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Maßnahmen - Self-Assessment

Motivieren mit Qualitätsauszeichnung

Mit konsequentem Management Self Assessment zurück an die Spitze

Auf dem Weg zu Business Excellence entscheiden sich immer mehr Unternehmen für das Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Für ein Unternehmen der Halbleiterindustrie führte der Weg bei der Implementierung dieses Managementansatzes über den European Quality Award.

Der Halbleitermarkt ist geprägt von hartem Wettbewerb, fallenden Preisen und raschen Veränderungen der Technologie sowie einer hohen Volatilität. In den letzten 35 Jahren nahm der Markt bis zu 45% zu und schrumpfte zu anderen Zeiten um bis zu 20%. In diesem sensiblen Umfeld gelang es der Infineon Technologies AG, München, sich in der Branchenrangliste der Halbleiterhersteller von Platz 19 im Jahr 1992 auf Platz 9 im Jahr 1999 zu verbessern. Das Unternehmen - ehemals Bereich Halbleiter der Siemens AG - beschäftigt zur Zeit etwa 25000 Mitarbeiter, die auf sechzehn Standorte in Europa, Nordamerika und Asien verteilt sind. Die belieferten Marktsegmente reichen von Automotiv, über Datenverarbeitung, Kommunikation, Chipkarten bis zu Consumer-Elektronik. Durch die dynamische Entwicklung des Markts getrieben, benötigt das Unternehmen ein ganzheitliches Managementsystem, das den Rahmen der Geschäftstätigkeit prägt. Nachdem 1991 mit der Einführung von Total Quality Management begonnen wurde, entschied man sich 1994 nach ausführlichen Studien der zur Verfügung stehenden Managementmodelle für das EFQM-Modell. In der engeren Auswahl standen Demings Management Programm, das Modell des Malcolm Baldridge Award und das EFQM-Modell für Spitzenleistungen. Das EFQM-Modell wurde nicht nur bevorzugt, weil es den Unternehmensbedürfnissen am besten entspricht und die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter in Europa beschäftigt wird. Ausschlaggebend für eine Entscheidung zu Gunsten des EFQM-Modells war vielmehr die Tatsache, dass das EFQM-Modell im Vergleich zur Malcolm Baldrige Award-Struktur die meisten Möglichkeiten der kreativen Eigengestaltung bei der Vorgehensweise zum Erreichen von Business Excellence zulässt.

Diese Entscheidung war keineswegs unumstritten, da einige der Mitbewerber auf dem Halbleitermarkt den Malcolm Baldrige Award bereits einmal gewonnen hatten und ein direkter Vergleich erstrebenswert schien. Zudem hat das dem Malcolm Baldrige Award zu Grunde liegende Modell starke Verbreitung nicht nur in den USA. Auch die für Fertigungsstätten in Asien relevanten nationalen Qualitätspreise, wie Singapore Quality Award, Malaysian Industrial Award oder Australian Quality Award, beruhen auf dem Malcolm Baldrige Modell.

Management Self Assessment implementieren

1994 begann die Implementierung des EFQM-Modells mit erstmaligem Einsatz des Management Self Assessment (MSA), das seither jährlich stattfindet (Bild 1).

Bild 1. Prozess des Management Self Assessment im Unternehmen

Bild 1. Prozess des Management Self Assessment im Unternehmen

Das MSA ist eine in Workshop-Form gestaltete Selbstbeurteilung, die sich am EFQM-Modell orientiert und mit Hilfe eines Fragenkatalogs durchgeführt wird. Dabei war das erste MSA im Jahr 1994 weniger ein Self Assessment als vielmehr eine Bewusstseinsbildung bezüglich der Vorteile, die eine Organisation aus dem Modell ableiten kann. Diesem ersten Self Assessment ging eine eintägige Assessorenschulung des Leitungskreises voraus. Der 1994 und in den Folgejahren verwendete Fragenkatalog war an die Begriffswerte des Unternehmens angepasst. Die Ansatzpunkte aus dem Modell enthielten die bei Siemens und im Halbleiterbereich verwendeten Management- und Planungstools, so dass für erste Self Assessments typische Verständigungsprobleme in den Einführungsjahren nicht auftraten. Mittlerweile wurde diese Übersetzungsarbeit eingestellt, da das Modellverständnis bei den Mitarbeitern im Lauf der Assessments gewachsen ist.

