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Assessment innovativ

Prozessqualität auf der Grundlage unternehmerischen Denkens beurteilen

Die regelmäßige externe Auditierung mehrerer Management-Referenzsysteme kann im Unternehmen Auditverdrossenheit erzeugen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess schwächen. Im Rahmen einer Reorganisation des Qualitätssystems integrierte ein Hersteller von Elektroprodukten seine Managementsysteme und entwickelte und realisierte eine neue Assessment-Methodik.

Kontinuierliches Management-Review

War früher das Management-Review ein meist knapp vor einer externen Zertifizierung durchgeführtes, notwendiges Übel zur Erfüllung einer Norm, erhält es jetzt seinen hohen Stellenwert dadurch, dass die Managementverantwortung für Prozessqualität auch tatsächlich gelebt werden muss. Die Wirksamkeit von Assessments darf nicht unterschätzt werden. Sind bei einer Zertifizierung nach ISO 9001 meist nur wenige Verbesserungshinweise eingegangen, die noch dazu wenig ernsthaft in die Tat umgesetzt wurden, so haben die Verantwortlichen es nun mit einer vielfachen Anzahl an Hinweisen zu tun, die noch dazu alle gemeinsam vereinbart wurden. Hier kommt es zu einem realen Handlungsbedarf, dem das Management Rechnung tragen muss.

Das Management-Review gibt, entsprechend den Konsensberichten, an den jeweiligen Prozesseigner den Auftrag zur Prozessverbesserung. Dieser wird zu einer Prioritätensetzung der Verbesserungsmaßnahmen veranlasst und erhält dann die Mittel (Kapazität, Geld, Zeit) für die Durchführung. Eine Maßnahmendatenbank stellt die Durchführungsverfolgung sicher. In mindestens 14-tägigem Abstand erfolgt ein Fortschrittsbericht an das Management-Review. Je nach den Assessment-Ergebnissen (der Prozesseigner kann sich zur Überprüfung der Resultate an die Assessoren wenden) trifft das Management-Review folgende Entscheidung (Bild 6):

Bild 6. Das Kontinuierliche Management-Review und die Prozessverbesserung

• Der Prozess verbleibt zunächst auf seiner Stufe.
• Der Prozess kann auf seine nächsthöhere Stufe gehoben werden.

Grundsätzlich gilt: Bleibt ein Prozess auf gleicher Stufe stehen, so ist Optimierungspotenzial auszuschöpfen. Wird er in die nächsthöhere Stufe gehoben, so sind echte Verbesserungen durchzuführen. Die Entscheidung, was mit einem Prozess gemacht wird, wird als strategisch für die Organisation angesehen.

Es erfolgt eine Gesamtbeurteilung des betrachteten Prozesses im Hinblick auf seine Lage zu den implementierten Referenzsystemen. Durch die integrale Sicht auf diese Referenzsysteme wurde folgende Stufung eingeführt:

• Stufe 1: Der Prozess unterliegt einer Qualitätssicherung.
• Stufe 2: Die Prozessoptimierung ist wirksam.
• Stufe 3: Die Prozessstabilität wird erreicht.
• Stufe 4: Die Prozessleistung ist Weltklasse.

Hier spiegelt sich der gesamte Bereich von den ISO-Referenzmodellen bis zum EFQM-Modell wider. Kommen in Zukunft weitere Referenzmodelle hinzu, kann jede Organisation eigenständig entscheiden, wie obiger Vorschlag angepasst werden muss. Die Stufen 1 und 2 werden sinnvollerweise einem Implementations-Assessment unterzogen und die Stufen 3 und 4 einem Operational Assessment. Am Assessmentsystem braucht dazu nichts geändert zu werden, lediglich die Zielsetzung wird variiert.

Das einmal jährlich stattfindende Management-Review im klassischen Sinne erwies sich als nicht mehr zielführend. Deshalb wurde der Begriff Kontinuierliches Management-Review eingeführt, das dem zyklischen Vorgang Prozessbewertung - Management-Review - Prozessverbesserung - Prozessbewertung besser gerecht wird [link008]. Auch die sonst üblichen Aufgaben eines Management-Reviews sind hier mit integriert. Vor einer Zertifizierung findet zusätzlich ein so genannter Helikopter-View statt, um durch eine nochmalige integrale Sicht auf das Gesamtsystem Qualitätsmanagement das Erreichte zu sichern.

Viel versprechende Praxiserfahrungen

Die klare Formulierung der vier unternehmerischen Aspekte, die Definition der Schlüsselprozesse und die Einigung auf Assessments machten es mit hohem Engagement aller Beteiligten möglich, das gesteckte Ziel - einschließlich externer Zertifizierung - innerhalb eines Dreivierteljahrs zu erreichen. Ausgenommen davon ist das Handbuch zu den Geschäftsprozessen. Hier erfolgte eine Änderung in der Zielsetzung, da die Reorganisation des Qualitätswesens weitere Aktivitäten notwendig machte. Ziel ist es, ein Handbuch auf EFQM-Modellbasis im firmeneigenen Intranet zu führen. ISO- und weitere Handbücher gehören dann der Vergangenheit an.

