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Maßnahmen - Prozessmanagement

Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement

1. Grundlagen

Mit Erscheinen der ISO-Normen wurde der Begriff Managementmodell eingeführt. Beispielsweise ist die ISO 14001 ein Modell für die Planung, Steuerung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung der Umweltschutzleistungen eines Unternehmens. Managementkonzepte, wie beispielsweise das St. Galler Managementkonzept, geben den Bezugsrahmen für die Betrachtung, Diagnose und Lösung von Führungsproblemen. Managementsysteme umfassen die Gesamtheit aller Arbeitsabläufe und organisatorischen Regelungen in einem Unternehmen.

Zunächst wurden Managementsysteme isoliert voneinander aufgebaut und in Handbüchern dokumentiert. Schon in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts betrieben fortschrittliche Unternehmen Qualitätssicherungssysteme. In den 90er Jahren folgten Umweltschutzsysteme. Dann bemerkte man, dass durch Zusammenführung der Systeme Synergieeffekte genutzt werden können. Es entstanden Integrierte Managementsysteme. Parallel zu dieser Entwicklung wurde erkannt, dass aufgrund schlechter Beherrschung von Geschäftsprozessen Kapital und Zeit verschwendet wurde und Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität nicht den Kundenerwartungen entsprachen. 1993 beschrieben Hammer und Champy ihre Methode des Process-Reengineerings. In Deutschland setzte sich aber die weiche, evolutionären Gesetzen folgende, Methode der Prozessoptimierung durch.

Aus diesen Entwicklungen haben Unternehmer und Berater die Erkenntnis gewonnen, dass es ein einziges umfassendes Managementsystem geben sollte, das auf der Beschreibung der Geschäftsprozesse basiert und in das alle bisher entstandenen Managementsysteme integriert, zumindest aber über definierte Schnittstellen angebunden sind. Dieses umfassende Managementsystem unterstützt die Diagnose des Unternehmensumfeldes, regelt Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsvorgänge und gewährleistet - durch Optimierung der Geschäftsprozesse - eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Ein Geschäftsprozess wird durch konkrete Anforderungen (Kunden, Kapitaleigner, etc.) bestimmt. Er ruft sowohl im Unternehmen, als auch bei Kunden einen Nutzen (Wertschöpfung) hervor. Er verläuft bereichs- und abteilungsübergreifend und setzt sich aus mehreren oder vielen Prozessen (Arbeitsabläufen) zusammen. Geschäftsprozesse werden üblicherweise unterschieden nach Kernprozessen bzw. Wertschöpfungsprozessen, unterstützenden Prozessen und Managementprozessen bzw. Lenkungsprozessen. Eine Organisationseinheit (Bereich, Abteilung) ist also kein Geschäftsprozess.

Geschäftsprozesse beherrschen bedeutet unternehmensinterne Abläufe kostengünstig, schnell, möglichst fehlerfrei und zur Zufriedenheit der Kunden zu realisieren. Abläufe, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sollen jedem Beschäftigten klar sein. Regelungen und Arbeitsunterlagen sollen schnell auffindbar sein. Komplexität soll reduziert werden. Die unternehmensspezifischen Kompetenzen sollen sich nachhaltig von denen der Wettbewerber unterscheiden. Ziel der Prozessbeherrschung ist es, die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

2. Die Ärmel hochkrempeln

Wie können Unternehmer auf die gegenwärtig schwierigen Marktgegebenheiten reagieren? Sie können versuchen ihren Betrieb "herunter zu fahren" (Lagerreduzierung, Anlagenverkauf, Personalfreisetzung), um den vollen Betrieb wieder aufzunehmen, wenn die Rahmenbedingungen besser werden. Sie können beten, dass das Gewitter vorüberziehen möge, oder sie können versuchen durch Steigerung der Leistungsfähigkeit ihrer Geschäftsprozesse, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens zu verbessern.