Die Hauptbeteiligten bei diesen jährlichen Self Assessments bildeten immer das höchste Gremium, den so genannten Leitungskreis. Charakteristisch für den MSA ist, dass Vorstände und andere höchste Funktionsträger Patenschaften für die verschiedenen EFQM-Kriterien übernehmen. Die Paten tragen Verantwortung für alle zum Kriterium beschlossenen Strukturierungsmaßnahmen und stellen Teams aus den weltweiten Standorten quer durch die Organisation zusammen. Dies ist besonders wichtig, damit sich jene Mitarbeiter mit den Ergebnissen identifizieren können, die an Hand des Business Excellence Modells die Situation ihres Unternehmens analysieren, bewerten sowie Stärken und so genannte Verbesserungsbereiche aufspüren. Die von den Teams identifizierten Verbesserungsbereiche werden in einer Leitungskreis-Sitzung priorisiert, in den Wirtschaftsplan eingearbeitet und von den betroffenen Organisationseinheiten im folgenden Jahr umgesetzt.

Die kompletten Ergebnisse und Maßnahmen des MSA können von den Mitarbeitern über Intranet eingesehen werden. Die hohen Zugriffszahlen belegen das Interesse am Management Self Assessment.

Diskussionen über das Punktesystem bei Self Assessments gibt es bei Infineon nicht mehr, da sie in der Vergangenheit meist kontraproduktiv waren. Das Assessment beschränkt sich heute auf die Identifikation von Stärken und Verbesserungsbereichen - Informationen zur Punktebewertung liefern externe Assessoren.

Umsetzung kontrollieren

Die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen wird von einem computergestützten System überwacht, das in einer Zentralabteilung - dem so genannten Corporate Center - angesiedelt ist. Die verantwortlichen Owner der Maßnahme sind gehalten, jeweils den aktuellen Umsetzungsgrad ins System einzupflegen, damit dem Vorstand monatliche Status- und Fortschrittsberichte vorgelegt werden können. Das System ist über das Intranet zugänglich. Nur die für einzelne Maßnahmen Verantwortlichen können durch Eingabe von Fortschrittsmeldungen den Erfüllungsgrad fortschreiben. Termingerechte Erfüllung wird grün, Terminüberschreitungen werdem rot ausgewiesen. Die farbliche Kennzeichnung der Umsetzung ist für alle Mitarbeiter im Intranet sichtbar und damit öffentlich.

Die Fülle der beschlossenen Maßnahmen ist groß, der Erfüllungsgrad und die Erfüllungszeit sind jedoch bedeutend geringer und langwieriger. Die Ursache dafür liegt vor allem an der Doppelbelastung vieler, für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlichen Mitarbeiter. Zur Zeit liegen die Prioritäten noch bei der Schaffung neuer Strukturen, die Infineon nach dem Lösen von Siemens benötigt, sowie bei der Vorbereitung des geplanten Börsengangs. Dennoch konnten viele der im MSA beschlossenen Maßnahmen bereits umgesetzt werden:

  • Infineon-Award-System mit den Kategorien Innovation, Business Excellence und Produktivität. Spitzenleistung soll damit anerkannt und Motivation geschaffen werden. Der jährliche Wettbewerb für die drei Awards beginnt immer Mitte des Jahres mit der Ausschreibung durch den Vorstandsvorsitzenden. In den Standorten und Geschäftseinheiten finden dann zuerst Vorausscheidungen statt. Aus den beim Vorstand eingegangenen Bewerbungen werden durch ein weltweit zusammengestelltes internes Assessorenteam die Gewinner ermittelt, die dann vom Vorstand im Rahmen einer feierlichen Veranstaltung in entsprechender Umgebung geehrt werden. Neben der hohen Attraktivität und Popularität dieser Award-Feier konnte mit der Einführung des Innovationsawards auch die Patentfreudigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden. Da den Teams beim letzten MSA das Thema Anerkennung von Leistungen immer noch nicht ausreichend erschien, wird ab April 2000 jeden Monat ein Team des Monats kreiert und geehrt.
  • Integration des Verbesserungsprozesses in den Geschäftsplan. Maßnahmen aus dem MSA gelten nicht mehr als zusätzlich aufgesetztes Programm, sondern werden direkt in die normale Geschäftstätigkeit integriert. Damit das Programm besser in den normalen Controllingprozess einbezogen werden kann, wurde für alle Geschäftseinheiten eine Scorecard eingeführt, in der sich die entsprechenden Zielsetzungen und Erfüllungsgrade wiederfinden.
  • Weltweit einheitliche Mitarbeiterbefragung. Durch die Heterogenität der bisherigen Mitarbeiterbefragung waren Vergleiche nicht möglich. Nach der neuen Methode sollen alle Mitarbeiter, unabhängig vom Standort, jeweils die gleichen Core-Fragen beantworten. Darüber hinaus können auch weiterhin standortspezifische Punkte abgefragt werden. Durch die neue, homogene Methode ist nun erstmals internes und externes Benchmarking möglich. Im Jahr 1999 konnte die Beteiligung bei der Mitarbeiterbefragung auf über 75% gesteigert werden. Trotz des Lösens der Infineon Technologies von Siemens war die Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter höher als in den Jahren zuvor. Dies war auch eine Folge des systematischen Umsetzens von Maßnahmen, die abteilungsweise aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung abgeleitet wurden und deren systematische Umsetzung im Vorstand regelmäßig kontrolliert wird.
  • Unternehmensweite Prozessstruktur. Die heute gültige Prozessstruktur ist eine Weiterentwicklung der Prozesslandschaft des vergangenen Jahres, die aus 22 Kern- und Supportprozessen bestand (Bild 2).
    Bild 2. Die heute gültige Prozessstruktur des Unternehmens zeigt die Kernprozesse und die so genannten Befähigerprozesse

    Bild 2. Die heute gültige Prozessstruktur des Unternehmens zeigt die Kernprozesse und die so genannten Befähigerprozesse

    Alle Core-Prozesse haben einen Verantwortlichen im Vorstand und so genannte Prozessowner, die für Strukturierung und Leistungsfähigkeit der Prozesse verantwortlich sind. Die Messung der Leistung erfolgt mit den Key Performance Indicators (KPIs). Beispielsweise sind die Durchlaufzeiten beim Entwicklungsprozess "Idea to Product" die wichtigsten Kennzahlen und werden deshalb kontinuierlich gemessen. Damit können bereichsweit Benchmark-Ergebnisse, die wir für alle Geschäftseinheiten aus umfangreichen Studien haben, auf gleich strukturierte Schlüsselprozesse angewendet werden.
  • Ablösung interner Audits durch System Self Assessments. ISO 9000 und QS 9000 setzen regelmäßige interne Audits des Qualitätsmanagementsystems voraus. Da Audits per se in gewissem Widerspruch zu einer Kultur der freiwilligen kontinuierlichen Verbesserung stehen, bestand eine Maßnahme aus dem MSA darin, die internen Audits durch System Self Assessments zu ersetzen. Dies ist flächendeckend im Unternehmen eingeführt und hat wesentlich dazu beigetragen, dass der Verbesserungsprozess beschleunigt wird. Als Nachweis dafür kann man die problemlose Zertifizierung nach QS 9000 betrachten, die wir für Infineon insgesamt erreicht haben. Das System Self Assessment erfolgt dabei wie das MSA mittels eines Fragenkatalogs, der die Anforderungen der QS 9000 enthält.
  • Weltweite Kundenbefragung im Jahr 1999. Anlässlich des MSA 1998 war ein Pilotversuch zu diesem Thema in Skandinavien angeregt worden. Die Erfahrungen daraus flossen in die Kundenbefragung, die erstmals 1999 durchgeführt wurde. Im MSA 1999 wurde beschlossen, die Befragung jährlich zu wiederholen und in jedem Jahr die drei wichtigsten Erkenntnisse aus der Kundenbefragung im Unternehmen umzusetzen. Diese werden aus den Kundenzufriedenheitsmessungen für jede Geschäftseinheit ermittelt und mit einem Maßnahmenpaket verbessert.

