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Mitarbeiter - Wissensmanagement

Wissenstransfer als Teil des Qualitätsmanagements

Wissenstransfer am Beispiel des Qualitätsmanagers

Zu den Fachleuten in einer Organisation gehören natürlich auch die Qualitätsmanager selbst. Wie lässt sich ihr Wissen erhalten beziehungsweise transferieren? Auf den ersten Blick erscheint diese Aufgabe einfach. Sind Qualitätsmanagementsysteme doch extrem strukturiert und die Dokumentationspflicht ein Kernelement.

Das Expertentum eines Qualitätsmanagers liegt jedoch nicht nur in der Beherrschung des angewendeten Systems, sondern in der Kombination von inhaltlichem Wissen („Wissen dass…“), Handlungswissen („Wissen wie …“), Netzwerkwissen („Wissen wer …“) und Ziel- und wertebezogenem Wissen („Wissen warum …“). Ein guter Qualitätsmanager ist also auch ein hervorragender Netzwerker sowie ein ausgewiesener Kenner der Unternehmenskultur und der zugrundeliegenden Werte. Diese Wissensaspekte lassen sich nicht so einfach beschreiben und in Datenbanken fassen.

Angewandter Wissenstransfer im Qualitätsmanagement

Das Prozessmodell des Wissenstransfers auf den Qualitätsmanager angewandt, sähe also folgendermaßen aus:

1. Schritt: Hier geht es darum sein Wissen einzugrenzen und gegebenenfalls die transferwürdigen Anteile zu identifizieren. Dies sollte einmal aus der Außensicht, also im 360-Grad-Verfahren durch Befragung der Vorgesetzten, der Mitarbeiter und der (internen) „Kunden“ des Qualitätsmanagers erfolgen und zum anderen durch strukturierte Gespräche mit dem Qualitätsmanager bei denen beispielsweise eine Wissenslandkarte, ein Wissensbaum und eine Beziehungsnetzwerkkarte erstellt werden.

2. Schritt: Hier werden Störungen identifiziert und die Methode zum Wissenstransfer darauf abgestellt. Störungen können

  • objektiv (große räumliche Distanz zum Nachfolger, Nachfolger steht noch nicht zur Verfügung etc.),
  • subjektiv (Chemie zwischen Vorgänger und Nachfolger stimmt nicht, einer oder mehrere Beteiligte unterstützen den Prozess nicht etc.) und
  • latent (das Team lehnt den Nachfolger ab, der Vorgänger will sein Wissen bewusst nicht teilen, es gibt interkulturelle Unterschiede etc.) sein.

3. Schritt: Die Wahl der Methode zum Wissenstransfer richtet sich nach den festgestellten Störungen. Stellt sich also beispielsweise heraus, dass Experte wenig eloquent ist, sind die Transferstories nicht die Methode der Wahl, sondern eher solche, bei denen es mehr auf Visualisierung ankommt.

Nach der Organisation des Transfers, also der Klärung der Fragen wer nimmt am Transferprozess teil, wo und wann findet er statt, wie lange soll er dauern, welche Ressourcen können eingesetzt werden, kommt

4. Schritt: der Wissenstransfer. Dieser wiederum gliedert sich in einzelne Unterschritte.

  • Erfassung: Hier geht insbesondere um die impliziten Anteile, also um die, die noch nicht in explizierter Form dokumentiert vorliegen.
  • Auswertung des erfassten Wissens: Diese sollte nicht vom Experten selbst vorgenommen werden, um mögliche Betriebsblindheiten zu vermeiden. Hat ein externer oder interner Wissenstransferexperte eine Auswertung und auch Bewertung (was lohnt sich, transferiert zu werden) vorgenommen, folgt die
  • Rückkopplung mit dem ausscheidenden Experten. Sieht er es genauso? Hat er aus seiner internen Sicht noch weitere Aspekte, die berücksichtigt werden sollen?
  • Ist eine Übereinkunft erzielt, heißt es, das Wissen zu transformieren und dokumentieren. Es wird also in eine Form gebracht, die es ermöglicht, es zu einem anderen Menschen, dem Nachfolger, zu transferieren.
  • Schließlich geht es um die Vermittlung selbst. Steht der Nachfolger schon zur Verfügung kann dies in Form von moderierten Workshops, strukturierten Interviews, Tandemlösungen etc. geschehen. Schwieriger wird es, wenn der Nachfolger noch nicht zur Verfügung steht. In diesem Fall muss das Wissen so aufbereitet werden, dass der Nachfolger ohne Rückfragemöglichkeit den Inhalt versteht.
  • Der letzte Schritt ist die Evaluation. Wissenstransfer kostet das Unternehmen Geld und muss sich deshalb auch auf den Prüfstand stellen lassen. Nach einem angemessenen Zeitraum muss der Erfolg des Wissenstransfers überprüft werden.

Bleibt noch unser Beispiel vom Anfang: Zwar ging die Sache für die Raffinerie glimpflich aus, die Anlage musste nicht heruntergefahren werden, aber einige hunderttausend Euro hat die Episode das Unternehmen gekostet. Die Raffinerie musste sich ein knappes Jahr lang einen Ingenieur von einem Chemieunternehmen ausleihen, das zufällig noch ähnliche Maschinen im Einsatz hatte. Der lernte die eigenen Kräfte an, erstellte ein Instandhaltungshandbuch und einen Wartungsplan. Ein fest installierter Wissenstransferprozess wäre nicht nur günstiger, sondern auch deutlich nachhaltiger gewesen.


Inhaltsverzeichnis

Autor
Wolfgang Orians

zusätzliche Links

QM-Basics - Recht/Normen: ISO 9001:2008

Hanser-Fachbuch - Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräftewechsel ; Christine Erlach, Wolfgang Orians, Ulrike Reisach

Wolfgang Orians
AMWIND – Kommunikation und Wissensmanagement
Klosterhofstr. 24
69469 Weinheim
0151-50447239

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