Erfolgte die Teilnahme an Audits durch die Betroffenen bisher eher widerwillig, so gab es nun mehr Teilnahmewillige, als nach den Regeln für Meetings dabei sein sollten. Dies hing damit zusammen, dass Audits bislang meist nur bürokratische Folgen hatten, die sich auf die Entwicklungsorganisation hemmend auswirkten. Bei den Assessments lautete hingegen die häufigste Antwort auf die Frage, warum eine Teilnahme angestrebt werde: „Weil ich angehört werde und konstruktive Verbesserungsvorschläge von mir auch wirklich diskutiert werden.“

Basis, Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Verbesserungsfähigkeit sind nicht-widerlegbare Prinzipien für eine erfolgreiche Geschäftsführung. Sie werden sofort verstanden und akzeptiert. Damit und mit den unterstützenden Spielregeln hat man eine Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit aller im Assessment geschaffen. Die Aufhebung des Verhältnisses Vorgesetzter zu Mitarbeiter während des Assessments erwies sich dabei als wirksamste Spielregel. Die Sofortvereinbarung von Verbesserungsaktivitäten ist ein weiterer bedeutender Vorteil für die Unternehmensorganisation geworden. Alle Beteiligten verstehen, warum die Verbesserungen notwendig sind, und wirken daher konstruktiv an ihrer Verwirklichung mit. Top-down-Verordnungen von Verbesserungen sind unnötig geworden, da das Kontinuierliche Management-Review eine aktive Handlungsbasis des Top-Managements geworden ist.

Die Prozesseinstufung nach Referenzsystemen hat den positiven Nebeneffekt, dass die Weiterentwicklung und Einführung neuer Referenzsysteme von allen verstanden wird. Es ist nun der Blick auf die Gesamtwirkung, der den Boden für Qualität bereitet. Obwohl unterschiedliche Prozesse zu beurteilen waren, wurden die vier grundsätzlichen Fragengruppen für alle Prozesse relativ rasch gleichartig. Dies verbessert die Vorbereitung auf ein Assessment wesentlich. Des Weiteren wird dadurch ein Assessment auf das absolut notwendige Ausmaß beschränkt. Mit der beschriebenen Methode sank die Organisationsbelastung signifikant.

Es ist aber unabdingbar notwendig, dass die gesamte Prozesskette im Assessment vertreten ist. Fehlt eine Instanz, werden lediglich Verbesserungen, meist jedoch keine Optimierungen erzielt. Herausgefunden wurde aber, dass, wenn ein Prozesselement Schnittstellen zu anderen Prozessen aufweist, man dort die zusätzlichen Informationen bekommen kann - ein Problem eines Prozesselementes ist nicht nur auf den gerade betrachteten Prozess beschränkt.

Das beschriebene Prinzip ist allgemein gültig und kann einfach an eine geänderte Organisation angepasst werden. Durch das Kontinuierliche Management-Review hat das Top-Management die Gewissheit, die Prozesse wirklich im Griff zu haben. Es gibt keine zeitraubende Ursachenforschung mehr. Außerdem trifft diese Form des Assessments sofort die Sprache des Top-Managements und liefert die wirklich benötigten Informationen.

Das Verfahren ist von offiziellen Zertifizierungsstellen anerkannt. Allerdings haben externe Zertifizierer Probleme, ihr Referenzmodell wiederzuerkennen. Empfehlenswert ist daher, bei den einzelnen Fragen im Protokoll einen Bezug zum jeweiligen Referenzmodell herzustellen. Dies ist zwar grundsätzlich nicht notwendig, denn die Beweislast liegt beim externen Zertifizierer, es ist aber eine willkommene Dienstleistung und erleichtert manches Gespräch mit dem externen Auditor.

Schwierig ist die Forderung nach der finanziellen Bewertung der Effizienz von Verbesserungsmaßnahmen. Hier muss noch weitere Erfahrung gesammelt werden. Unmittelbaren Einfluss hat dieser Faktor auf die Zurverfügungstellung der zur Verbesserung notwendigen Mittel, indem eine Prioritätensetzung sehr erleichtert wird. Bisher fragen die Referenzmodelle noch nicht nach der Effizienz, sondern beschränken sich auf Effektivitätsfeststellungen.

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Inhaltsverzeichnis

• 1: Assessment innovativ
• 2: Unternehmerische Grundlage des strategischen Qualitätsmanagements
• 3: Schlüsselprozesse für den Geschäftserfolg
• 4: Vom Prüfer zum Partner
• 5: Realer Handlungsbedarf für das Management

Dipl.-Ing. Bernd Zechmeister, geb. 1944, studierte Nachrichtentechnik an der TU Wien. Anschließend war er drei Jahre bei der Österreichischen PTT für digitale Telefonie tätig. Seit 1980 ist er Mitarbeiter bei der Österreichischen Philips Industrie GmbH, wobei er Leitungsfunktionen in der Softwareentwicklung für digitale Telefonie in den Niederlanden und in der Entwicklung von Diktiergeräten in Österreich innehatte. Im Bereich Audio Wien war er ab 1990 Manager für Softwarequalität und Softwaretest sowie ab 1994 Auditor/ Assessor für Prozessqualität. Heute ist er in einer Stabsfunktion Manager für Prozessqualität in der Entwicklung.