Leistungsfähigkeit steigern bedeutet in dem hier relevanten Zusammenhang:

  • Reaktionsfähigkeit verbessern: Aufträge müssen schneller angenommen und abgearbeitet werden (kürzere Durchlaufzeiten)
  • Anpassungsfähigkeit verbessern: Die Organisation muss sich schnell neuen Marktgegebenheiten anpassen (neue Arbeitszeitmodelle; prozessorientierte statt funktionale Organisation, elektronische Auftrags- und Lieferabwicklung; etc.)
  • Wirtschaftlichkeit verbessern: Mit geringst möglichem Material- und Personalaufwand muss das gewünschte Ergebnis erzielt werden.

Alle drei Anforderungen werden automatisch erfüllt, wenn die Geschäftsprozesse beherrscht werden. Denn Geschäftsprozesse beherrschen bedeutet die systematische kontinuierliche Verbesserung und Anpassung des Unternehmens an sich verändernde Marktgegebenheiten und Kundenanforderungen. Damit ist klar: Prozessmanagement ist die Basis der Leistungssteigerung.

Um den Unternehmern Mut zu machen, die auch in schwierigen Zeiten die Ärmel hochkrempeln, zeige ich zunächst an zwei Beispielen was mit Geschäftsprozessoptimierung möglich ist und erläutere dann im Einzelnen, wie ein Geschäftsprozess-Managementsystem aufgebaut wird.

Beispiel Vaillant

  • Das Vaillant-Prozessmanagement enthält 3 Wertschöpfungsprozesse: Innovation; Produktbereitstellung; Vermarktung.
  • Unterstützungsprozesse sind: Infrastruktur; Unternehmenscontrolling; Unternehmensqualität; Personalmanagement; Finanzen / Steuern; Recht / Versicherungen.
  • Hinter den genannten Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen stehen 350 Detailprozesse (das sind viel zu viele).
  • Regelmäßige Erfolgskontrolle (Selfassessment) erfolgt durch die Prozesseigner.
  • Jeder Mitarbeiter erhält 5 Tage internes Excellenz-Training (Problemerkennung, Problemlösung und Qualitätsverbesserung).
  • Darüber hinaus gibt jährlich Vaillant 1,5 Mio. € für externe Weiterbildung aus. Ein Bildungscontrolling (Anforderungsprofil / Ist-Profil) sichert die Investition.
  • Kunden und Mitarbeiter werden jährlich befragt.
  • Mit jedem Mitarbeiter werden persönliche Zielvereinbarungen getroffen.
  • Verantwortlich sind strategische Prozesseigner und operative Prozesseigner.

Die Prozesse sind zu 99,99966 % fehlerfrei. 25 % Blindleistung wurden abgebaut, weil für Tätigkeiten keine internen oder externen Kunden gefunden werden konnten.

Beispiel Siemens-Medical Solutions

Das Prozessmanagement enthält 4 Wertschöpfungsprozesse: Innovation; Entwicklung; Marketing und Auftragsbearbeitung. Teilprozesse der Wertschöpfungskette sind: Ideen-Management, Machbarkeitsprüfung, Anwendungen, Arbeitsabläufe; Projektmanagement, Softwareentwicklung, Hardwareentwicklung, Test, Support; Produktstrategie, Marktbeobachtung, Produktmanagement, Verkaufsunterstützung, Produktstrategie; Auftragsbearbeitung, Materiallogistik, Produktion, Versand, Fakturierung. Die Unterstützungsprozesse sind Verwaltung; Informations- und Wissensmanagement; Koordination technischer Services; Personalentwicklung.

Innerhalb von zwei Jahren wurde durch Prozessmanagement

  • die Lieferzeiten von 22 Wochen auf zwei Wochen verkürzt,
  • die Termintreue von 60% auf 99,4 % erhöht,
  • die Lieferfähigkeit von 60% auf 99% gesteigert,
  • die Installationszeiten halbiert und die Installationskosten um 30% gesenkt,die Bestände um 40% reduziert,
  • die Durchlaufzeiten um 76% verkürzt,
  • die Prozessqualität um 200% erhöht und
  • das operative Ergebnis um fast 100% verbessert.

