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Methoden - Managementwerkzeuge

Die Qualität in Projekten steigern mit Lean Project Management

Ein zeitgemäßes Projektmanagement sollte das „Beste aus allen Welten“ generalisieren und in einem universelleren − einem Lean Project Management-Ansatz − vereinen und operationalisieren. Lean PM spannt dabei den Bogen im Sinne eines modernen, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements

Die Ausgangslage: Qualität in Projekten oft mangelhaft!

Die am häufigsten im Agilen verwendete Methode ist Scrum. Sicherlich ist die Erfolgsgeschichte von Scrum auch dessen konzeptioneller Leichtgewichtigkeit verdanken. Immerhin passt das Originalskript von Schwaber und Sutherland in der aktuellen Fassung auf 17 Seiten(!). Andere Werke, die weniger eine konkrete Methode beschreiben, sondern vielmehr einen „Body of Knowledge“ darstellen, kommen da auf viele hundert bis tausende Seiten. Dazu gehören natürlich der Project Management Body of Knowledge von PMI, aber nicht zuletzt auch das PM4 der GPM.

Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen scheinen diese Flaggschiffe des PM oftmals zu schwergewichtig und finden daher lange keine flächendeckende Verbreitung. Da kommen die schlanken Ansätze des Agilen gerade recht, welche in vielen Bereichen als konkrete Anwendung von Lean Thinking zu erkennen sind.

Allerdings ist leicht festzustellen, dass die bekannten agilen Methoden kein vollwertiges PM-System darstellen, fehlen doch wesentliche Disziplinen zur Qualitätssicherung wie Risiko-, Stakeholder- oder Vertragsmanagement u.a. gänzlich in diesen Konzepten.

Das Beste aus allen Welten

Im Diskurs von Wissenschaft und Praxis bilden sich aus den oben genannten Vor- und Nachteilen des klassischen und des agilen PM zunehmend auch hybride Ansätze heraus, die „das Beste aus beiden Welten“ vereinen und die Qualität im PM deutlich steigern sollen.

Dabei lässt sich feststellen, dass die vermeintlich gegensätzlichen Ansätze bei genauer Betrachtung viele Gemeinsamkeiten haben können − auch wenn sie ohne Zweifel unterschiedliche Planungs- und Steuerungsphilosophien betonen und hervorheben sowie entsprechende Methoden anbieten.

Wir leiten nun aus der Praxiserfahrung und den oben genannten Punkten folgende Anforderungen an ein „neues“ Projektmanagement ab:

  • Flexibilität: Ein modernes PM-System muss flexibel an die jeweiligen Erfordernisse der Projekte und der Organisation anpassbar sein. Je nach Projektkontext kann bspw. Ein klassischer, plangetriebener Ansatz (z.B. Bau eines Einfamilienhauses) oder ein agiler Ansatz (z.B. Entwicklung eines neuen, Internet-basierten Services) angemessen sein.
  • Leichtgewichtigkeit: In kleinen Projekten soll nicht „mit Kanonen auf Spatzen“ geschossen werden. Administ-rativen Overhead muss vermieden werden. Mitarbeiter müssen sich schnell im PM-System zurechtfinden.
  • Praktikabilität/Praxisorientierung: Ein umfassendes theoretisches Fundament für das Projektwesen einer Organisation ist insgesamt hilfreich. Aber zusätzlich fordern die Praktiker, also die Projektmanager „im Feld“, einfache, klare und zielführende „Rezepte“ zur Steuerung der Projekte.
  • Universalität: Das PM-System einer Organisation muss auf alle vorhandenen Projektarten anwendbar sein. Ein Portfoliomanagement, in dem Scrum-Projekte nach Methode X berichten und Infrastrukturprojekte nach Methode Y ist nicht zielführend.

Ein zeitgemäßer PM-Ansatz sollte das „Beste aus allen Welten“ generalisieren und in einem universelleren − einem Lean Project Management-Ansatz − vereinen und operationalisieren. Lean PM spannt dabei den Bogen im Sinne eines modernen, zielgerichteten und flexiblen Projektmanagements (siehe Abb. 1).

