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Methoden - Managementwerkzeuge

Lean Thinking im Lean Project Management

Wir leben in einer Zeit, in der die Geschäftswelt signifikant durch die Durchführung von Projekten aller Art geprägt wird. Der immer weiter steigende Anteil von Projektarbeit an der Gesamtarbeitszeit zeigt, dass erfolgreiches Projektmanagement ein immer bedeutenderer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen wird. Gleichzeitig werden die durchgeführten Projekte und die damit verbundenen Anforderungen an das Projektmanagement immer vielseitiger. Die immer noch hohe Quote an erfolglosen Projekten zeigt, dass in vielen Unternehmen Projektmanagement ein Thema ist, bei dem Handlungsbedarf besteht.

Projektmanagement - „Klassisch“ vs. „Agil“

Im Zuge dieser Entwicklungen und aus der bitteren Erkenntnis nach wie vor schlechter allgemeiner Erfolgsquoten der Projekte [1] haben sich gewissermaßen “Pole“ des Projektmanagements gebildet, gekennzeichnet durch „agile“ versus „klassische“ Vorgehensweisen.

Klassisch meint dabei den etablierten internationalen Best Practices und Standards (von PMI, IPMA, PRINCE2, ISO/DIN, etc.) folgend. Diese sind als plangetrieben zu charakterisieren, d.h. postulieren eine systematische Planung der Projekte und Projektphasen in vielerlei Hinsicht (Struktur, Ablauf, Qualitätssicherung, Risikomanagement, etc.). Entgegen vielfach anzutreffender Aussagen ist damit nicht automatisch das sog. „Wasserfall-Vorgehen“ impliziert.

Agile Vorgehensweisen operationalisieren im Allgemeinen die Forderungen des Agilen Manifests aus dem Jahr 2001. [2] Das Vorgehen ist stets iterativ und inkrementell und als fundamental und weitestgehend anpassungsfreudig gegenüber Veränderungen zur Projektlaufzeit zu charakterisieren. Vielfach wird eine übergeordnete Planung untergeordnet oder gar abgelehnt und die Selbstorganisation des Teams betont (vgl. Scrum).

Diese Polarisierung erzeugt Verwirrung und Irritation, gerade bei Organisationen, die PM nicht im Kerngeschäft betreiben, wie bspw. kleine und mittelständische Industriebetriebe.

Lean Project Management als hybrider Ansatz

Um dieser Polarisierung entgegenzuwirken, bilden sich heute schon hybride Ansätze heraus, welche die Welt des klassischen und des agilen Projektmanagements miteinander vereinen soll, um „das Beste aus beiden Welten“ zu vereinen und die Qualität im PM zu steigern.

Als hybrider Ansatz kann der Lean Project Management Ansatz genannt werden. Der Begriff wurde erstmalig 2003 in einem Paper von Ballard und Howell (2003) erwähnt [3] und hat den Anspruch, ein vollwertiges PM-System zu liefern, welches es Projekten ermöglicht, mit weniger Aufwand mehr Wert im Sinne des Projektnutzens zu erzielen. Die bestehenden Ansätze zum Lean PM werden weiterentwickelt und ein generell einsetzbarer, leichtgewichtiger Ansatz formuliert, der leicht adaptierbar ist und der offen ist für eine flexible Anwendung zwischen Planungssicherheit auf der einen und Trial & Error (im positiven Sinne „Inspect & Adapt“) auf der anderen Seite.

Wie der Name Lean Project Management sagt, werden Lean Management Prinzipien und Methoden auf die Prozesse des Projektmanagements und die fachlich-fortschreitende Projektbearbeitung adaptiert. Lean Management ist die konsequente Ausrichtung der betrieblichen Prozesse auf den Kunden durch Reduzierung auf das, was für den Kunden einen Wert darstellt. [4] Womack und Jones formulieren im Original fünf grundlegende Prinzipien des Lean Thinkings (Abbildung 1) [5]:

Die 5 Kernprinzipien und das zentrale Paradigma des Lean Thinking [5]

Diese Lean-Prinzipien lassen sich auf das Projektmanagement übertragen.

