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Recht / Normen - Branchenspezifische Anforderungen an QM-Systeme

QM in Kreativagenturen

Typische Herausforderungen am Beispiel eines TV-Produzenten

Menschen aus der Medienbranche gelten als kreativ, spontan und neugierig. Dass diese Eigenschaften nicht im Widerspruch stehen zu Prozessorientierung und QM, zeigt das Beispiel einer Kölner Filmproduktionsfirma, die 2013 als erste Film- und Fernsehproduktion in Deutschland zertifiziert wurde.

Das 1997 gegründete Unternehmen stieß 2002 bei der Herstellung einer vierteiligen TV-Serie an seine Grenzen, für die weder das bis dahin übliche Produktions- und Redaktionshandling noch das Risikomanagement ausreichten. Die kritische Situation wurde zu einem Wendepunkt und veranlasste die Geschäftsführung zur Diskussion folgender Fragen:

  • Wer hat welche Aufgaben im Unternehmen?
  • Welche immer wiederkehrenden Abläufe gibt es bei der Herstellung unserer Filme?
  • Wie kann man sie systematisieren, damit nichts vergessen wird?
  • An welchen Punkten des Produktionsablaufs gleichen wir Soll- und Ist-Zustand ab?
  • Wie werten wir aus, was gut und was schlecht gelaufen ist?

Je intensiver sich das Unternehmen mit diesen Fragen befasste, umso klarer wurde, wo mögliche Fehlerquellen lagen. Als Reaktion installierte die TV-Produktion 2003 ein System zur Selbstorganisation.

Von der Prozessorientierung zum QM-System

Für die Dreharbeiten wie hier im Hubschrauber über Monaco, bedarf es diverser Genehmigungen. Diese einzuholen ist Aufgabe der Produktionleitung.

Wie in jeder Organisation gibt es auch bei Film- und Fernsehproduktion wiederkehrende Abläufe, die sich als Prozesse darstellen lassen. Visualisiert man diese in Form eines Flussdiagramms, wird schnell sichtbar, wo Abläufe nicht schlüssig, Pflichten nicht eindeutig formuliert und Verantwortlichkeiten nicht geregelt sind.

Bei der Kölner TV-Produktion wurde das „gewachsene“ QM-System dokumentiert und wo nötig ergänzt. Die wichtigen Prozesse – Angebot, Kalkulation und Beauftragung, Drehplanung und Organisation durch die Produktionsabteilung, Recherche und Organisation seitens der Redaktion, Dreharbeiten, Sichten und Ordnen des Filmmaterials, Filmschnitt, Textarbeiten, Abnahme durch den Kunden – wurden beschrieben und durch Verfahrensanweisungen geregelt.

Dabei machten Geschäftsführung und Mitarbeiter die Erfahrung, wie hilfreich eine solche Leitlinie ist, an der man sich bei Unklarheiten orientieren kann. Auch die Einarbeitung neuer Kollegen verlief reibungsloser – für Unternehmen mit einem großen Stamm an freien Mitarbeitern ein wichtiger Faktor bei der Abwicklung von Projekten.

Da sich bei einer Filmproduktion jedes Produkt vom vorangegangenen unterscheidet, ist es besonders wichtig, Kundenanforderungen und Qualitätsziele festzulegen, um das Arbeitsergebnis prüfen zu können. Laut ISO 9001 müssen Maßnahmen zur Prüfung und Messung der gesetzten Standards und zum ständigen Abgleichen mit den Kundenwünschen definiert werden. Diese Vorgaben der Norm setzt man nun mit selbstentwickelten Qualitätskontrollen an festgelegten Punkten des Produktionsprozesses um.

Mitarbeiter von Beginn an mit im Boot

Das Gelingen der Einführung eines QM-Systems hängt von der Motivation der Mitarbeiter ab. Ein Managementsystem muss gemeinsam entwickelt und gelebt werden. Dies gilt in einem Unternehmen, in dem sich die meisten Mitarbeiter als kreativ verstehen, noch mehr als anderswo.

Punktuell gab es auch Skepsis unter den Mitarbeitern, z.B. als für die Qualitätskontrolle des Rohmaterials nach dem Schnitt ein Feedbackbogen eingeführt wurde. „Unnötiger Papierkram“, „zu zeitaufwendig“ hieß es. Heute hat sich der Feedbackbogen gut etabliert. Er bedeutet letztlich nur fünf Minuten Mehrarbeit, ist aber ein großer Gewinn für alle.

Wenn heute im Rahmen des Qualitätsmanagements eine Neuerung eingeführt wird, durchläuft sie eine Testphase. Die Praxis muss zeigen, ob sie unnötig mehr Arbeit macht oder echte Verbesserung schafft. Beispiel Zeiterfassung: Jeder Mitarbeiter meldet sich mittels seines Computers an und ordnet seine Arbeitszeiten sowie Tätigkeiten den laufenden Filmprojekten zu. Dabei gehe es nicht um die Kontrolle der Mitarbeiter, sondern um die Grundlage für eine vernünftige Kostenrechnung.

PDCA-Zyklus in der Praxis

Prozesse sind immer Anpassungen und Veränderungen unterworfen. Jeder geplante Ablauf ist störanfällig, nicht alles lässt sich vorhersehen. Spannend ist nicht, DASS solche kleinen Krisen passieren, sondern WIE Unternehmen und Mitarbeiter damit umgehen. Was kann man tun, um Lösungen zu finden, wie soll das Krisenmanagement aussehen, und welche Lehren können gezogen werden?