3. Was beim Aufbau eines Prozessmanagementsystems zu beachten ist

3.1 Orientierung ermöglichen

Zunächst müssen die Voraussetzungen für Prozessoptimierung geschaffen und ein Klima erzeugt werden, in dem Veränderung möglich ist. Dies kann durch das Bestimmen des Reifegrades des Unternehmens und durch Festlegung eines Orientierungsmodells geschehen.

Ebenso wie Menschen, die sich von der Befriedigung der Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, Schlafen) über den Wunsch nach sozialer Anerkennung bis hin zur Selbstverwirklichung entwickeln, haben auch Unternehmen Entwicklungsstufen (siehe Abb. 1). Allgemein werden sie wie folgt beschrieben:

Abb. 1. Grundlagen

Abb. 1. Grundlagen

Solche Unternehmen

  • verfügen über ein ausgeprägtes Unternehmensimage (Corporate Identity),
  • werden von Mitbewerbern und Öffentlichkeit anerkannt als z.B. Innovationsführer,
  • haben Mitarbeiter, die Auszeichnungen erhalten,
  • unterstützen kulturelle Initiativen in ihrer Region,
  • engagieren sich in humanitären Aufgaben,
  • unterstützen bildende Institutionen,
  • gehen Dritte-Welt-Partnerschaften ein,
  • nehmen Einfluss auf die Entwicklung politischer Rahmenbedingungen,
  • haben Mitarbeiter, die sich politisch engagieren,
  • gehen freiwillige Selbstverpflichtungen ein, und
  • handeln neben der Erfüllung ihrer Kernaufgaben auch ökologisch und sozial verantwortlich.

Orientierungsmodelle bilden - wie alle Modelle - die Realität vereinfacht ab. Sie geben Orientierung auf dem Weg in die Zukunft. Ein bekanntes Orientierungsmodell ist das EFQM-Modell (European Foundation For Quality Management). Auch betriebswirtschaftliche Modelle wie das folgende (Abb.2) sind Orientierungsmodelle.

Abb. 2. Orientierungsmodelle

Abb. 2. Orientierungsmodelle

3.2 Ziele vorgeben

Als Methode zur Zielfindung und Zielumsetzung hat sich die Balanced Scorecard (BSC) seit Jahren bestens bewährt. Sie kann als Instrument (card) zur Erarbeitung ausgewogener (balanced) Ziele (score) verstanden werden. Ziele werden nach 4 Perspektiven festgelegt.

  • Die finanzielle Perspektive trägt zur Ergebnisverbesserung bei. Die hierzu festgelegten Ziele und Kennzahlen definieren einerseits die erwartete finanzielle Leistung, andererseits sind sie Input für andere Perspektiven.
  • Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele in Bezug auf Kunden und Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig sein möchte.
  • Die Prozessperspektive enthält Ziele, die für das Erreichen der beiden vorgenannten Perspektiven bedeutsam sind. Hier werden u.a. auch Qualitätsziele für Produkte und Prozesse definiert.
  • Die Mitarbeiterperspektive bildet Ziele ab, die das Erreichen der drei vorgenannten Perspektiven unterstützen. Dabei geht es vornehmlich um Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Kommunikation und Motivation.

Jedem Ziel muss mindestens eine Kennzahl zugeordnet werden, anhand derer die Zielerfüllung gemessen werden kann. Zielen werden Maßnahmen mit Verantwortlichen, Terminen und Kosten zugeordnet. Die Überwachung der Zielerfüllung wird geregelt. Das Arbeiten mit der BSC-Methode zwingt zum Denken in Ursache-Wirkung-Zusammenhängen, erfasst alle Bereiche eines Unternehmens (nicht nur die finanziellen), bezieht alle Führungskräfte ein, und macht Ziele messbar. Die Anwendung der BSC-Methode muss sich niederschlagen in der Verbesserung der Ertragslage, der Leistungssteigerung der Geschäftsprozesse, einer höheren Kundenzufriedenheit und einer messbar besseren Leistungsbereitschaft sowie Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (Abb. 3).

