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Methoden - Managementwerkzeuge

Die Qualität in Projekten steigern mit Lean Project Management

Ein zeitgemäßes Projektmanagement sollte das „Beste aus allen Welten“ generalisieren und in einem universelleren − einem Lean Project Management-Ansatz − vereinen und operationalisieren. Lean PM spannt dabei den Bogen im Sinne eines modernen, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements

Der Lösungsansatz: Lean PM zur Qualitätssteigerung in Projekten

Definition Lean PM
„Lean Project Management bezeichnet die weitgehende Adaption von Lean Management-Prinzipien, -Methoden und -Werkzeugen auf die Prozesse des Projektmanagements und die fachlich-fortschreitende Projektbearbeitung.“

Lean Management stellt den Kunden und die Wertschöpfung im Sinne der Kundenorientierung in den Mittelpunkt. Es muss also neu darüber nachgedacht werden, wer Kunde im Projekt ist und wie die Anforderungen des Kunden zu erfüllen sind. Auch die klassischen Lean-Prinzipien (Wert, Wertstromorientierung, Flow, Pull und Streben nach Perfektion) lassen sich auf das Projektmanagement übertragen.

Hier soll jedoch die zentrale Forderung des Lean Managements nach der Vermeidung von Verschwendung im Fokus stehen.

Projekttypische Verschwendung

Primäres Postulat des Lean Management ist die Vermeidung von Verschwendung („Muda“) jeglicher Art im Unternehmen. Als Verschwendung sind allgemein alle Aktivitäten und Prozesse zu bezeichnen, die zwar Kosten verursachen, aber keinen Wert (für den Kunden) erzeugen. Dabei sind grundsätzlich folgende Arten der Verschwendung zu unterscheiden:

Prozessbedingte Verschwendung

Dazu gehören Aktivitäten, die für den Prozesskunden nicht direkt wertschöpfend, aber für die Durchführung des Leistungserstellungsprozesses (aktuell) notwendig sind. Beispiele sind Planungsaktivitäten oder Rüstvorgänge. Es gilt, diese, bis hin zur mög-licherweise vollständigen Eliminierung, auf das Notwendige zu minimieren.

Geschäftsbedingte Verschwendung

Darunter werden (Sekundär-) Prozesse verstanden, die nicht unmittelbar wertschöpfend für den Kunden sind, aber für den Betrieb insgesamt notwendig. Beispiele sind Finanzierungsprozesse oder Personaladministration. Es gilt, diese hinsichtlich Effizienz und ggf. Elimination zu überprüfen.

Reine Verschwendung

Weder direkt wertschöpfende noch die Wertschöpfung unterstützende oder ermöglichende Prozesse. Beispiele sind unnötige Papierflut oder Ausgaben. Diese sind unmittelbar zu eliminieren.

Im Folgenden werden daher im Zuge des Bestrebens, entsprechende Aussagen für das Lean PM abzuleiten, zunächst einmal typische Verschwendungen im Projektwesen identifiziert. Es wird deutlich, dass die identifizierten Verschwendungsarten geclustert werden können (vgl. Abb. 2). Zusammenfassend lassen sich folgende projektspezifische Bereiche möglicher Verschwendung erkennen:

  • Kommunikation,
  • Dokumentation & Datenverarbeitung,
  • Planung & Design,
  • Abläufe & Organisation sowie
  • Leistungserstellung

Das Cluster „Leistungserstellung“ bezieht sich auf die inhaltliche Projektarbeit und ist daher abhängig vom Projekttyp. Grundsätzlich können in diesem Cluster alle aus der Produktion bekannten Verschwendungsarten auftreten. Auf eine Auflistung wird daher verzichtet.

Projekttypische Ursachen für Verschwendung

Die blau unterlegten Elemente der Verschwendung fokussieren primär die administrativen und steuernden Prozesse des Pro-jektmanagements.

Sie können dabei grundsätzlich in den Ausprägungen „zu viel“ (z.B. Berichte, die niemand liest), „zu wenig (z.B. fehlende Dokumentation), „falsch“ (z.B. fehlerhafte Versionierung) oder „doppelt“ (z.B. parallel genutzte Planungs-Tools) auftreten. Die Vermeidung von Verschwendung in allen Clustern trägt dazu bei, viele der oben erwähnten Anforderungen an ein gutes und erfolgreiches Projektmanagement zu erreichen.

8 vgl. Gorecki/Pautsch, 2013,S. 20
9 vgl. Womack/Jones, 2013, S. 23
10 vgl. Bicheno, 1998, S. 9


Inhaltsverzeichnis

Prof. Bert Leyendecker und Prof. Dr. Claus Hüsselmann

Bicheno, J. (1998): The Lean Toolbox, Buckingham 1998
Gorecki, P./Pautsch, P. (2013): Lean Management. Auf den Spuren des Erfolges der Man-agementphilosophie von Toyota und Co., 3. Auflage, München 2013
GPM (Hrsg.) (2014): Empirische PMO Studie 2013/14, in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, HfWU 2011
GPM (Hrsg.) (2019): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4). Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). Nürnberg 2019
Hüsselmann, C./Leyendecker, B./Heymann, M. (2018): Lean Project Management. Entwick-lung eines Ansatzes zur Harmonisierung agiler und plangetriebener Projektansätze, WI-[Report] 004, THM, Gießen/Friedberg, 2018
Komus, A./Kuberg, M. (2017): Status Quo Agile, Koblenz, online https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/Studie_Status_Quo_Agile_2017.pdf, abge-rufen am 18.12.2018
Parkinson, C. (1955): Parkinson’s Law, in: The Economist Nr. 5856,11/1955, Bd. 177, S. 635–637
PMI (Hrsg.) (2017): A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK® guide], 6. ed., Newtown Square Pa. 2017
Sutherland, J./Schwaber, K. (2017): Der SCRUM Guide, o.O., online https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf, abgerufen am 18.12.2018
The Standish Group (Hrsg.) (2018): NEW Chaos Report (2018), o.O., online https://www.standishgroup.com/news/37, abgerufen am 18.12.2018
Vogelsang, K./Olberding, J. (2007): Projektmanagement in KMU: Eine Sammlung von Best Practices, in: Projektmagazin, 2008, Nr. 17
Womack, J./Jones, D. (2013): Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne stei-gern, New York 2013

Prof. Bert Leyendecker
Forschungsprofessur Produktionsmanagement & Business Excellence
Hochschule Koblenz
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Konrad-Zuse-Straße 1
D-56075 Koblenz
Tel.: +49 261 9528 161
Mob.: +49 163 830 7580
Mail: leyendecker <AT> hs-koblenz.de
Web: www.hs-koblenz.de/profile/leyendeck/

Prof. Dr. Claus Hüsselmann
Technische Hochschule Mittelhessen
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen
Wilhelm-Leuschner-Straße 13
D-61169 Friedberg
Tel.: +49 6031 604 5763
Mail: claus.huesselmann <AT> wi.thm.de

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