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Mitarbeiter - Gruppenarbeit

Das (Projekt)team

Auszug aus
Hans-Dieter Litke

Projektmanagement

07/2007, € 31,99
ISBN: 978-3-446-41387-0
S. 176 ff

Schon Anfang der 70er Jahre stand die Idee der Gruppenarbeit – bzw. teilautonomer Gruppen, wie es damals hieß – sehr stark im öffentlichen und arbeitswissenschaftlichen Interesse. Ausgangspunkt dafür waren die von Volvo und Saab durchgeführten Versuche mit teilautonomen Arbeitsgruppen.[1]

Die ökonomischen Hintergründe hierfür waren die damaligen hohen Abwesenheits- und Fluktuationsraten der Mitarbeiter und gravierende Qualitätsmängel. Zu den Gestaltungsprinzipien der teilautonomen Arbeitsgruppen, die unter anderem die kontraproduktiven Folgen des Taylorismus auffangen und zu einer höheren Selbstbestimmung am Arbeitsplatz führen sollten, gehörten auch Job Rotation (Arbeitswechsel), Job Enlargement (Arbeitserweiterung) und Job Enrichment (Arbeitsbereicherung).[2]

Nachdem diese „Humanisierungswelle“[3] jedoch bald wieder zurückging, kamen neuere Untersuchungen über die Arbeitsorganisation in Unternehmen zu dem Schluss, dass ganz besonders Teamarbeit und Teamgeist wesentliche Kernelemente „schlanker Unternehmen“ sind.[4]

Mit der Übernahme japanischer Lean-Production- und Lean-Management-Konzepte rückt somit das Thema Gruppenarbeit wieder in den Blickpunkt der Diskussionen sowie der betrieblichen Strategien und Perspektiven. Wie Bell und French schon 1982 definierten: „Die wichtigste Gruppe von Interventionen sind wahrscheinlich die Teamentwicklungs-Aktivitäten, deren Ziel eine verbesserte und erhöhte Leistungsfähigkeit der verschiedenen Gruppen in der Organisation ist.“[5]

Um nun Teamarbeit genauer zu charakterisieren, genügt es nicht, eine bloße Definition des Begriffes „Team“ wiederzugeben – was bei der Vielzahl der unterschiedlichen Definitionen auch sehr schwierig wäre –, vielmehr müssen die grundlegenden Elemente der Teamarbeit dargestellt werden, um zu verstehen, was ein Team ausmacht.

Bild 1. Teamgrundsätze

Bild 1. Teamgrundsätze

Katzenbach und Smith stellen weiterhin fünf Grundsätze für die Zusammensetzung eines Teams und eine erfolgreiche Teamarbeit auf:[6]

  1. eine kleine Anzahl von Personen,
  2. sich ergänzende Fähigkeiten der Personen,
  3. die Verpflichtung zu einem gemeinsamen Vorsatz und Leistungszielen,
  4. das Engagement zu einem gemeinsamen Arbeitsansatz,
  5. wechselseitige Verantwortlichkeit.

Ziele der Teamarbeit

[...] In den Bereichen, in denen Teamarbeit in den Unternehmen als sinnvoll betrachtet wird, zielt die Teamarbeit auch auf die Veränderung des betrieblichen Sozialsystems und auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter.[7]

Ziele dieser Art sind zum Beispiel:

  • die Reduzierung von Abwesenheits- und Fluktuationsraten,
  • die Steigerung der Arbeitsmotivation,
  • die Erhöhung der Identifikation mit dem Unternehmen,
  • die Verbesserung der Kommunikation und Kooperation,
  • die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit.

Es besteht selbstverständlich auch ein unternehmerisches Interesse an der Teamarbeit, nämlich die Leistung und damit den Gewinn des Unternehmens zu steigern. Die Einführung von Teamarbeit ist also nicht nur eine Humanisierungsmaßnahme zum Wohle der Mitarbeiter.[8]

Wirtschaftliche Ziele sind zum Beispiel:

  • Kosteneinsparungen,
  • die Steigerung der Produktivität,
  • die Verbesserung der Produktqualität,
  • eine effizientere Gestaltung von Produktions- und Verwaltungsprozessen.

Die Teamarbeit in den Unternehmen soll somit wirtschaftliche und soziale Ziele verwirklichen, wobei den Vorteilen für das Unternehmen die Vorteile für die Mitarbeiter gleichberechtigt gegenüberstehen sollen.[9]

[...]