Abb. 3. Die Balanced Scorecard im Prozessmanagementsystem

Abb. 3. Die Balanced Scorecard im Prozessmanagementsystem

3.3 Geschäftsprozesse definieren und beschreiben

Geschäftsprozesse können erst definiert werden, wenn klar ist, wohin sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln will (siehe Abb. 4). Beispielsweise muss eine Strategie existieren die festlegt, welche Leistungen für welche Kundengruppen auf Dauer erbracht werden sollen und wie sich das Unternehmen von Mitbewerbern abgrenzen will (Wettbewerbsstrategie). Für das Definieren der Geschäftsprozesse und Teilprozesse gibt es Regeln, die unbedingt zu beachten sind (siehe Literatur: Ellringmann/Schmelzer und Schmelzer/Sesselmann).

Abb. 4. Voraussetzungen für das Definieren von Prozessen

Abb. 4. Voraussetzungen für das Definieren von Prozessen

Die Definition der Geschäftsprozesse (welche Prozesse brauchen wir, um unsere Strategien und Ziele umsetzen zu können?) hat erhebliche Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation: Das Prozessmanagement folgt der Unternehmensstrategie; die Organisation folgt dem Prozessmanagement! Das bedeutet einen Übergang von der heute üblichen funktionalen Organisation zu einer prozessorientierten Organisation. Hierarchien werden flacher, Tätigkeiten werden auf Kunden ausgerichtet, Erträge werden erheblich gesteigert (siehe oben Vaillant und Siemens).

Prozesse werden in Form von Prozesskarten und Ablaufschemata (siehe Abb. 5a und Abb. 5b) beschrieben. Die verantwortlichen Stellen, die Schnittstellen zu anderen Prozessen oder internen / externen Stellen / Institutionen und die zugehörigen Arbeitshilfen / Regelungen sind anzugeben. Anforderungen von Kapitaleignern, von Kunden, von Lieferanten, von Mitarbeitern, aus Gesetzen, aus Normen, etc. werden in Regelungen umgesetzt und in den Prozessen (als Arbeitshilfen) beschrieben, in denen sie zu beachten sind. Auf diese Weise entsteht eine schlanke Dokumentation. Fach- und Führungskräfte müssen nicht mehr in unterschiedlichsten Systemen suchen, sondern alles ist auf Mausklick in ihrem Prozess zu finden. Neben prozessorientierten Dokumenten kann man "zentrale Regelungen" wie Anweisungen der Geschäftsleitung, Businesspläne, Reiskostenregelungen etc. hinterlegen. Wichtig ist, dass alle Beschäftigten durch die Nutzung der Managementsystem-Dokumentation persönliche Vorteile haben.

Abb. 5a. Prozesskarte

Abb. 5a. Prozesskarte

Abb. 5b. Kennzahlencockpit (PE = Prozesseigner)

Abb. 5b. Kennzahlencockpit (PE = Prozesseigner)

3.4 Das Prozesscontrolling gestalten

Die zu erbringende Prozessleistung wird in Prozesskarten und Kennzahlencockpits beschrieben (Analogie zum Flugzeugcockpit, in dem überwacht, gesteuert und entschieden wird). Dabei muss beachtet werden, dass der Bezug von Kennzahlen und Messwerten zu den Unternehmenszielen immer transparent bleibt. Messergebnisse werden dokumentiert und grafisch dargestellt. Das Anzeigen des Zielerfüllungsgrades mit der Ampeltechnik har sich bewährt. Darüber hinaus können zusammengefasste Kennzahlen (Key-Performance-Indicators) gebildet und berichtet werden.

3.5 Ausbilden in der Anwendung des Managementsystems

Das beste Managementsystem nutzt wenig, wenn seine Inhalte nicht akzeptiert und angewendet werden. Deshalb müssen Ausbildungen bzw. Informationsveranstaltungen durchgeführt werden für die Geschäftsleitung, Führungskräfte, Prozesseigner und Teilprozesseigner, Beauftragte und interne Auditoren.

