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Reifegradmodelle

Ein Reifegrad beschreibt die Reife eines Betrachtungsfeldes hinsichtlich einer bestimmten Methode oder eines Handlungs- bzw. Führungsmodells. Durch ein unterschiedliches Maß an Übereinstimmung zwischen definierten Kriterien und einem Erfüllungsgrad der Kriterien ergeben sich verschiedene Grade an Reife. Jedem dieser Reifegrade werden eine oder mehrere Anforderungen zugeordnet. Ein Reifegrad gilt nur dann als erreicht, wenn sowohl die dort, als auch die in der vorhergehenden Stufe beschriebenen Kriterien nachweislich erreicht werden. Die Reifegrade bauen dementsprechend aufeinander auf [1] (Bild 1).

Bild 1: Stufen des CMMI Reifegradmodells in Anlehnung an [3]

Die ursprüngliche Verwendung von Reifegraden bzw. Reifegradmodellen für die qualitative Bewertung von Prozessen findet ihre Wurzeln in den Erkenntnissen amerikanischer Qualitätspioniere (Juran, Crosby). Juran schlug einen systematischen Ansatz mit verschiedenen Reifegraden zur Verbesserung und Steuerung von Qualität vor, der das Qualitätsmanagement in allen Phasen des Produktlebenszyklus betonte [4]. Crosby definierte 1979 mit dem Ziel der Verbesserung und Weiterentwicklung von Qualität im Unternehmen eines der ersten Reifegradmodelle (Quality Management Maturity Grid (QMMG)) als ein Reifegradgitter.

Viele der aktuell verwendeten Reifegradmodelle basieren auf den Grundgedanken Crosbys und zielen ebenfalls darauf ab, Managern eine Hilfestellung für die Weiterentwicklung ihres Unternehmens zu geben. Die durchzuführenden Schritte orientieren sich am bekannten PDCA-Zyklus und werden in die folgenden fünf Punkte untergliedert [2]:

Die durchzuführenden Schritte orientieren sich am bekannten PDCA-Zyklus und werden in die folgenden fünf Punkte untergliedert [2]:

• Schaffung der Rahmenbedingungen für die Einführung eines Reifegradmodells
• Definition des Anwendungsgebiets und Auswahl des Reifegradmodells
• Auswahl und Ausführung der Bewertungsmethode
• Bestimmung der Bewertungsergebnisse
• Reifegradstufe erlangen und Ergebnisse verwenden

Zur Schaffung der Rahmenbedingungen ist es im ersten Schritt essenziell, dass allen Beteiligten die Vorgehensmethodik nahe gelegt wird und die Vorteile verdeutlicht werden. Weiterhin ist es aus personeller Sicht wichtig, dass alle Akteure von der Befragung bis zur Entwicklung und Umsetzung den Einführungsprozess des Reifegradmodells unterstützen. Diese Unterstützung ist nicht selbstverständlich, da in Folge von Prozessumstrukturierungen häufig Machtverschiebungen innerhalb des Unternehmens einhergehen. Hierfür müssen alle Beteiligten eines Prozesses in den Verbesserungsvorgang mit einbezogen werden. Dementsprechend ist die u.a. die Schaffung eines einheitlichen Problemverständnisses notwendig, was angesichts bereichsübergreifender Zielsetzungen oftmals schwierig zu realisieren scheint [1].

Der zweite Schritt beinhaltet die Definition des Anwendungsgebiets sowie die Auswahl des Reifegradmodells unter Berücksichtigung vielschichtiger Faktoren. Für die Definition ist es u.a. wichtig, eine branchenspezifische Modellauswahl für die jeweilige Organisation zu treffen, da die Mehrzahl der vorhandenen Reifegradmodelle spezifisch konzipiert ist und den größten Nutzen innerhalb der vorgesehenen Branche stiften.
Anschließend ist die Auswahl des Reifegradmodells für den spezifischen Einsatzzweck und das definierte Anwendungsgebiet notwendig. Die Vielzahl an Reifegradmodellen und die damit einhergehend begrenzte Überschaubarkeit erschweren dieses Vorhaben. Gleichermaßen ist ein genaues Verständnis der Verantwortlichen über die Ziele (z.B. Identifizierung von Schwachstellen; Präsentation nach außen (Marketinginstrument); Erfüllung von Kundenanforderung), die mit dem Einsatz eines Reifegradmodells erreicht werden sollen bei der Auswahl des Modells erforderlich.

Im dritten Schritt erfolgt die Bewertung des Unternehmens bzw. -bereichs mittels der vom Reifegradmodell vorgeschlagenen Bewertungsverfahren. Der Schwerpunkt bei der Bewertung liegt auf der Identifizierung von Prozessverbesserungen. Darüber hinaus wird durch die Bestimmung eines Reifegrades der Betrachtungsgegenstand mess- und damit vergleichbar, so dass beispielsweise eine Prüfung potenzieller Lieferanten durch den Auftraggeber ermöglicht wird [3]. Prinzipiell lässt sich zwischen einer internen und externen Bewertung unterscheiden. Je nach Reifegradmodell kann bei der externen Durchführung der Bewertung von unterschiedlichen Termini gesprochen werden. Im englischsprachigen Raum haben sich die Begriffe Assessment bzw. Appraisal etabliert. Bei der internen Bewertung wird häufig der erweiterte Begriff Self-Assessment bzw. Selbstbewertung verwendet. Die wesentlichen Unterschiede zwischen internen und externen Bewertungsmethoden liegen einerseits in der Anpassungsfähigkeit und Kostenintensität, und andererseits in der Möglichkeit einer Zertifizierung durch externe Assessoren, welche durch akkreditierte Organisationen speziell für diese Tätigkeit ausgebildet wurden. Die Anpassungsfähigkeit ist bei internen Bewertungen insofern gegeben, da das Vorgehen auf individuelle Anforderungen in besonderem Maße adaptiert werden kann.

Trotz dieser unterschiedlichen Begrifflichkeiten und der Aufteilung nach internen und externen Bewertungsmethoden, existieren hier Gemeinsamkeiten, wobei die Sammlung von Informationen im Vordergrund steht. Für die Informationssammlung im Rahmen der Bewertung lassen sich verschiedene Methoden (z.B. Fragebögen, Interviews, Analyse relevanter Dokumente) anwenden.

Den Abschluss des Bewertungsverfahrens bilden die Bestimmung der Bewertungsergebnisse sowie das Ableiten konkreter Handlungsmaßnahmen. Die Auswertung der relevanten Informationen ermöglicht die Einordnung in die vom Modell vorgegebene Reifegradstufe bzw. -ebene. Zur Umsetzung der identifizierten Optimierungspotenziale werden den zuständigen Aufgabenträgern die Verantwortung sowie Befugnisse zur Steuerung und Umsetzung der Maßnahmen übertragen.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem, geb. 1962, ist Inhaber des Lehrstuhls Qualitätswissenschaft am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb (IWF) der Technischen Universität Berlin.
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dennis Geers, geb. 1981, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Qualitätsmanagement am Institut für Arbeitswissenschaft und Prozessmanagement der Universität Kassel.
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Katja Landgraf, geb. 1981, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Qualitätsmanagement am Institut für Arbeitswissenschaft und Prozessmanagement der Universität Kassel.