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Maßnahmen - Qualitätszirkel

Unternehmenskultur aktiv gestalten

Unternehmensziele müssen systematisch in das EFQM-Modell eingebettet werden, damit nur wenig Spielraum für Entscheidungen nach Gutsherrenart verbleibt. Andernfalls geht rasch jede Glaubwürdigkeit und Akzeptanz verloren.

Das Bankgeschäft ist seit einigen Jahren tief greifenden Veränderungsprozessen unterworfen. Der verschärfte Wettbewerb, der sich in beschleunigtem Ertragsdruck und wachsenden, größtenteils hausgemachten Kostenproblemen äußert, schüttelt das Bankgewerbe heftig durch. Darüber hinaus kommen von technologischer Seite wie dem Internet stets neue Herausforderungen auf das Finanzdienstleistungsgewerbe zu. Die Ansätze zur Problemlösung sind von Institut zu Institut unterschiedlich, wie Fusionen, Kooperationen oder die Fokussierung auf profitable Geschäftsfelder zeigen. Parallel hierzu versuchen die Institute, den notwendigen kulturellen Wandel mit neuen Managementansätzen zu bewältigen. Lean-Management oder Business-Process-Engineering sind nur zwei bekannte Schlagworte aus dem Katalog eindrucksvoller Führungsstrategien. Ein Ansatz, den nur wenige Institute in Europa gewählt haben, ist Total Quality Management (TQM) nach dem Modell der European Foundation of Quality Management (EFQM). Hierzu hat sich die SEB AG, die ehemalige BfG Bank, Anfang der neunziger Jahre entschieden.

Erfolg nur im Verbund

Das EFQM-Modell für Excellence bedarf einer kulturellen Einstellung sowie einer großen Übereinstimmung und Willenskraft des gesamten Managements, damit sich der gewünschte Erfolg einstellt. Doch das gesamte Management zu überzeugen und zu begeistern gestaltet sich meist als besonders schwierig. Eine erfolgreiche Implementierung neuer Führungsprozesse setzt voraus, dass sich das Management bis hin zum Vorstand geschlossen hinter das EFQM-Modell stellt. Eine sehr starke Stellung des TQM-Verantwortlichen im Unternehmen und die tatkräftige Unterstützung durch den Vorstandsvorsitzenden sind wichtige Voraussetzungen. Die Einführung eines solchen Managementmodells erfolgt nicht reibungslos, da Veränderungen der Unternehmenskultur stets gewachsene Machtstrukturen in Frage stellen. Jeder versucht, eigene Ideen in den Prozess einzubringen, jeder will die gewohnte Autonomie bewahren.

Bis sich aber neue Macht- und Prozessstrukturen etabliert haben, verstreichen erfahrungsgemäß zwei bis drei Jahre. Wahrscheinlich haben aus diesem Grund nur ganz wenige Wettbewerber aus dem Finanzdienstleistungsbereich, insbesondere große Konzerne, diesen Weg wirklich bis zum Ende durchgehalten. Es gab Ansätze bei einigen Banken, die jedoch recht schnell im Sande verlaufen sind.

Wie man auf verschiedenen EFQM-Kongressen erfahren kann, treffen sich dort überwiegend Unternehmen aus industriellen Wirtschaftbereichen, da hier Produktionsvorgänge in hohem Maße die Managementprozesse determinieren. Die lang verbreitete Ansicht der nicht möglichen Messbarkeit von internen und externen Servicequalitäten, also von Vorgängen und Prozessen, die nicht in althergebrachter Weise zu messen sind, wurden lange Zeit als Hauptargument gegen die Einführung von TQM-Modellen im Finanzdienstleistungsgewerbe missbraucht.

Führen mit Zielen

Natürlich muss sich jede Unternehmensführung darauf vorbereiten, dass die stetige Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiterzufriedenheit oder der internen Servicequalität nicht vor der Frage schützt: Welche Auswirkungen hat das auf die Gewinn- und Verlustrechnung? Eine solche Frage wird man nie ganz ausschließen können, aber man muss das Management davon überzeugen, dass die Anforderungen, die an jeden Unternehmensleiter gestellt werden, eigentlich diejenigen sind, die notwendigerweise zu einem Ergebnis überhaupt führen. Wenn man also zum Beispiel die Bezahlung der Mitarbeiter in ein solches System einbindet, müssen die Führungskräfte alle Instrumente systematisch anwenden. Für eine Gehaltserhöhung beispielsweise muss eine jährliche Beurteilung vorliegen, der Bezug von Messgrößen wie Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit zu den einzelnen Mitarbeitern oder dem jeweiligen Team muss nachvollziehbar sein.