Mit der Ausbildung aller Betroffenen ist das Projekt "Aufbau eines Prozessmanagementsystems" abgeschlossen. Es folgt jetzt die Betriebsphase, in der die Zielumsetzung überwacht, Abweichungen korrigiert und Prozesse ständig optimiert werden.

4. Prozessleistung messen und Prozesse optimieren

Während der Betriebsphase wird das Erreichen der definierten Prozessleistung ständig gemessen, dokumentiert, berichtet und visualisiert. Vorgabe dafür sind die oben gezeigten Kennzahlencockpits, in denen Kennzahlen, Messwerte, Messintervalle und Messverantwortliche festgelegt sind.

Der sich aus der Zielerfüllung ergebende Handlungsbedarf kann in Portfolios dargestellt werden. So wird die Entscheidungsfindung wirkungsvoll unterstützt. Beispielsweise das Eintragen von Maßnahmen in ein Koordinatenkreuz aus Wirksamkeit und Realisierungsaufwand ist eine wichtige Entscheidungshilfe.

Abweichungen von Sollleistungen führen zur Suche von Ursachen und zu Verbesserungsmaßnahmen bzw. Verbesserungsprojekten. Die Standard-Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung ist im PDCA-Zyklus, auch Deming-Kreis genannt, beschrieben. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl von Methoden und Techniken, die zur Prozessoptimierung genutzt werden können.

Vielen Prozessmanagern ist nicht klar, dass natürlich auch das Geschäftsprozessmanagement seinen Berechtigungsnachweis erbringen muss. Es wurde installiert, um die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Folglich muss geprüft werden, ob dieses oberste Ziel auch erreicht wird. Dazu führt man Statistiken (siehe 2. Vaillant und Siemens) über mindestens die Entwicklung

  • der Durchlaufzeit von Aufträgen
  • der Prozesskosten
  • der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität
  • der Termintreue
  • der Kundenzufriedenheit (Abb. 6).
Abb. 6. Prozessleistung optimieren

Abb. 6. Prozessleistung optimieren

5. Auditieren der Geschäftsprozesse

Zielsetzung der Audits ist es nicht mehr, das Erfüllen von Normen wie ISO 9001 oder ISO 14001 zu prüfen, sondern die Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse zu überwachen. Dabei spielt die Bestimmung des Reifegrades eines Prozesses eine wichtige Rolle. Dabei wird geprüft, ob beispielsweise folgende Kriterien erfüllt sind:

  • Reifegrad 1: Der Geschäftsprozess ist identifiziert und dokumentiert.
  • Reifegrad 2: Für den Geschäftsprozess und seine Teilprozesse sind Prozessverantwortliche nominiert und mit ausreichenden Befugnissen ausgestattet.
  • Reifegrad 3: Die Prozessleistung wird regelmäßig anhand von Messgrößen gemessen.
  • Reifegrad 4: Es werden systematisch Zielgrößen für den Geschäftsprozess festgelegt und die finanziellen Zielwerte in das Budget übernommen.
  • Reifegrad 5: Die Zielerreichung des Geschäftsprozesses wird regelmäßig überwacht. Soll und Ist werden in Prozessberichten ausgewiesen.
  • Reifegrad 6: Der Geschäftsprozess wird laufend verbessert. Leistungssteigerungen werden nachgewiesen.
  • Reifegrad 7: Die Geschäftsleitung schafft die Voraussetzungen für erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement, geht auf eine prozessorientierte Organisation über und setzt sich aktiv für Prozessverbesserungen ein.

Die Ergebnisse der Prozess-Assessments werden dokumentiert und der Unternehmensleitung präsentiert. So wird der Optimierungsprozess überwacht und gesteuert.

6. Den Aufwand abschätzen

Um den gesamten internen Aufwand in Tagen abzuschätzen, kann man die Anzahl der Prozesse mit 5 multiplizieren (beispielsweise ein produzierendes Unternehmen hat ca. 10 Geschäftsprozesse und 50 bis 60 Teilprozesse). Als Faustformel für den externen Aufwand in Tagen kann die Prozessanzahl mal 2 genommen werden.

