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Soft Skills - Führung

Was bestimmt Führungserfolg?

Auszug aus
Rainer Völker

Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden

05/2008, 298 Seiten, € 27,99
ISBN: 978-3-446-41698-7
S. 116-120

Für die Managementpraxis von großer Relevanz ist die Beantwortung der Frage, welche Art von Führung Führungserfolg ermöglicht. Wie angeklungen ist, spielen Eigenschaften und Verhaltensweisen (Führungsstile) der Führenden zum einen eine Rolle. Zum anderen – so werden wir zeigen – können die jeweiligen Umstände maßgeblich die Antwort auf die Eignungsfrage beeinflussen. Unter „Umständen“ werden in der Führungsforschung zum Teil sehr verschiedene Aspekte subsummiert. Wichtig ist z. B. die Art der Aufgabe, die Mitarbeiter zu erfüllen haben; sind diese Aufgaben eher gut oder schlecht strukturierbar. Oder die Ausprägung der hierarchischen Position der Führenden spielt eine Rolle. Und schließlich: Auch die Eigenschaften der Geführten sind in Betracht zu ziehen; welche Erfahrungen bringen diese mit, welche Motivationen liegen zugrunde etc.? Bild 1 illustriert die Einflüsse der genannten drei Variablenkategorien auf den Führungserfolg. Zu klären ist an dieser Stelle dann noch, was unter Führungserfolg zu verstehen ist: Zum einen analysiert die Führungsforschung den Einfluss der genannten Variablen auf die Leistung der geführten Organisationseinheit (eine Person, eine Arbeitsgruppe, eine Abteilung etc.), zum anderen wird die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter thematisiert.

Bild 1. Mögliche Einflüsse auf den Führungserfolg

Bild 1. Mögliche Einflüsse auf den Führungserfolg

Frühe Theorien, die versuchten, den Erfolg eines Managers auf ganz bestimmte Eigenschaften zurückzuführen, scheiterten. Zwar gibt es Studien, die zeigen, dass einzelne Persönlichkeitsmerkmale eines Menschen die Übernahme einer Führungsrolle begünstigen. Solche Eigenschaften sind vor allem: Ehrgeiz, Selbstvertrauen, die Fähigkeit, flexibel auf neue Situationen zu reagieren, oder Qualifikationen bezüglich des relevanten Berufsfeldes. Die gleichen Eigenschaften sind jedoch kein Garant, dass eine Führungsrolle übernommen wird oder dass gar bei der Führung mit Erfolg zu rechnen ist.

In den letzten Jahren gab es erneut einige Ansätze, die bestimmte Eigenschaften als Merkmal von erfolgreichen Führenden in den Mittelpunkt rückten. Begriffe wie transformative oder charismatische Führung wurden dabei geprägt. Personen wie Martin Luther King, Mahatma Gandhi oder auch Lee Iacocca von dem früheren Chrysler-Konzern werden z. B. gern genannt. Folgende Eigenschaften von charismatischen Führern werden als charakteristisch gesehen:

  • Vision,
  • persönliche Risikobereitschaft,
  • Sensitivität gegenüber der Umwelt,
  • Sensitivität gegenüber den Bedürfnissen der Geführten,
  • unkonventionelles Verhalten.

Charismatische Führer üben anscheinend folgendermaßen Einfluss auf Geführte aus: Erst wird eine Vision formuliert und kommuniziert. Die Vision sorgt bei den Geführten für ein Bild, an dem man sich orientieren kann und das somit Ziel und Kontinuität stiftet. Hohe Leistungserwartungen werden definiert, die die Vision realisieren sollen. Durch eigene Risikobereitschaft und persönliche Opfer wird Vertrauen geschaffen und gezeigt, dass die Ziele erreicht werden können. Wichtig auf dem Weg zum Ziel sind des Öfteren auch unkonventionelle Verhaltensweisen. Sie schaffen zum einen mehr Identifikation mit den Zielen und der Gruppe bzw. dem Unternehmen. Das Spektrum reicht hier von neuen Äußerlichkeiten (z. B. die oft zitierte Uhr am rechten Handgelenk) bis hin zu bewussten Gesetzesübertretungen. Zum anderen gelingt es vielleicht gerade durch neue Verhaltensweisen, bisherige destruktive Wege zu verlassen und Erfolge zu zeitigen.

