einer Diskussion zwischen den Teammitgliedern nehmen. Ein Moderator „coacht“ die Teilnehmer und den Kommunikationsprozess. Er sollte sich als Dienstleister verstehen und eine Art „Hebammenfunktion“ für neue Ideen entwickeln. Die Richtung der Ideenfindung wird freilich immer von den Teilnehmern bestimmt. Genau in diesem Spannungsfeld zwischen methodischem Steuern und absoluter Neutralität liegt die „Kunst einer guten Moderation“. Diese Aufgabe kann er stets nur mit der Gruppe ausfüllen, nie gegen sie. Somit kommt der Akzeptanz eines Moderators eine entscheidende Rolle zu.

Diese lässt sich im Wesentlichen durch zwei Faktoren beeinflussen:

  • durch die methodische Kompetenz , die das Beherrschen der einzelnen Techniken beinhaltet;
  • zum anderen mittels der sozialen Kompetenz , die zur Regelung des Beziehungsgeflechts innerhalb einer Gruppe notwendig ist.

Die Akzeptanz des Moderators durch eine Gruppe wird ohne Frage von noch weiteren Faktoren mitbeeinflusst. Wenn beispielsweise eine große Unsicherheit bezüglich anstehender Veränderungen besteht oder den Teilnehmern der zu erwartende Ausgang der aktuellen Diskussion unbehaglich erscheint, wird die Akzeptanz des Moderators erschwert. Ebenso macht es einen Unterschied, ob die Person des Moderators

  • von außerhalb des eigenen Unternehmens kommt,
  • aus dem eigenen Unternehmen (aber einer anderen Abteilung) stammt,
  • ein Teammitglied der Gruppe ist, das seine übliche Rolle zugunsten der Moderations-Aufgabe temporär in den Hintergrund treten lässt
  • oder gar der eigene Chef als Moderator der Gruppe auftritt.

Jede Variante hat ihre Tücken und Hindernisse, ihre Vor- und Nachteile.

Der Moderator agiert in einer Rolle, deren Macht und Einfluß auf der Akzeptanz der Gruppe aufbaut. Der Verfall dieser Akzeptanz führt die Gruppe wahlweise zum Debatierclub oder lässt den Moderator zum Sündenbock verkommen. Akzeptanz gehört zu den wenigen nicht durch Hierarchien anweisbaren Eigenschaften.

Vor- und Nachteile der beschriebenen Varianten:

Der externe Moderator

Vorteil: Ein unternehmensexterner Moderator steht in keinem direkten Abhängigkeitsverhältnis zum Auftraggeber, wodurch es ihm i.d.R. leichter fällt, neutral und unvoreingenommen zu sein. Er bringt den erforderlichen Abstand zur Gruppe mit, ist nicht „betriebsblind“ und mit Moderationsmethoden zumeist bestens vertraut. Darüber hinaus hat er Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Unternehmen.

Nachteil: Eine externe Moderation ist häufig um einiges teurer als eine interne und erfordert einen deutlich größeren zeitlichen Vorlauf für die Suche und Auswahl eines Moderators, wenn dessen Arbeitsstil zu dem des Teams passen soll. Eine intensive Vorbereitungsphase mit Vorabgesprächen zwischen Moderator und Auftraggeber sowie ggf. den Beteiligten ist notwendig, da ein externer Moderator die betrieblichen Strukturen, die Unternehmenssituation, die Arbeitsabläufe und „Spielregeln“ im Unternehmen nicht kennt. Das Wissen um eine „hidden agenda“, in der Vergangenheit bereits erfolglos versuchte Lösungsansätze, die Erfahrung einer Gruppe mit externer Moderation oder auch um interne Koalitionen und ihre jeweiligen Interessen kann einen entscheidenden Erfolgsfaktor für eine gelungene Moderation darstellen.

Der Moderator aus dem eigenen Unternehmen

Vorteil: Bei einem „intern externen“ Moderator aus dem eigenen Unternehmen (häufig jemand aus einer Stabsstelle wie z. B. der Personalentwicklung) hat man den Vorteil, dass dem Moderator das Unternehmen, die Abteilung, die Inhalte und womöglich der Arbeitsstil einer Gruppe bereits einigermaßen vertraut sind, ohne dass er selbst inhaltlich verstrickt ist.

Nachteil: Auch eine interne Moderation ist nicht vollkommen unabhängig vom internen Auftraggeber und somit dem Verfolgen betrieblicher Ziele. Allerdings ermöglicht das nur indirekte Unterstellungsverhältnis einen deutlich offeneren Umgang mit heiklen Themen als bei einer Moderation über ein Teammitglied oder den Vorgesetzten der eigenen Abteilung, daher ist der „Nachteil“ hier mit kleiner Einschränkung zu verstehen.

Der Moderator aus dem eigenen Team

Vorteil: Bei einer teaminternen Moderation darf man annehmen, dass dem moderierenden Teammitglied die fachlichen Anforderungen, sozialen Konstellationen innerhalb der Gruppe, charakterlichen Eigenarten der Kollegen und die bisherigen Problemlösungsversuche bestens bekannt sind.

Nachteil: Die Moderation seitens eines Teamkollegen stellt hohe Anforderungen sowohl an das Team als auch an den Moderator, da beide Seiten für einen bestimmten Zeitraum die bisherige und gewohnte Rolle des moderierenden Teammitgliedes „vergessen“ müssen. Das klappt nur bei Themen, bei denen wenige Auseinandersetzungen zu erwarten sind bzw. bei Aufgabenbereichen, von denen das moderierende Teammitglied nicht direkt betroffen ist. Andernfalls haben die anderen Teammitglieder (oft berechtigte) Befürchtungen, dass sich der Moderator nicht neutral gegenüber den verschiedenen Sichtweisen und Interessen der Gruppenmitglieder verhält und statt dessen versucht, auf Diskussionsverlauf und Ergebnisse im Eigeninteresse inhaltlich Einfluss zu nehmen.