Wert aus Kundensicht definieren

Zur Definition des Wertes aus Kundensicht muss zunächst der Kunde selbst identifiziert werden. Kunden im Sinne des Lean PM sind Stakeholder, die

  • eine Leistung aus dem Projekt (direkt oder indirekt) beziehen
  • eine Leistungserstellung (intern oder extern) beauftragt haben oder
  • (formell oder informell) hohen Einfluss auf den Projektverlauf oder die Akzeptanz des Projektergebnisses haben.

Wurde der Kunde des Projektes identifiziert, kann anschließend der Wert, also eine Leistung, die für den Kunden von Nutzen ist und für die er grundsätzlich bereit ist, einen Preis zu zahlen, [6] aus dessen Sicht definiert werden.

Wertstrom identifizieren

Zur Identifikation des Wertstroms muss im Rahmen des Lean PM zwischen zwei Ebenen unterschieden werden:

  • PM-Prozesse (PM) und
  • fachlich-fortschreitende Projektbearbeitung (PV).

Ziel der Projektbearbeitung in der PV-Ebene ist die Erzeugung eines fachlichen Projektergebnisses, das den nutzen-/zweckbezogenen Anforderungen entspricht. Ziel des Projektmanagements und somit der PM-Ebene ist die Sicherstellung, dass die Erreichung vom PV-Ziel innerhalb der durch den Projektauftrag gesteckten Rahmenbedingungen gelingt. Den Wert den die Projektprozesse erzeugen, ist folglich das, was im Sinne der identifizierten Ziele zur Zielerreichung beiträgt. Somit sind zwei Wertstromebenen des Projektes zu unterscheiden (Abbildung 2). Entsprechend können die Kunden der PV-Prozesse andere sein, als die der PM-Prozesse. Daher müssen die Kunden prozessspezifisch identifiziert werden.

Abbildung 2: Wertströme im Projekt

Fluss-Prinzip umsetzen

Auch bei der Umsetzung des Fluss-Prinzips müssen die zwei Wertstrom-Ebenen beachtet werden und entsprechend unterschiedliche Vorgehensweisen gewählt werden. Bei der Optimierung der Bearbeitungsabläufe im Projekt auf der PV-Ebene sollte sich nach den folgenden Kriterien gerichtet werden:

  • Die Engpassressource (z.B. der einzig verbliebene Entwickler, der noch die uralte Programmiersprache beherrscht)
  • Dem (ursächlich) kritischen Pfad bei gleichzeitiger
  • Vermeidung der Einplanung von Sicherheitspuffern in den Arbeitspaketen
  • Parallelisierung von Aktivitäten ist dabei sinnvoll, solange auf schädliches Multitasking der Ressourcen [7] weitest möglich verzichtet wird.
  • Ferner sind Aktivitäten des PV (also primär wertschöpfende) gegenüber denen des PM im Konflikt- bzw. Engpassfall zu priorisieren.

Die Ableitung für die Gestaltung des Flusses im PM kann wie folgt identifiziert werden:

  • Kurze Entscheidungswege etablieren, ggf. unter Nutzung eines (temporären) Beipasses,
  • Kommunikation der Mitarbeiter fördern, s.d. bei Zeitverzug schnell Klärung herbeigeführt werden kann,
  • Klare, saubere, zeitnahe Taktung im Projektberichtswesen, bestehend aus Statusberichten und Jour Fixen,
  • Zeitnahe Rückmeldung und Maßnahmenableitung gemäß Erfordernis des Projektstatus(berichts),
  • Zeitnahe Ressourcenbereitstellung sowie
  • Projektplanung gemäß den Prinzipien des Flusses in der PV-Ebene (s.o.)

Pull-Prinzip einführen

Ferner kann auch die Einführung des Pull-Prinzips auf das Projektmanagement übertragen werden.

Auf der Ebene der fachlich-progressiven Projektarbeit bedeutet „Pull“ zum einen Rückwärtsterminierung und zum anderen Work in Progress-Limitierung. Bei der Rückwärtsterminierung wird der terminlich-logische Projektablauf von seinem terminlich gewünschten Ende ausgehend geplant. Im Sinne des Pull-Prinzips reduziert sich somit die Zeit, in der die Ergebnisse potentiell obsolet oder unpassend werden können. Zur Work in Progress Limitierung können Kanban-Boards zur selbststeuernden Organisation des Arbeitsflusses in Projekten eingesetzt werden. Das Pull-Prinzip wird insofern umgesetzt, als dass bei freier Bearbeitungskapazität die nächste anstehende Aufgabe vom Bearbeiter/-team gezogen wird. Hier wird also ein kapazitätsbezogener Pull-Mechanismus umgesetzt.