Teamgröße

Wie bereits erwähnt, ist eines der grundlegenden Elemente der Teamarbeit die Teamgröße. Die Praxis hat gezeigt, dass Teams aus 2–25 Mitarbeitern bestehen können. In der Mehrzahl der untersuchten Firmen war die Teamgröße aber nicht höher als zehn Mitarbeiter.[10] Auch an anderer Stelle wird vor einer Teamgröße von über 15 Mitarbeitern gewarnt, da auch bei hoher Teamfähigkeit der Mitarbeiter in großen Teams die Effektivität tendenziell zurückgeht.[11]

Die Kerngruppe sollte nach Möglichkeit acht Mitglieder nicht übersteigen.[12] Die optimale Teamgröße besteht aus 3–5 ständigen Projektmitarbeitern. Die Anzahl der zeitweise Beteiligten richtet sich nach der Intensität ihres zeitlichen Einsatzes. „Bei dieser Gruppenstärke lässt sich die bestmögliche Teameffizienz erreichen.“[13]

Die vollständige Projektgruppe trifft sich nur zu Besprechungen oder Projektsitzungen. Reine Arbeitsteams bestehen meist nur aus zwei Mitarbeitern oder die einzelnen Teammitglieder arbeiten allein.

Nur wenn die Teamgröße auf die genannte Mitarbeiterzahl beschränkt wird, ist ein vollständiger Informationsaustausch möglich. Er erlaubt es, dass ein Projektteam mit einem geringen Verwaltungsaufwand arbeiten kann und den direkten Kontakt zwischen den Mitarbeitern aufrechterhält. Bei steigender Teamgröße nimmt der Aufwand für die Informationsvermittlung überproportional zu.

Bild 2. Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern in Abhängigkeit von der Teamgröße

Bild 2. Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern in Abhängigkeit von der Teamgröße

Es ist natürlich auch möglich, aus 25 und mehr Mitarbeitern ein Team zu formen, wobei dann allerdings die Gefahr besteht, dass die Ergebnisse, über die sich das Team einigen muss, um so oberflächlicher werden, je mehr Mitarbeiter dem Team angehören. Auch verursachen große Teams logistische Probleme, sei es von der Kapazität eines Raumes bis zur Koordination eines Termines für eine Teamsitzung. Deswegen werden große Teams auch von selbst in kleinere Unterteams zerfallen, um effektiv zu bleiben.[14]

Teamzusammensetzung

Die Frage der Teamzusammensetzung ist eines der elementaren Probleme der Teamarbeit. Ein Team ist schließlich nicht nur ein Team, weil wir es so nennen und damit die Gruppe einen motivierenden Namen trägt[15], sondern es gilt, ein Team von der Zusammensetzung her sorgfältig zu planen, um es effektiv zu machen.

„Der Sinn der Teambildung liegt darin, den Gruppeneffekt, also die kumulierten Kompetenzen der einzelnen Mitglieder zu nutzen.“[16]

Ebenso wie für die Person des Projektleiters sind auch für die Mitglieder des Projektteams hochqualifizierte Mitarbeiter einzusetzen. Auch die richtige Zusammensetzung eines solchen Teams erweist sich auf weite Sicht als erfolgversprechender Faktor für den Ausgang eines Projektes.

Die Mitarbeiter eines Projektes können grundsätzlich aus allen Abteilungen einer Unternehmung kommen und voll oder nur teilweise am Projekt mitarbeiten. Diesen Einsatzbedarf (bei zeitweisem Einsatz unter Angabe von Zeitraum und Zeitanteil) legt der Lenkungsausschuss fest.[17]

Bei der Zusammensetzung sollte nicht nur auf die Fähigkeiten, sondern, sofern die Situation es ermöglicht, auch auf die persönlichen Eigenheiten der Mitarbeiter geachtet werden, z. B. sollten keine persönlichen Konflikte zwischen potenziellen Teammitgliedern vorliegen.[18]

Eine Möglichkeit der Teamzusammensetzung nach Schätzle ist, gemäß der Farben-Typologie zu versuchen, ein möglichst „buntes“ Team zu gestalten, das heißt, Teammitglieder mit unterschiedlichen Charakteren auszuwählen. Dadurch werden zwar die Moderation und die Führung eines Teams schwieriger, aber die qualitative Leistung der „bunten“ Teams liegt in der Regel höher als bei „einfarbigen“ Teams.[19]

Bild 3. Sich ergänzende Fähigkeiten im Team

Bild 3. Sich ergänzende Fähigkeiten im Team

Allerdings sollte man nicht nur höchst qualifizierte Mitarbeiter in Teams zusammenfassen, unter dem Motto: „Hohe Individualleistungen ergeben eine hohe Teamleistung“, sondern man sollte darauf achten, dass gerade die Unterschiedlichkeiten der Teammitglieder zu kreativen Ergebnissen und Synergieeffekten führen können.