Am EQA teilnehmen

Im Zuge des Management Self Assessment im Jahr 1997 wurde vom Bereichsvorstand Halbleiter beschlossen, eine Bewerbung um den European Quality Award (EQA) 1999 anzustreben, um die Transformation der Verbesserungen bei der Infineon AG zu beschleunigen. Der Vorstandsvorsitzende setzte das Ziel, den Award zu gewinnen, und bekannte sich vor den Mitarbeitern ausdrücklich zum EFQM-Modell und zur Teilnahme am EQA.

Da Infineon zu dieser Zeit als Bereich Halbleiter noch ein Geschäftsbereich der Siemens AG war, musste als erstes die interne Siemens-Ausscheidung gewonnen werden, um als EQA-Kandidat der Siemens AG nominiert zu werden. Diese Hürde wurde auf Anhieb genommen. Für das Verfassen der Bewerbungsbroschüre wurde ein Autorenteam nominiert, das ein 75-seitiges Werk an die EFQM sandte. Darauf kündigte die EFQM einen Vor-Ort-Besuch, den so genannten Site Visit, an. Nun begannen die Vorbereitungen der Organisation auf den Site Visit. Mit einem Flyer und einem Video wurde das Unternehmen über den bevorstehenden Besuch informiert und vorbereitet. Im Mittelpunkt stand die Frage, welche Vorteile das Unternehmen hätte, wenn es Business Excellence in seiner Organisation zur Leitlinie machte. Die EFQM teilte wenig später mit, dass Infineon einen der Finalistenränge belegen konnte und der Vorstandsvorsitzende im September 1999 die entsprechende Urkunde beim EFQM-Forum in Brüssel entgegennehmen könne.

Die Teilnahme am EQA sorgte nicht nur für einen zusätzlichen Schub bei der Kommunizierung von EFQM an die Mitarbeiter, sondern brachte auch qualitativ einen hochwertigen Input in Form der Feedback-Berichte der EFQM-Assessoren ins Unternehmen. Dieses Feedback wurde im August und September 1999 ins MSA eingebracht und trug zur weiteren Verbesserung in vielen Bereichen bei. Verbesserungsbereiche waren vor allem die unternehmensweite Umsetzung aller Maßnahmen und das ständige Hinterfragen der Effektivität der Maßnahmen.

Erfolg für das ganze Unternehmen

Nach einem im Jahre 1998 auf Grund der ungünstigen Marktbedingungen erlittenen Verlust kehrte Infineon Technologies bereits im Jahr 1999 wieder deutlich in die schwarzen Zahlen zurück. Einen Anteil zur Gesundung des Unternehmens hat die Ausrichtung am EFQM-Modell beigetragen. Eine konsequente Orientierung an einem Managementmodell mit entschiedenem Engagement der Führungskräfte hilft, dem Ziel Business Excellence näher zu kommen. Mit der Bewerbung um den EQA entsteht ein zusätzlicher Anreiz, der Management Self Assessment und Transformation eine erhöhte Geschwindigkeit verleiht und deren Qualität zusätzlich verbessert.

Dr. rer. nat. Hans-Friedrich Buehner, geb. 1941, studierte Physik an der TU Stuttgart, promovierte dort und trat 1970 in den Bereich Halbleiter der Siemens AG in Regensburg ein. Berufliche Stationen waren die Leitungen der Fertigung Optohalbleiter bis 1978, des Betriebs Malacca in Malaysia bis 1983 und der bereichsübergeordneten Montage-/Prüffeldorganisation bis 1992. Als der Bereich Halbleiter 1992 das Thema TQM aufgriff, initiierte er mit einem Referat die Zielsetzung Business Excellence für den ehemaligen Bereich Halbleiter der Siemens AG, seit 1999 Infineon Technologies AG. Als Senior Assessor sammelt er seit 1996 Erfahrungen als Award Assessor der European Foundation für Quality Management.

Hans-Friedrich Buehner. Motivieren mit Qualitätsauszeichnung. In: QZ 03/2000 , S. 286-289.

Weiterführende Information
  • Maßnahmen - Self-Assessment

    Selbstbewertung / Self-Assessment

    Bewertung von Geschäftsprozessen

    Selbstbewertung ist essenziell für eine kontinuierliche Verbesserung, doch es zählt nicht nur die Qualität des Produktes, sondern vor allem die der Prozesse.   mehr

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