Charisma ist nicht zuletzt über die Darstellung entsprechender Personen in den Medien eine populäre Erklärung für Führungserfolg. Allerdings sollten deshalb drei Aspekte gleich hinzugefügt werden: Charisma scheint keine rein genetisch definierte „Angelegenheit“ zu sein; Charisma ist zum Teil erlernbar. Weiter ist Charisma nicht a priori ein positiv belegter Begriff; in die Reihe charismatischer Führer – also solche, die den Anforderungen eins bis fünf sehr gut gerecht werden – passen offensichtlich die bekannten Diktatoren ebenso. Schließlich: Charismatische Führung ist nur bei bestimmten Situationen angezeigt. Insbesondere wenn ein hohes Maß an Unsicherheit und/oder bedeutende Bedrohungen vorliegen. Also z. B. in Kriegszeiten oder bei Unternehmenskrisen.

Alternativ zu den Eigenschaftstheorien wurden Verhaltenstheorien der Führung entwickelt. Führungserfolg wird von bestimmten Verhaltensweisen abhängig gemacht; diese Verhaltensweisen werden auch Führungsstile genannt. Ein frühes renommiertes Modell wurde an der Ohio State University entwickelt. An einer Vielzahl von Verhaltensweisen wurden letztlich zwei Hauptdimensionen des Verhaltens herausgefiltert:

  • Die Aufgabenorientierung bildet den Gradmesser dafür, inwieweit ein Führer die eigene Rolle und die Rolle der Untergebenen im Hinblick auf die Zielerfüllung definiert und strukturiert. Sie zeigt sich in dem Bemühen, Arbeitsabläufe, Arbeitsbeziehungen und Ziele festzulegen. Aufgabenorientierte Führer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Aufgaben zuweisen, die Einhaltung bestimmter Leistungsstandards erwarten und auf die Einhaltung von Terminen achten.
  • Die Beziehungsorientierung dient als Gradmesser dafür, inwieweit jemand Arbeitsbeziehungen anstrebt, die von gegenseitigem Vertrauen und der Berücksichtigung der Belange der Untergebenen geprägt sind. Ein Führer mit hoher Beziehungsorientierung hilft Mitarbeitern bei persönlichen Problemen, ist freundlich und zugänglich und behandelt Mitarbeiter tendenziell als Gleichgestellte.

Prinzipiell konnte gezeigt werden, dass Führende, die bei beiden Dimensionen gut „abschnitten“, prinzipiell eine hohe Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter erzielten. Eine populäre Ausdeutung dieses Modells ist das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton. Sowohl die wissenschaftlichen Arbeiten als auch der Beratungsansatz der genannten Autoren stieß an Grenzen. Wie schon der charismatische Ansatz erkennen ließ, gilt auch bei den Verhaltenstheorien, dass die jeweiligen „Situationen“ oder „Umstände“ (d. h. z. B. die speziellen Aufgaben von Geführten oder die Positionsmacht, die der Führer hat) die Frage nach einer erfolgreichen Führung maßgeblich beeinflussen. Die sogenannten Kontingenztheorien der Führung berücksichtigen die Bedeutung des situativen Zusammenhangs.

[...]

Eine umfassendere Theorie ist die Weg-Ziel-Theorie von House. So z. B. werden bei ihm vier Merkmale des Führungsverhaltens angenommen (direktiv, partizipativ, unterstützend, leistungsorientiert); neben ähnlichen Kontingenzfaktoren wie bei Fiedler (u. a. Struktur der Aufgaben, formale Macht) berücksichtigt er auch die Erfahrungen, die selbst wahrgenommenen Qualifikationen und die Motivation der Mitarbeiter. Für unterschiedliche Konstruktionen kann er Hypothesen bestätigen und somit Prognosen für passendes Führungsverhalten aufstellen. Generell lässt sich durch die Theorie zeigen: Für hohe Leistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ist das Führungsverhalten geeignet, welches Defizite, die in der Situation und/oder beim Mitarbeiter liegen, am besten kompensiert. So z. B. ist für motivierte Mitarbeiter ein partizipativer Stil prinzipiell geeignet. Von Personen, die über viel Erfahrung und hohe Qualifikation verfügen, wird eine direktive Führung als bevormundend empfunden. Die Arbeitszufriedenheit wird dadurch vermindert.

Auszug aus
Rainer Völker

Managementkonzepte beurteilen und richtig anwenden

05/2008, 298 Seiten, € 27,99
ISBN: 978-3-446-41698-7
S. 116-120
DIN EN ISO 9001:2015

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