Krisen eröffnen die Chance, den betroffenen Prozess oder die mit ihm verbundenen Arbeitshilfen zu überarbeiten. Das dazu notwendige systematische Vorgehen ist der PDCA-Zyklus: Er umfasst die vier Schritte Arbeitsvorbereitung/Planung (plan) – Umsetzung/Ausführung (do) – Prüfung/ Messung (check) – Handeln (act).

Bei der Kölner Film- und Fernsehproduktion hat sich mit Hilfe des PDCA-Zyklus vor allem der Archivierungsprozess verändert. Löste ein Kundenanruf mit der Bitte um Zusendung eines alten Magazinbeitrags früher hektisches Suchen und interne Rückfragen aus, so kann dem Kunden heute ganz entspannt innerhalb von Minuten der richtige Beitrag zur Verfügung gestellt werden. Dafür musste gar nicht viel Geld in Technik, sondern vor allem Zeit und Gedanken investiert werden. Nun ist ein Archivsystem vorhanden, das auch ein Praktikant am ersten Tag im Unternehmen verstehen und bedienen kann.

Kundenanforderungen treffen

So sorgt das Qualitätsmanagement für Profitabilität. Nicht allein durch die Senkung der Fehlerzahl und durch eine effektivere Umsetzung. Was man nicht unterschätzen sollte: Alle Prozesse laufen stressfrei, eine wichtige Voraussetzung für kreative Leistungen.

Technische Fehlerfreiheit allein macht aber in der Medienbranche keine zufriedenen und erst recht keine begeisterten Kunden. Für die qualitative Bewertung ist vor allem die inhaltliche Abnahme des Films entscheidend. Kritik äußert der Kunde meist von sich aus – aber oft erst, wenn es zu spät ist. Gerade Dienstleistungsunternehmen müssen dem Abschnitt 7.2 der Norm ISO 9001 („Kundenbezogene Prozesse“) besondere Aufmerksamkeit schenken. Bei einer komplexen Dienstleistung wie der Filmproduktion muss der laufende Prozess immer wieder mit den Vorstellungen des Kunden abgeglichen werden – eine kommunikative Herausforderung.

QM dokumentieren

Im QM-Handbuch, in welchem das QM-System beschrieben wird, legt die Führung Ziel und Zweck des Unternehmens dar, sein Leitbild und die Unternehmenspolitik. Die Unternehmensleitung verpflichtet sich, in einem jährlichen „Management-Review“ die Wirksamkeit des QM zu überprüfen und die nötigen Ressourcen für die Umsetzung, Einführung und Aufrechterhaltung des Systems zur Verfügung zu stellen. An das QM-Handbuch schließt sich die Dokumentation der unternehmensspezifischen Prozesse, der Verfahrensanweisungen, Nachweisunterlagen, Erfassungsbögen usw. an.

Die ISO 9001 fordert im Rahmen der Dokumentenlenkung, dass Änderungen am Handbuch, an den Prozessen und an den „mitgeltenden Unterlagen“ nachvollziehbar dokumentiert werden. Dem dient auch das Vier-Augen-Prinzip. Es muss klar festgelegt sein, wer welche Unterlagen erstellen, prüfen und freigeben darf. Dazu zählt, dass Dokumente „wiederauffindbar“ gekennzeichnet und Nachweisunterlagen „unveränderbar“ abgelegt werden. Das alles fällt in die Verantwortung eines von der Unternehmensführung benannten Qualitätsbeauftragten, der die Normenanforderungen der DIN EN ISO 9001 umsetzt und die internen Audits durchführt.

Zertifizierung: Der kritische Blick von außen

Für die kontinuierliche Verbesserung sorgen Überwachungsaudits, die im Jahresrhythmus durchgeführt werden.

Kein TV-Sender interessiert sich ernsthaft dafür, ob die Produktionsfirma eine ISO-Urkunde hat. Die Kölner Filmemacher könnten sich also den Aufwand und die Kosten für eine Zertifizierung sparen, denn ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess lässt sich auch intern organisieren.

Die Unternehmensführung ist aber daran interessiert, dass regelmäßig jemand von außen mit unverstelltem Blick auf die Arbeitsweise wirft und Verbesserungspotenziale aufdeckt. Außerdem ist das Unternehmen davon überzeugt, dass die Zertifizierung ein sinnvolles Instrument für die eigene Disziplinierung ist.

Autoren

Olaf Seiche ist Leiter des Geschäftsbereichs „Service Sector“ beim TÜV Rheinland, Köln.

Carla Koytek ist Geschäftsführende Gesellschafterin und QM-Beauftragte bei der real&fiction - Film- und Fernsehproduktion GmbH, Köln.

zusätzliche Links

Buchtipps

Easy ISO 9001 für kleine Unternehmen

Qualität im Service - Wege zur besseren Dienstleistung (Print-on-Demand)

Qualitätsmanagement - Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung - Praktische Arbeitshilfen

Olaf Seiche
T 0221 806-2781
olaf.seiche <AT> de.tuv.com

Carla Koytek
T 0221 925739-0
c.koytek <AT> realandfiction.de

Weiterführende Information
  • DIN EN ISO 9001:2015

    Welche Änderungen bringt die Normenrevision?

    Ohne die DIN EN ISO 9001 ist modernes Qualitätsmanagement kaum denkbar. Nun wird die Norm überarbeitet. Eine wesentliche Neuerung: QM wird zur Chefsache erklärt.   mehr

Unternehmensinformation

TÜV Rheinland Akademie GmbH

Am Grauen Stein
DE 51105 Köln
Tel.: 0800 8484-006
Fax: 0800 8484-044

Internet:www.tuv.com/seminare-qm
E-Mail: servicecenter <AT> de.tuv.com



DIN EN ISO 9001:2015

Zum ISO 9001:2015 Special

Prozesswelt

Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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