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Maßnahmen - Prozessmanagement

Qualität darf nicht geopfert werden

Vermeintliche Verbesserungen bewirken oft das Gegenteil

Verbessert ein Unternehmen seine Prozesse, so leidet darunter oft die Qualität von Produkt oder Dienstleistung. Der Kunde wird unzufrieden und meidet im schlimmsten Fall künftig das Unternehmen. So wird die Einsparung für das Unternehmen teuer. Doch Prozesse lassen sich auch verbessern, ohne dabei Kunden zu verlieren: Sieben Fehler, die Unternehmen vermeiden sollten.

„Da haben wir noch unglaublich viel Sparpotential“ – mit diesen Worten schickte ein Geschäftsführer seinen Prozessmanager in die Serviceabteilung. Der Stein des Anstoßes: In dem Unternehmen bearbeiteten sieben Mitarbeiter Serviceanfragen. Zu viel Arbeitszeit, zu viele Mitarbeiter, zu wenig Wertschöpfung. Der Prozessmanager krempelte die Ärmel auf und veränderte die Arbeitsabläufe. Die „Hotline“ des Unternehmens wurde von vier auf zwei Mitarbeiter ausgedünnt. Anrufer wurden nicht mehr betreut, sondern sofort an Fachabteilungen weitergeleitet ‐ ohne nähere Betrachtung des Serviceanliegens. Zudem reduzierte sich das bislang kulante Entgegenkommen der Servicemitarbeiter auf das gesetzlich Erforderliche. Die Bilanz nach einem Jahr: Drei Mitarbeiter eingespart. Und fünf Prozent der Kunden verloren. Schneller arbeiten, kostengünstiger arbeiten: Immer mehr Unternehmen wollen ihre Arbeitsabläufe verschlanken. Doch viele sparen am falschen Ende. Billiger ist nicht günstiger, wenn die Qualität leidet, auf bestimmte Features von Produkten verzichtet wird – oder Kunden die bislang bienenfleißige Serviceabteilung vermissen. Fachleute empfehlen deshalb, die Wirtschaftlichkeit von Prozessen nicht allein im Sparen zu sehen. Denn verlorene Kunden wiederzugewinnen kostet manchmal mehr, als die verbesserten Prozesse je an Gewinn bringen. Sieben Fehler sollten Unternehmen vermeiden, wenn sie an der Wirtschaftlichkeit ihrer Prozesse feilen:

Erster Fehler: Am falschen Ende (ein‐)sparen

Viele Prozesse rentieren sich für das Unternehmen nur auf Umwegen. Sie bringen dem Unternehmen wenig direkten Gewinn, binden aber Kunden – und das kann ein echter Aktivposten sein Solche Prozesse „zurückzuschneiden“ kann zu einem bösen Erwachen führen. Ebenfalls eine „Spar‐Falle“: Das rigorose Streichen von Arbeitsplätzen. Wer Mitarbeiter freisetzt, verliert mit ihnen Wissen. Zudem wirkt sich eine zu knappe Personaldecke auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aus. Sind alle Mitarbeiter mit dem Tagesgeschäft ausgelastet, bleibt keine Zeit etwa für die Entwicklung neuer Produkte.

Zweiter Fehler: Nur auf einzelne Abteilungen konzentrieren

Viele Unternehmen sind im Abteilungsdenken gefangen. Jede Abteilung hat ihr eigenes Budget, ihr eigenes Personal und ihre eigenen Sparvorgaben. Folglich denkt (und verbessert) jede Abteilung für sich. Dieses „Kästchendenken“ behindert den Erfolg des Prozessmanagements. Zum einen kann die Einsparung in der eigenen Abteilung zu Mehraufwand in den Nachbarabteilungen führen; der Aufwand wird nur „verschoben“. Zum anderen denken Kunden nicht in Abteilungen. Sie erwarten beispielsweise guten Service – gleich, welche und wie viele Abteilungen daran beteiligt sind.

Es lohnt sich deshalb, Prozesse als Wertschöpfungskette zu betrachten, die sich über Abteilungsgrenzen hinwegziehen. Beispielsweise werden bei der Abwicklung eines Kundenauftrags Vertrieb, Lager, Buchhaltung und Kundendienst einbezogen. An diesem Gesamtprozess sollte man ansetzen, damit auch der Kunde die Verbesserungen spürt.

Dritter Fehler: Der (Gesamt‐)Verantwortliche fehlt

In vielen Unternehmen ist niemand für bereichsübergreifende Prozesse zuständig. Für gutes Prozessmanagement brauchen Unternehmen aber einen Verantwortlichen mit entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen für den gesamten Prozess über Abteilungsgrenzen hinweg. Dieser Zuständige erhebt bereichsübergreifend Prozess‐Kennzahlen, entwickelt Verbesserungen und prüft, ob die Verbesserungen auch wirken. Man spricht vom „Prozessverantwortlichen“. Anders dagegen der sogenannte „Prozesseigner“, etwa ein Geschäftsführer. Er verantwortet strategisch den Arbeitsablauf und erwartet aus dem Prozess einen Mehrwert. In der Praxis gestaltet sich die Zusammenarbeit so: Der Prozesseigner erkennt, dass ein Arbeitsablauf aus strategischer Sicht verändert werden soll.
Beispielsweise beklagen Kunden nachlassende Zuverlässigkeit bei der Angebotserstellung. Der Eigner stößt eine Veränderung an und beauftragt den Prozessverantwortlichen, diesen Ablauf zu verbessern.

