nach oben
Meine Merkliste
Ihre Merklisteneinträge speichern
Wenn Sie weitere Inhalte zu Ihrer Merkliste hinzufügen möchten, melden Sie sich bitte an. Wenn Sie noch kein Benutzerkonto haben, registrieren Sie sich bitte im Hanser Kundencenter.

» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.
Ihre Merklisten
Wenn Sie Ihre Merklisten bei Ihrem nächsten Besuch wieder verwenden möchten, melden Sie sich bitte an oder registrieren Sie sich im Hanser Kundencenter.
» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.

« Zurück

Ihre Vorteile im Überblick

  • Ein Login für alle Hanser Fachportale
  • Individuelle Startseite und damit schneller Zugriff auf bevorzugte Inhalte
  • Exklusiver Zugriff auf ausgewählte Inhalte
  • Persönliche Merklisten über alle Hanser Fachportale
  • Zentrale Verwaltung Ihrer persönlichen Daten und Newsletter-Abonnements

Jetzt registrieren
Merken Gemerkt
Recht / Normen - Risikomanagement

Assessment innovativ

Prozessqualität auf der Grundlage unternehmerischen Denkens beurteilen

Die regelmäßige externe Auditierung mehrerer Management-Referenzsysteme kann im Unternehmen Auditverdrossenheit erzeugen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess schwächen. Im Rahmen einer Reorganisation des Qualitätssystems integrierte ein Hersteller von Elektroprodukten seine Managementsysteme und entwickelte und realisierte eine neue Assessment-Methodik.

Der Geschäftserfolg als Basis

Daraus folgte unmittelbar der zweite Ansatz: Anstatt sich auf Elemente der Referenzmodelle zu stützen, wurden jene Prozesse genommen, auf die sich der Geschäftserfolg stützt (Bild 2).

Bild 2. Matrix-Schlüsselprozesse (horizontal) versus unternehmerische Grundlage (vertikal)

Bild 2. Matrix-Schlüsselprozesse (horizontal) versus unternehmerische Grundlage (vertikal)

Die Geschäftsleitung hat dazu mehrere Prozesse als Schlüsselprozesse definiert. So wird ein Schlüsselprozess so verstanden, dass die Fähigkeit des Prozesses zweckdienlich für den Geschäftserfolg gegenüber den Konkurrenten ist. Er ist nichts anderes als ein Satz von zusammenhängenden Mitteln (Geld, Sachen und/oder Personen) und Aktivitäten, der aus einer Vorgabe (Spezifikation), unter Hinzufügung eines Wertes (Entwicklung, Veredelung, Verarbeitung), ein gewünschtes Geschäftsergebnis (Produkt, Geld und/oder Marktposition) erzielt.

Manche der Referenzmodelle, beispielsweise das EFQM-Modell, tragen dem Prozessgedanken bereits Rechnung, und auch die ISO 9001 wird derzeit in Richtung Prozessorientierung revidiert. Um nun jene Daten liefern zu können, die der Geschäftsleitung helfen, ihre Schlüsselprozesse auf die Geschäftserfordernisse abzustimmen, bedarf es einer genauen Kenntnis dieser Prozesse und ihrer Verbindung mit den Geschäftsergebnissen.

Keine internen Audits mehr

Als Fundament für die Umsetzung liegen die vier unternehmerischen Aspekte Basis, Effektivität, Effizienz und Verbesserungspotenzial vor, die eine integrale Sicht auf die Referenzsysteme beinhalten, sowie ein Satz von Schlüsselprozessen, ergänzt durch weitere unterstützende Begriffe. Hier blieb das Unternehmen konform mit den auf Prozessen basierenden Referenzsystemen - mit dem Vorteil, dass die gefundene Grundlage für weitere, künftig auf Prozessen basierende Referenzssysteme nicht mehr verändert werden muss.