Ohne hauptamtliche Prozessmanager und Hilfskräfte sind solche Projekte in vernünftiger Zeit nicht zu bewältigen. Bei straffer Projektleitung kann ein solches Projekt nach 8 bis 12 Monaten abgeschlossen sein.

7. Nutzenargumente

In diesem abschließenden Absatz gebe ich allen Lesern, die jetzt die Ärmel hochkrempeln wollen, noch ein paar Argumente an die Hand, mit deren Hilfe sie ihre Entscheider überzeugen können. Denken Sie bei der Aufbereitung der Entscheidungsvorlage (Präsentationsfolien, Vortragstexte) daran, dass Sie Argumentation auf den Entscheidertyp (Charismatiker, Denker, Skeptiker, Nachahmer oder Kontrolleur) abstimmen müssen.

Unternehmensziele werden im Auge zu behalten:
Im Zentrum des Denkens und Handelns aller Fach- und Führungskräfte soll die Gewinnerwirtschaftung durch Optimierung der Wertschöpfungsprozesse stehen. Denn nur das Beherrschen dieser Prozesse sichert das Überleben des Unternehmens und erhält Arbeitsplätze.

Präzise und sichere Entscheidungen werden ermöglicht
Planungen und Entscheidungsfindungen werden vom Managementsystem auf vielfältige Art unterstützt.

Die Reaktionsfähigkeit wird verbessert:
Auf Veränderungen in Märkten und im politischen Umfeld kann durch Kenntnis der eigenen Prozesse schnell und präzise reagiert werden.

Der Unternehmenswert wird gesteigert:
Aus der Sicht von Banken und Anlegern sind Unternehmen mit einem ganzheitlichen Managementsystem überlebensfähiger als Unternehmen ohne ein solches System.

Die Kundenzufriedenheit wird gesteigert:
Durch Ausrichtung aller Prozesse auf die Anforderungen der Kunden und die Einbeziehung von Kunden in das Managementsystem durch die Definition unternehmensübergreifender Prozesse werden Anforderungen korrekt erfüllt und die Kundenbindung verbessert.

Die Gewinnung von Neukunden wird unterstützt:
Wenn Kunden die Wahl haben, werden sie ihre Aufträge Anbietern geben, die ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen können.

Der Erfolg von Tätigkeiten wird überwacht:
Wirkungsvolle Überwachung und Kontrolle ist nur möglich wenn bekannt ist, was überwacht und kontrolliert werden soll. Dieses Was wird durch Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen festgelegt. Mitarbeiter haben Leistungsziele, Produkte haben Qualitätsziele.

Der Erfolg von Tätigkeiten wird überwacht:
Wirkungsvolle Überwachung und Kontrolle ist nur möglich wenn bekannt ist, was überwacht und kontrolliert werden soll. Dieses Was wird durch Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen festgelegt. Mitarbeiter haben Leistungsziele, Produkte haben Qualitätsziele.

Arbeitsabläufe werden systematisiert
Jeder weiß, welche Aufgaben er wahrzunehmen hat und kennt die Schnittstellen zu seinen Nachbarn. Wichtige Tätigkeiten sind exakt beschrieben. Erfolg wird nicht der Tagesform von Mitarbeitern oder dem Zufall überlassen.

Arbeitsabläufe werden transparent:
Mitarbeiter müssen nicht mehr mit unterschiedlichen Regelwerken arbeiten, sondern haben eine kompakte umfassende Dokumentation ihrer Aufgaben zur Verfügung.

Rechtssicherheit wird erreicht:
Managementsysteme stellen alle Informationen und Werkzeuge bereit, die für das Aufrechterhalten von Rechtssicherheit nötig sind.

Das Image des Unternehmens wird verbessert:
Durch offene Kommunikation mit Kunden, Behörden und der Öffentlichkeit (z. B. im Internet) wird Vertrauen und Ansehen geschaffen.