Lean Project Manangement vereint die PM-Welten

Lean PM …

  • hilft durch den Fokus auf das Wesentliche und die Vermeidung von Unnötigem („Verschwendung“), die Projekte zügig ans Ziel zu führen und die Projektbudgets einzuhalten.
  • stellt den Kundenwunsch in den Fokus. Der Kunde definiert Wert und Wertschöpfung. Kundenwünsche werden in konkrete, messbare „Critical to Quality“-Anforderungen für den Projektalltag übersetzt.
  • ist ressourcenschonend, weil Verschwendung und Unnötiges vermieden wird.
  • stellt alle Anforderungen an Dokumentation, Formalitäten, Quality-Gates etc. auf den Prüfstand und misst diese individuell daran, welchen Mehrwert sie liefern. Was keine Wertschöpfung darstellt, wird nicht gemacht.

Auf dem Lean Management bekannte Tools

Die Anwendung von Lean Thinking unter Adaption der verschiedenen Ausprägungen des Lean Management für Produktion, Administration, Produkt- und nicht zuletzt IT-Entwicklung auf das Projektwesen verspricht, die Anforderungen an ein modernes Projektmanagement zu erfüllen.

Das Lean PM ist demzufolge durch eine hohe Kunden- und Wertschöpfungsorientierung unter weitmöglicher Vermeidung von Verschwendung (insbesondere administrativer Overhead) gekennzeichnet. Dabei kommen aus dem Lean Management bekannte Methoden und Tools zum Einsatz und werden mit Blick auf die Erfordernisse des Projektwesens weiterentwickelt.

1 vgl. The Standish Group, 2018
2 vgl. Komus/Kuberg, 2017, S. 13
3 s. Sutherland/Schwaber, 2017
4 s. PMI, 2017
5 s. GPM, 2019
6 vgl. Vogelsang/Olberding, 2007, S. 1
7 vgl. Komus/Kuberg, 2017, S. 26


Inhaltsverzeichnis

Prof. Bert Leyendecker und Prof. Dr. Claus Hüsselmann

Bicheno, J. (1998): The Lean Toolbox, Buckingham 1998
Gorecki, P./Pautsch, P. (2013): Lean Management. Auf den Spuren des Erfolges der Man-agementphilosophie von Toyota und Co., 3. Auflage, München 2013
GPM (Hrsg.) (2014): Empirische PMO Studie 2013/14, in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, HfWU 2011
GPM (Hrsg.) (2019): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4). Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). Nürnberg 2019
Hüsselmann, C./Leyendecker, B./Heymann, M. (2018): Lean Project Management. Entwick-lung eines Ansatzes zur Harmonisierung agiler und plangetriebener Projektansätze, WI-[Report] 004, THM, Gießen/Friedberg, 2018
Komus, A./Kuberg, M. (2017): Status Quo Agile, Koblenz, online https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/Studie_Status_Quo_Agile_2017.pdf, abge-rufen am 18.12.2018
Parkinson, C. (1955): Parkinson’s Law, in: The Economist Nr. 5856,11/1955, Bd. 177, S. 635–637
PMI (Hrsg.) (2017): A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK® guide], 6. ed., Newtown Square Pa. 2017
Sutherland, J./Schwaber, K. (2017): Der SCRUM Guide, o.O., online https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf, abgerufen am 18.12.2018
The Standish Group (Hrsg.) (2018): NEW Chaos Report (2018), o.O., online https://www.standishgroup.com/news/37, abgerufen am 18.12.2018
Vogelsang, K./Olberding, J. (2007): Projektmanagement in KMU: Eine Sammlung von Best Practices, in: Projektmagazin, 2008, Nr. 17
Womack, J./Jones, D. (2013): Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne stei-gern, New York 2013

Prof. Bert Leyendecker
Forschungsprofessur Produktionsmanagement & Business Excellence
Hochschule Koblenz
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Konrad-Zuse-Straße 1
D-56075 Koblenz
Tel.: +49 261 9528 161
Mob.: +49 163 830 7580
Mail: leyendecker <AT> hs-koblenz.de
Web: www.hs-koblenz.de/profile/leyendeck/

Prof. Dr. Claus Hüsselmann
Technische Hochschule Mittelhessen
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen
Wilhelm-Leuschner-Straße 13
D-61169 Friedberg
Tel.: +49 6031 604 5763
Mail: claus.huesselmann <AT> wi.thm.de

DIN EN ISO 9001:2015

Zum ISO 9001:2015 Special

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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