Die PM-Ebene ist durch proaktives Handeln gekennzeichnet. Insofern ist hier das Pull-Prinzip im Allgemeinen nicht sinnvoll anwendbar. Wichtige Botschaft bleibt aber: Keine (PM-)Ergebnisse auf Halde produzieren, sondern zeitnah, unter Einbeziehung der jeweils aktuellsten Erkenntnisse, an der Folgehandlung orientiert. Anders verhält es sich mit dem Management allgemeiner Informationen und vorhandenem sowie neu erzeugten Wissen. Allgemeine projektbezogene und –übergreifende Informationen (Wissen) sollten daher nach dem Hol-Prinzip bereitgestellt werden.

Perfektion anstreben

Letztlich heißt Streben nach Projekt-Perfektion Streben nach maximaler PM- und PV-Prozesseffizienz (= Vermeidung von Verschwendung) und nach optimaler Effektivität durch Erreichen der mittelbaren und unmittelbaren Projektziele (= Wertschöpfung des Projektes). Im Allgemeinen sind dabei alle Ebenen des Projektwesens betroffen – die Organisation, das Projekt selbst und die Mitarbeiter. Ein systematisches Projekt-Wissensmanagement ist der Schlüssel für die Verbesserung.

Resümee

Projektmanagement als Erfolgsfaktor für Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Jedoch gibt es bei vielen Unternehmen immer noch Handlungsbedarf und die Frage, welcher Projektmanagement-Ansatz der Beste ist. Sowohl der klassische, als auch der agile Ansatz bringen Vorteile und Nachteile mit sich, welche mit Sicht auf das eigene Projekt abgewogen werden müssen.

Um den Unternehmen diese Entscheidung zu erleichtern, wurde der Lean Project Management Ansatz entwickelt, welcher „das Beste aus beiden Welten“ vereinen soll. Dabei ist wichtig, dass das Lean PM immer an die eigenen Bedürfnisse des konkreten Projekts angepasst werden muss, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Durch die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement, welche in mehreren Studien verfasst wurden, kann durch einen Vergleich mit dem Lean PM festgestellt werden, wo noch Verbesserungsbedarf besteht um gemäß den Lean Prinzipien auch den Ansatz selbst kontinuierlich zu verbessern.

Literaturhinweis

[1] vgl. z.B. PMI, 2018, S. 14
[2] s. Beck et al., 2001
[3] s. Ballard und Howell, 2003
[4] in Anlehnung an Gorecki/Pautsch, 2013, S: 8
[5] vgl. Womack/Jones, 2013 (1996)
[6] vgl. Gorecki/Pautsch, 2013, S. 23
[7] S. Techt/Lörz, 2015, S. 41

Ballard, G.; Howell, G.A. (2003): Lean Project Management, Journal of Building Research & Information, 31(2), 119-133.
Beck, K.; Beedle, M.; van Bennekum, A.; Cockburn, A.; Cunningham, W.; Fowler, M.; Grenning, J.; Highsmith, J.; Hunt, A.; Jeffries, R.; Kern, J.; Marick, B.; Martin, R.C.; Mellor, S.; Schwaber, K.; Sutherland, J.; Thomas, D. (2001): Manifesto for Agile Software Development, verfügbar unter www.agilemanifesto.org , zuletzt abgerufen am 11.03.2020.
Gorecki, P.; Pautsch, P. (2013): Lean Management. Auf den Spuren des Erfolges der Managementphilosophie von Toyota und Co., 3. Auflage, Hanser Verlag, München.
Project Management Institut (Hrsg.) (2018): Success in Disruptive Times. Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance, o.O., https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=en , abgerufen am 10.03.2020.
Techt, U.; Lörz, H. (2015): Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, 3. Auflage, Haufe-Lexware, Freiburg.
Womack, J.; Jones, D. (2013): Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern, 3. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt am Main.

Prof. Dr. Bert Leyendecker
Forschungsprofessur Produktionsmanagement & Business Excellence
Hochschule Koblenz
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Konrad-Zuse-Straße 1, D-56075 Koblenz
Tel.: +49 261 9528 161
Mob.: +49 163 830 7580
Mail: leyendecker@hs-koblenz.de

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