Es ist für Unternehmer nicht leicht, ihre bisherige Arbeit in Frage zu stellen und sich für eine Erneuerung des Unternehmens in allen Tätigkeiten, Arbeitsabläufen und Ebenen zu öffnen. Aber der Mut dazu lohnt sich, das beweisen die Ergebnisse vieler Unternehmen.

Begriffsdefinitionen

Anforderungen
sind Ansprüche und Erwartungen, die von verschiedenen Gruppen an ein Unternehmen gestellt werden.

Geschäftsprozesse
bestehen aus einer Sequenz von definierbaren, wiederholbaren und messbaren Aktivitäten, die bereichsübergreifend interne und externe Anforderungen erfüllen. Geschäftsprozesse werden üblicherweise unterschieden nach Kernprozessen (oder Wertschöpfungsprozessen), unterstützenden Prozessen und Lenkungsprozessen (oder Managementprozessen).

Integrieren
bedeutet zusammenschließen von Teilen zu einem Ganzen. In unserem Kontext bedeutet Integrieren das Zusammenführen einzelner Managementsysteme zu einem neuen verbesserten integrierten Managementsystem.

Managementsysteme
dienen der Ermittlung von Anforderungen an ein Unternehmen und der Umsetzung strategischer Unternehmensziele in operative Maßnahmen. Moderne Unternehmen haben nur ein Managementsystem in das Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Umweltschutzmanagement, Risikomanagement, Datenmanagement und andere Teilsysteme integriert sind.

Prozesseigner
sind Personen, die einen Prozess verantwortlich betreiben und damit für das Erreichen seiner Leistungsziele verantwortlich sind.

Qualitygates
sind definierte Stellen in Arbeitsabläufen, an denen Leistungen / Zwischenprodukte übergeben und nur nach erfolgreicher Prüfung übernommen werden.

Prozessoptimierung
bedeutet systematische kontinuierliche Verbesserung und Anpassung von Geschäftsprozessen an sich verändernde Marktgegebenheiten und Kundenanforderungen.

Qualität
ist die Gesamtheit der Eigenschaften und Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung hinsichtlich der Erfüllung der Kundenanforderungen.

Literaturhinweis

[1] Schmelzer H./ Sesselmann W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis , Hanser, 2004

[2] Ellringmann H. / Schmelzer H., Geschäftsprozessmanagement inside, Hanser, 2004

[3] Koska C./ Mönch A., Change Management , Hanser Verlag (Pocket-Power), 2001

[4] Ellringmann H., Geschäftsprozesse ganzheitlich managen, Wolters Kluwer Verlag / DWD, 2000

[5] Micic P., Der Zukunftsmanager, Haufe Verlag, 2000

[6] Fischermanns G. / Liebelt W., Grundlagen der Prozessorganisation, Verlag Dr. G. Schmidt, 2000

[7] Pischon A., Integrierte Managementsysteme, Springer Verlag, 1999

[8] Kamiske G. F./ Bauer J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z , C. Hanser Verlag, 1999

[9] Spalink H., Werkzeuge für das Change Management, Frankfurter Allgemeine Buch, 1999

[10] Weber M., Kennzahlen, WRS Verlag, 1999

[11] Schaufelbühl K., Integrales Management, Fortis Verlag, 1998

[12] Majer H., Wirtschaftswachstum und nachhaltige Entwicklung, Oldenbourg Verlag, 1998

[13] Gierhake O., Integriertes Geschäftsprozessmanagement; Vieweg Verlag, 1998

[14] Imai M., Gemba Kaizen, Verlag Langen Müller / Herbig, 1997

[15] Nagel K., Die 6 Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Verlag Moderne Industrie, 1986

[16] Büchi R./ Chrobok R., GOM-Ganzheitliches Organisationsmodell, FBO Fachverlag, 1994

[17] Gomez G. / Zimmermann T., Unternehmensorganisation, Campus Verlag, 1993

Beitrag von Horst Ellringmann exklusiv für das QZ-online.de.
Horst Ellringmann ist Partner in der Beratungsgesellschaft Beracon und Mitautor der Loseblattsammlung Geschäftsprozessmanagement inside.

Weiterführende Information
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