Teaminterne Moderatoren sind noch weitaus stärker als unternehmensinterne Moderatoren gefordert, vorab ihre Rolle klar zu stellen und sich von impliziten Erwartungen und Vorurteilen der Gruppenmitglieder abzugrenzen.

Der eigene Chef als Moderator

Als Vorgesetzter eines Teams oder einer Abteilung ist es für viele Führungskräfte verlockend, die zu aktuellen Themen, Problemen oder anstehenden Veränderungen einberufenen Meetings und Workshops gleich selbst zu moderieren, mit dem Wunsch, auf geschickte Art und Weise die Befriedigung des Informationsbedürfnisses der Mitarbeiter, erforderliche Zielvereinbarungen, Aufgabendelegation, Konfliktbereinigung und Nähe zu sowie Einbezug von Mitarbeitern miteinander zu verbinden. Denn das kommt ihrem Selbstverständnis eines pro-aktiven, zielgerichteten und gleichzeitig partnerschaftlichen Führungsstils entgegen.

Vorteil: Moderiert der Chef, ist die Entscheidungsbefugnis gleich mit vor Ort. Man kann also „hier und heute“ Entscheidungen treffen und muss keine Rücksprache mit höheren Instanzen führen. Der Vorgesetzte kennt seine Mitarbeiter und ihre Arbeitsweise vergleichsweise genau.

Nachteil: Das Problem einer Chef-Moderation liegt darin, dass ein Vorgesetzter häufig zumindest teilweise in bisherige Lösungsversuche involviert war, und manchmal sogar selbst das „Problem“ darstellt. Er befindet sich immer im Zielkonflikt zwischen seinen Interessen und denen seiner Mitarbeiter und ist von einer neutralen Grundposition am weitesten entfernt. Die für einen Moderator gebotene inhaltliche Zurückhaltung stellt an ihn hohe Anforderungen. Dieser Doppelrolle als Moderator und gleichzeitig Betroffener gerecht zu werden, ist eine Gratwanderung, die sehr viel Fin- gerspitzengefühl und Ausbrechen aus alten Gewohnheiten erfordert.

Moderiert der eigene Chef, steht schnell der Verdacht eines Manipulationsversuches bei den Mitarbeitern im Raum. Außer dem gehen automatisch die üblichen „Spielchen“ unter den Mitarbeitern los, d. h. der Wunsch nach Selbstdarstellung, Profilieren vor dem eigenen Chef, „Dem-anderen-eins-auswischen“ etc.

Unter solchen Bedingungen sind Offenheit und Ehrlichkeit nur schwer zu realisieren. Da diese jedoch eine wesentliche Voraussetzung für ein kooperatives und konstruktives Arbeiten unter den Beteiligten darstellen, sollte eine Moderation seitens des Chefs nur in Ausnahmefällen in Erwägung gezogen werden.

Persönliche Voraussetzungen

In vielen Moderatorbeschreibungen findet man eine schier unendliche Fülle von Eigenschaften, die ein Moderator mitbringen soll, ja angeblich muss. Menschliche Wärme und Toleranz, soziale Sensibilität, eine positive Grundeinstellung gegenüber Menschen, eine souveräne und ausgeglichene Körperhaltung, Sprachmelodie, Gestik und Mimik, eine schlafwandlerische Methodensicherheit, kompromisslose Neutralität zu jedem Zeitpunkt, ein untrügliches Gespür für Konflikte und Fettnäpfchen, der virtuose Spielwechsel von Sach- zu Meta-Ebene und umgekehrt, die Fähigkeit, Leistungsdruck zu mindern und turbulente und anstrengende Prozesse in der Gruppe mit unerschütterlicher Gelassenheit souverän aufzufangen etc.

Die Suche nach solch einem „Übermenschen“ ist kurz, da aussichtslos.

Lipp und Will (1996) haben in einer Befragung erfahrener Moderatoren und Personalentwickler vier Elemente von „notwendigen, aber nicht illusorischen Anforderungen“ identifiziert, die sich ein Moderator durch etwas Übung und Erfahrungsammeln aneignen kann:

  1. Methoden-Know-how: sicherer und unaufdringlicher Umgang mit den wichtigsten Moderationstechniken
  2. Flexibilität: keine zu starre Planung von Workshops, da bestimmte Entscheidungen erst in der Moderationssituation getroffen werden können bzw. Anpassung erfordern
  3. Soziales Fingerspitzengefühl: ein richtiges Gespür für den Zurückhaltungs- vs. Interventionsbedarf in Diskussionen und kritischen Situationen sowie für den sinnvoll dosierten und unterstützenden Einsatz von Visualisierungen
  4. Ein eigener Stil: keine mühsam antrainierten und aufgesetzten Verhaltensweisen, sondern ein authentischer und zu der Person passender Umgang mit den Moderationstechniken

Wer als Moderator noch nicht besonders erfahren ist, startet am besten mit kleinen Moderationsaufgaben (z. B. im Rahmen von Teambesprechungen), um Sicherheit im Umgang mit Basismethoden zu gewinnen und festzustellen, ob er sich in der Rolle des Moderators wohl fühlt.

Auszug aus
Christian Malorny, Marc Alexander Langner

Moderationstechniken

11/2007, € 7,99
ISBN: 978-3-446-41520-1
S. 11-17
DIN EN ISO 9001:2015

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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