Merken Recht / Normen - Risikomanagement

Assessment innovativ

Prozessqualität auf der Grundlage unternehmerischen Denkens beurteilen

Die regelmäßige externe Auditierung mehrerer Management-Referenzsysteme kann im Unternehmen Auditverdrossenheit erzeugen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess schwächen. Im Rahmen einer Reorganisation des Qualitätssystems integrierte ein Hersteller von Elektroprodukten seine Managementsysteme und entwickelte und realisierte eine neue Assessment-Methodik.

Forderung nach Effizienz vorrangig

Die vier Aspekte Basis, Effektivität, Effizienz, Verbesserungspotenziale sind Bestandteil jedes Prozess-Assessments. Im Prinzip wird für einen Schlüsselprozess ein halber bis ganzer Tag Zeit in einem Assessment aufgewandt. Ein Assessment umfasst die gesamte Kette eines Schlüsselprozesses. Aus jeder Instanz, vom Auftraggeber bis zum Kunden, einschließlich Prozesseigner, muss je ein Vertreter teilnehmen (Bild 4).

Bild 4. Die an einem Prozess-Assessment beteiligten Instanzen

Eine Woche zuvor legt der Prozesseigner den Assessoren seine Sicht auf den Prozess dar und legt auch alle erforderlichen Dokumente dazu vor. Erst dann ist es den Assessoren möglich, am Tag des Assessments eine Beurteilung des Prozesses wirksam vorzunehmen. Da nicht immer alle Beteiligten zur gleichen Zeit im Assessment benötigt werden, wird zuvor ein Zeit- und Anwesenheitsplan für das Assessment erstellt. Besonderer Wert wird auf eine effiziente und effektive Vorgangsweise gelegt - die genannten Grundsätze lassen sich ja auch auf die Abhaltung des Subprozesses „Assessment“ anwenden.

Um den negativen Eindruck aus den Audits, hinsichtlich „Prüfer und Geprüfte“, zu vermeiden, wird nurmehr von Assessment-Partnern gesprochen (Bild 4). Die Assessoren, die ebenfalls Prozessbeteiligte sind, haben ihre große Erfahrung einzubringen und diskutieren während des Assessments mit. Dies ist eine unabdingbare Forderung, soll das Assessment wirklich einen Wert haben. Schließlich entscheiden alle, bezogen auf die Verbesserungen, über die künftigen Kosten eines Prozesses, und damit steht sofort die Forderung nach Effizienz an vorderster Stelle.

Assessments mit Spielregeln

Vor Beginn des Assessments werden Spielregeln vereinbart:

• Die Rolle jedes Mitwirkenden im Assessment ist für alle nochmals deutlich zu machen.
• Für die Dauer des Assessments ist das Verhältnis Vorgesetzter zu Mitarbeiter aufgehoben.
• Personenbezogene und sonstwie der Geheimhaltung unterliegende Daten dürfen nach dem Assessment nicht weiterverwendet werden.

Die Geschäftsleitung, über das Management-Review Auftraggeber für Assessments, hat die Möglichkeit, den Typ des Assessments zu beeinflussen. Es wird unterschieden zwischen Implementations- und Operational-Assessments (Bild 5):

Bild 5. Scope der beiden Assessment-Typen

• Ein Implementations-Assessment wird immer dann durchgeführt, wenn sich die Organisation in der Phase einer Prozess- oder Produktqualitätsverbesserung befindet. Das Assessment betrachtet dann den dafür notwendigen operationellen und Management-Support. Ziel ist die Feststellung der Wirksamkeit des Prozesses und seine Möglichkeit zu weiterer Verbesserung.
• Ein Operational-Assessment wird immer dann durchgeführt, wenn die Prozessleistung betrachtet werden soll. Ziel ist die Feststellung der Wirtschaftlichkeit und ebenfalls die Möglichkeit zu weiterer Verbesserung.

Das Assessment schließt mit einer Reihe gemeinsam vereinbarter Verbesserungsmaßnahmen, die in einem Konsensbericht zusammengefasst werden. Der Konsensbericht (die gemeinsame Sicht der Assessment-Partner auf den Prozess) enthält des Weiteren eine Einstufung des Prozesses hinsichtlich seiner Lage zu den Referenzsystemen und eine Bewertung des Assessments selbst. Der Konsensbericht wird, mit zusätzlichen Empfehlungen für die Abarbeitung, dem Management-Review zur weiteren Behandlung übergeben.

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Inhaltsverzeichnis

• 1: Assessment innovativ
• 2: Unternehmerische Grundlage des strategischen Qualitätsmanagements
• 3: Schlüsselprozesse für den Geschäftserfolg
• 4: Vom Prüfer zum Partner
• 5: Realer Handlungsbedarf für das Management

Dipl.-Ing. Bernd Zechmeister, geb. 1944, studierte Nachrichtentechnik an der TU Wien. Anschließend war er drei Jahre bei der Österreichischen PTT für digitale Telefonie tätig. Seit 1980 ist er Mitarbeiter bei der Österreichischen Philips Industrie GmbH, wobei er Leitungsfunktionen in der Softwareentwicklung für digitale Telefonie in den Niederlanden und in der Entwicklung von Diktiergeräten in Österreich innehatte. Im Bereich Audio Wien war er ab 1990 Manager für Softwarequalität und Softwaretest sowie ab 1994 Auditor/ Assessor für Prozessqualität. Heute ist er in einer Stabsfunktion Manager für Prozessqualität in der Entwicklung.