Unter dem Namen „Apollo Syndrom“ ist ein Versuch bekannt geworden, in dem in einem Unternehmen Teams aus unterschiedlichen Intelligenz- und Bildungsgraden zusammengesetzt wurden. Das Team, in dem die „fähigsten“ Mitarbeiter zusammengefasst waren, wurde als Apollo-Team bezeichnet und sollte aufgrund seiner Zusammensetzung die beste Leistung erzielen. Anstatt aber die beste Leistung zu erzielen, brachte dieses Team die schlechtesten Ergebnisse hervor. Grund hierfür war, dass jeder im Team den anderen überzeugen wollte und daher zu viel debattiert, anstatt gearbeitet wurde.[20]

Sobald also die Fähigkeiten innerhalb des Teams zu einseitig werden, kann die Möglichkeit bestehen, dass das Team Gefahr läuft, ineffektiv zu werden. Ein starkes Team braucht demgemäß verschiedene Typen:

Bild 4. Verschiedene Denk- und Verhaltensmuster im Team ergänzen sich wirkungsvoll

Bild 4. Verschiedene Denk- und Verhaltensmuster im Team ergänzen sich wirkungsvoll

Man sollte aber die Fähigkeiten der Teammitglieder nicht zu hoch bewerten. Es gibt kein absolutes Rezept für die richtige Zusammensetzung, und Katzenbach und Smith beschreiben, dass sie bei ihrer Untersuchung kein einziges Team vorgefunden haben, in dem von Anfang an alle benötigten Fähigkeiten der Mitarbeiter vorhanden gewesen wären. Es war sogar so, dass sich die Teammitglieder die noch fehlenden Fähigkeiten während des Teamprozesses selbst beibrachten oder entwickelten.[21]

Auszug aus
Hans-Dieter Litke

Projektmanagement

07/2007, € 31,99
ISBN: 978-3-446-41387-0
S. 176 ff
Literaturhinweis

[1] Vgl. Bergren, Ch.: Von Ford zu Volvo, Automobilherstellung in Schweden, Berlin/Heidelberg 1991, S. 97.

[2] Vgl. Breisig, Th.: It’s Team Time, Kleingruppenkonzepte in Unternehmen, Köln 1990, S. 23.

[3] Ebenda, S. 24.

[4] Vgl. Kammel, A.; Groth, U.: Lean Production – Forcierung des Teamkonzeptes im „schlanken Unternehmen“, in: Personal, 44. Jg. (1992), Heft 11, S. 510

[5] Bell, C. H.; French, W. L.: Organisationsentwicklung – sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, 2. Aufl., Bern 1982, S. 142.

[6] Vgl. Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: The wisdom of teams: creating the high-performance organization, Boston 1993, S. 45 ff.

[7] Vgl. Breisig, Th: It’s Team Time ..., S. 25.

[8] Vgl. Breisig, Th.: It’s Team Time ..., S. 26.

[9] Vgl. Grün, J.: Qualifizierung und verbesserte betriebliche Kommunikation durch Gruppenarbeit, in: io Management Zeitschrift, 62. Jg. (1993), Heft 6, S. 51.

[10] Vgl. Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: The wisdom of teams ..., S. 45.

[11] Vgl. Schätzle, R.: Never change ..., S. 28.

[12] Vgl. Baumgarten: Führungsstile und Führungstechniken ..., S. 179.

[13] Kuba: Computergestützte Projektorganisation, Kompendium mit Arbeitsformularen, Köln 1987, S. 77.

[14] Vgl. Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: The wisdom of teams ..., S. 45 f.

[15] Vgl. Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: The Discipline of Teams, in: Harvard Business Review, o. Jg. (1993), March-April 1993, S. 111.

[16] Strasser, J.: Im Projektteam spielt jeder eine Rolle, in: io Management-Zeitschrift, Jg. 56 (1987), Nr. 6, S. 291.

[17] Vgl. Müller-Pleuss: Projektmanagement ..., S. 453 f.

[18] Vgl. Schätzle, R.: Never change ..., S. 27.

[19] Ebenda, S. 28.

[20] Vgl. Belbin, M. R.: Management Teams – Why they succeed or fail, 10. Auflage, Oxford 1991, S. 9/10.

[21] Vgl. Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: The wisdom of teams ..., S. 49.

DIN EN ISO 9001:2015

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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