Mit anderen Worten: Die gesamten Unternehmensziele müssen systematisch in das EFQM-Modell eingebettet werden, so dass nur wenig Spielraum für Entscheidungen nach Gutsherrenart verbleibt. Andernfalls geht rasch jede Glaubwürdigkeit und Akzeptanz verloren.

Nutzen immer langfristig

Total Quality Management mit Hilfe des EFQM-Modells sollte in erster Linie als Managementtool verstanden und genutzt werden. Freilich ist die Implementierung mit Kosten verbunden, und gerade in der jetzigen Situation im Bankenbereich spielen Kosten eine herausragende Rolle. Von daher gewinnt die Diskussion über die Wirksamkeit solcher Managementwerkzeuge an Bedeutung. Da TQM kein Kostenreduktionsprogramm ist, auf lange Sicht sicherlich aber ein Produktivitätssteigerungsprogramm, muss es sich in der gegenwärtigen Diskussion mit den am Markt gängigen Kostensenkungsprogrammen messen. Die berechtigten Fragen lauten daher:

  • Wo bleiben die Kostenvorteile?
  • Wo sind rasche Ertragssteigerungen zu realisieren?
  • Wer bezahlt die Kunden- und Mitarbeiterumfragen?
  • Wer gibt dem Management Zeit, die Mitarbeiter zu beurteilen?

Ist das EFQM-Modell ein geeignetes Führungsinstrumentarium, um dauerhaft die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern? Grundsätzlich können sicherlich viele Führungsmodelle erfolgreich sein und sind es, wenn sie nur konsequent angewendet und gelebt werden. Gelebt werden heißt in diesem Falle: Vorleben des Managements, Nachleben im mittleren Management und volle Akzeptanz bei möglichst allen Mitarbeitern.

Das EFQM-Modell hat gegenüber anderen den großen Vorteil, dass es in nahezu vollem Umfang messbare Kriterien enthält, die jederzeit objektivierbar sind und nachvollzogen werden können. Wenn man sich an diesen Prozess hält, verfügt man über eine deutlich sichtbare Leitlinie - Abweichungen von dieser können von unabhängigen Dritten dokumentiert werden. Aus den Abweichungen ergeben sich Handlungsüberlegungen und -zwänge, damit die vorgegebene Linie wieder aufgenommen werden kann.

Instrumente konsequent vernetzen

Vor dem Hintergrund langjähriger Managementerfahrung kann der TQM-Prozess als hilfreiches Instrumentarium, insbesondere im Dienstleistungssektor und vielleicht speziell im Bankenbereich empfohlen werden. Das Modell funktioniert erfolgreich aber nur dann, wenn die Instrumente konsequent genutzt und miteinander vernetzt werden. Die wichtigsten Instrumente sind:

  • ein aktives, toolgestütztes Beschwerdemanagement,
  • ein standardisiertes Projekt- und Prozessmanagement,
  • verbindliche Personalentwicklungsmaßnahmen wie Beurteilungsgespräche, Führungskräftefeedback, Einwertung aller Mitarbeiter in Personal-Portfolios,
  • internes und externes Benchmarking sowie
  • die Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter in Qualitätsstrukturen und -zirkel.

Viele Kollegen in anderen Häusern erklären in persönlichen Gesprächen, dass diese Instrumente bei ihnen weitestgehend umgesetzt seien und funktionieren. Bei genauem Nachfragen hat aber selten eine Vernetzung stattgefunden, TQM wurde im Unternehmen kaum in der notwendigen Breite verankert, und vor allem wird TQM von den Mitarbeitern nicht als ein einheitliches System erkannt.

Wichtigste Erfolgsfaktoren für Business Excellence im Sinne des EFQM-Modells sind aber ganzheitliches und vernetztes Vorgehen, absolutes Engagement der Führungsverantwortlichen und umfassende Akzeptanz bei allen Mitarbeitern.

Dipl.-Kaufmann Ernst Maul, geb. 1943, studierte Betriebswirtschaft an der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt am Main. Seit 1989 ist er Mitglied des Vorstandes der SEB AG (vormals BfG Bank AG) und derzeit verantwortlich für die Bereiche Personal, Total Quality Management, Institutionelle Kunden, Immobilienkunden und Service. Er begann seine Karriere in diesem Institut 1970 als Trainee. 1980 wurde er Leiter der Kreditabteilung und 1983 übernahm er die Leitung des Personalbereichs. Als Leiter des Projektmanagements wurde er 1987 mit der Neustrukturierung der Bank betraut.

Ernst Maul. Unternehmenskultur aktiv gestalten. In: QZ 02/2002 , S. 96-97.

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