Neben den internen Auditoren wurden auch Assessoren eingesetzt. Da die höherwertigen Referenzsysteme mit Assessments arbeiten, um Prozesse zu beurteilen, hat man sich dem angeschlossen. Es gibt im Unternehmen keine internen Audits mehr, sondern ausschließlich Assessments. Durch die Definition von Schlüsselprozessen konnte die Zahl der internen Assessments deutlich gesenkt werden. Statt 20 interner Audits gibt es nur noch sechs interne Assessments - eine drastische Senkung der Belastung der Organisation (Bild 3). An der Zahl externer Audits und/oder Assessments änderte sich nichts, denn Zertifikate werden weiterhin benötigt.

Bild 3. Vergleich der Anzahl an Verbesserungspotentialen und des Aufwands zwischen klassischen Audits und neuer Assessment-Methode

Bild 3. Vergleich der Anzahl an Verbesserungspotentialen und des Aufwands zwischen klassischen Audits und neuer Assessment-Methode

Die Beurteilung von Prozessen stellt hohe Anforderungen an die Assessoren. Außerdem bestand die Aufgabe, aus den Auditoren Assessoren zu machen. Von den Assessoren wird eine möglichst langjährige Erfahrung in den Schlüsselprozessen erwartet. Doch zumeist weist er nur Erfahrung in dem ihm zugeordneten Prozess auf. Um den Übergang vom Auditor zum Assessor zu erleichtern, wurde daher ein Assessorenteam aus mehreren Bereichen (Prozessen) gebildet. Außerdem kann die Ausbildung zum Assessor zusätzlich durch die stetige Mitwirkung an EFQM Assessments unter der Anleitung erfahrener Assessoren erfolgen.

Die gebräuchliche Definition von Assessments zur Beurteilung von Schlüsselprozessen auf die „Eignung zur Erreichung der gewünschten Geschäftsergebnisse“ wurde im Sinne der Geschäftsleitung ergänzt um die „sofortige Vereinbarung von Aktivitäten zu gefundenen Verbesserungspotenzialen“. Hier kommen Assessoren und Betroffene eines Prozesses schon während des Assessments zu einer gemeinsamen Vereinbarung, die gefundenen Verbesserungspotenziale auch aktiv umzusetzen. Der Vorteil liegt darin, dass die gefundenen Verbesserungspotenziale keine unverbindlichen Empfehlungen mehr bleiben, sondern die Garantie zur tatsächlichen Umsetzung beinhalten. Als Steuerinstrument dazu wurde das so genannte kontinuierliche Management-Review eingeführt.

„Gewünschte Geschäftsergebnisse“ beinhaltet zum einen die Zielsetzung, zum anderen die Ergebnisse. Hier hat man eine Möglichkeit, die Zielerreichung anhand der Zielsetzung zu überprüfen. Mit dem Wort „Erreichung“ wird ausgedrückt, dass von Ergebnissen auszugehen ist. Hier ist man wieder konform z.B. mit dem EFQM-Modell. Selbstverständlich bedeutet „Ergebnis“ alles, was die Geschäftsleitung darunter verstehen will, von Produkten bis zu Marktanteilen. Darauf ist Rücksicht zu nehmen, wenn finanzielle Ergebnisse mitbewertet werden sollen.


Inhaltsverzeichnis

Dipl.-Ing. Bernd Zechmeister, geb. 1944, studierte Nachrichtentechnik an der TU Wien. Anschließend war er drei Jahre bei der Österreichischen PTT für digitale Telefonie tätig. Seit 1980 ist er Mitarbeiter bei der Österreichischen Philips Industrie GmbH, wobei er Leitungsfunktionen in der Softwareentwicklung für digitale Telefonie in den Niederlanden und in der Entwicklung von Diktiergeräten in Österreich innehatte. Im Bereich Audio Wien war er ab 1990 Manager für Softwarequalität und Softwaretest sowie ab 1994 Auditor/ Assessor für Prozessqualität. Heute ist er in einer Stabsfunktion Manager für Prozessqualität in der Entwicklung.

Bernd Zechmeister. Assessment innovativ. In: QZ 4/2000 , S. 404-409.

DIN EN ISO 9001:2015

Zum ISO 9001:2015 Special

Prozesswelt

Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

Zur Prozesswelt