Vierter Fehler: Die falschen Kennzahlen

Prozessmanagement soll sich für das Unternehmen rentieren. Doch viele Unternehmen sehen in der Kostenreduzierung den Königsweg zum Gewinn. Sie messen bei den Prozessen allein die Kosten – und kommen strategisch auf die falsche Fährte. Unternehmen sollten die Prozesse immer auch durch die Brille des Kunden betrachten. Die Leitfrage ist: Wie kann ich den Nutzen für den Kunden verbessern? Nutzen sind etwa Termintreue, Fehlerquote, Qualität, Durchsatzrate oder Kundenzufriedenheit. So können Kennzahlen zu Kundennutzen die Kostenzahlen relativieren. Es lohnt sich vielleicht, Mehrkosten für einen Prozess in Kauf zu nehmen, wenn das Unternehmen durch höhere Kundenzufriedenheit mehr Umsatz erwirtschaftet.

Fünfter Fehler: Schwammige oder unklare Grenzen ziehen

Alle Arbeitsabläufe auf einmal zu verändern – das geht häufig schief. Zu umfangreiche Prozesse lassen sich kaum steuern. Prozessmanager müssen deshalb Grenzen setzen. Sie trimmen den zu verbessernden Prozess auf eine gut handhabbare Größe. Allerdings ist es wichtig, den Prozess nicht zu klein „abzuzirkeln“. Denn dann wirken die Veränderungen nicht genug. Einen Hinweis gibt auch hier die Perspektive des Kunden: Welchen Nutzen erzielt der Prozess aus Kundensicht? Beispiel Kundenservice an der Hotline: Allein die Aufnahme einer telefonischen Reklamation defekter Bauteile zu verbessern ‐ das hilft dem Kunden kaum weiter. Er wünscht eine schnelle und kompetente Antwort auf seine Reklamation. Den gesamten Reparaturprozess inklusive Buchhaltung einzubeziehen jedoch wäre zu umfangreich: Dieser sperrige Gesamtprozess lässt sich kaum in einem Zug optimieren.

Sechster Fehler: Konflikten aus dem Weg gehen

Nicht jede Prozessveränderung findet bei den Beteiligten Beifall. Neben Mitarbeitern mauern auch Führungskräfte. Manchmal kommen Prozesseigner, Prozessverantwortlicher, Mitarbeiter und Abteilungsleiter auf keinen gemeinsamen Nenner, beispielsweise lehnen Abteilungsleiter die geplanten Veränderungen für ihren Bereich ab. Solche Konflikte sollten Prozessmanager auf keinen Fall unter den Teppich kehren – auch wenn sie die Schwierigkeiten selbst kaum lösen können. In diesem Fall kann nur das Top‐Management Entscheidungen treffen und Anweisungen geben, wie die Arbeitsabläufe aus strategischer Sicht anzupassen sind und wie stark man sich letztlich an den entwickelten Prozessen orientieren will.

Siebter Fehler: Die falsche Strategie wählen

Viele Unternehmen, die Prozessmanagement starten, suchen den Befreiungsschlag: Im „Hau‐Ruck‐Verfahren“ wollen sie möglichst viele Arbeitsabläufe binnen kurzer Zeit profitabler machen. Solche großen Eingriffe setzen das Unternehmen in Bewegung und bringen schnell greifbare Ergebnisse. Aber: Sie können Mitarbeiter verunsichern. Ihr Widerstand gefährdet dann den Erfolg. Deshalb sollten Unternehmen die Strategie der kleinen Schritte prüfen: Eine Kette kleiner Veränderungen wird von Mitarbeitern eher akzeptiert. Auch können Unternehmen mit kleinen Schritten besser experimentieren. Darüber hinaus bleiben Organisationen mit dieser Strategie flexibel. Entwickelt sich die Prozessveränderung in kleinen Schritten anders als geplant, können sie notfalls wieder einen Schritt zurückgehen und korrigieren.

Michael Popp leitet den Bereich Produktentwicklung und Prozessmanagement bei der Next Level Consulting GmbH.

Literaturhinweis

Performance Excellence - Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement , ISBN: 978-3-446-43024-2, 2. Auflage. 05/2015, 465 Seiten. (Pappband), Buch: € 49,99

Prozessmanagement - Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung - Praktische Arbeitshilfen , IBSN: 978-3-446-43858-3, 07/2014, 238 Seiten. (Pappband), Buch: € 29,99

Michael Popp
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