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Maßnahmen - Prozessmanagement

Nach der Fusion nicht an den Tropf

Prozessmanagement begleitet und sichert Unternehmenszusammenschlüsse

Im Zeichen von Globalisierung und weltweiten Firmenakquisitionen ist eine Homogenisierung aller Abteilungen und Prozesse wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensfusion. Die viel zitierten Synergien können nur genutzt werden, wenn Kommunikation und Integration gepflegt werden. Ein traditionell arbeitendes Standortunternehmen und ein zentralisiertes Großunternehmen der Automobilbranche gestalten nach ihrem Zusammenschluss gemeinsam ihren Integrationsprozess.

Am Anfang einer Entscheidung für eine Fusion steht meist die Absicht, durch den Zusammenschluss zweier Firmen eine Verbesserung der Marktstellung und Synergieeffekte zu erreichen. Die praktizierte Qualitätspolitik als Teil der Firmenkultur trägt einen nicht zu vernachlässigenden Teil zum Gelingen der Firmenfusion bei. Grundsätzlich sollten die Unternehmensphilosophien übereinstimmen, denn die Kosten für eine falsche Partnerwahl reichen von Management- und Akzeptanzprobleme über Fehlentscheidungen, Image- bzw. Kundenverlust bis hin zu negativen Auswirkungen auf das Qualitätsniveau. Der Zusammenschluss der zum französischen Konzern Michelin AG gehörenden Sparte Räderfertigung mit dem traditionell arbeitenden Standortunternehmen Mannesmann Kronprinz AG mit Sitz in Solingen liefert Erfahrungen eines positiv verlaufenden Integrationsprozesses in den Teilbereichen Qualität und Entwicklung. Im Change-Management-Prozess von Qualitätsmanagement-System und Entwicklung zeigten sich typische Kriterien, deren Berücksichtigung den Erfolg der Integration wesentlich beeinflussen:

  • Integrationsziele,
  • Planung und Ressourcen,
  • Auswahl der Mitarbeiter und
  • Motivation.

Integrationsziele konsequent verfolgen

Nach einer Übergangsphase, in der die Verantwortungsbereiche neu organisiert werden, setzt die Erarbeitung eines Integrationskonzepts ein. Typische Fusionsziele wie Gewinnmaximierung, Sicherung von Marktanteilen sowie der Zugewinn neuer Märkte werden dann auch auf Teilbereiche wie Qualitätsmanagement und Entwicklung heruntergebrochen. Dieser Prozess läuft nicht immer reibungslos, und Zusammenschlüsse wie die Hochzeit von Daimler und Chrysler oder das Scheitern der Deutschen Bank und des Bankers Trust zeigen die Schwierigkeit solcher Vorhaben. Von nicht untergeordneter Bedeutung ist die existierende Organisationsstruktur, die sich bei Konzernen häufig durch zentralisierte Bereiche vom Mittelständler bzw. Einzelunternehmen mit seiner direkten Organisation unterscheidet. So gehören bei der Michelin AG, Geschäftsbereich Rad, die Entwicklung und Teile des Qualitätsmanagements zu den Zentralabteilungen, da sie für mehrere Standorte Planungs- und Entscheidungsregeln definieren (Bild 1).

Bild 1. Der Zusammenschluss wirkt sich auf die Organisation der Teilbereiche in den verschiedenen Ländern aus

Bild 1. Der Zusammenschluss wirkt sich auf die Organisation der Teilbereiche in den verschiedenen Ländern aus

Damit ist eine im Sinne des Qualitätsmanagements gründlichere Beschreibung der Abläufe, aber auch ein höherer Verwaltungsaufwand verbunden. Im Gegensatz zu dieser auch örtlichen Trennung zum Fertigungsstandort ist beim Standort- bzw. Einzelunternehmen die Nähe der Handelnden und die schlanke, nach Schnelligkeit ausgerichtete Organisation kennzeichnend. Ein Teilziel dieses Intergrationsprozesses war die Homogenisierung der Entwicklungsabläufe zwischen den zwei Entwicklungsstandorten sowie die Anpassung des QM-Systems der Kronprinz AG an die zentralen Strukturen der Michelin AG und eine detailliertere Beschreibung der Abläufe. Die Festlegung einheitlicher Entwicklungsetappen und der zu verwendenden Dokumente für die Industrialisierung der Räder in den auf drei Länder verteilten Werken zeigen beispielhaft den Aufwand.

Planen und Ressourcen bereitstellen

Angesichts der Größenordnung eines Fusionsprojekts ist die Planung des Ablaufs inklusive der benötigten Ressourcen von überragender Wichtigkeit. Ziele und Teilziele müssen exakt formuliert, Verantwortlichkeiten benannt und Erfolgskriterien festgelegt werden. Bei der Terminierung sollte man den Aufwand für Schulungen, Rücksprachen und den bürokratischen Aufwand für Änderungen sowie im speziellen Fall die Anfertigung von Übersetzungen nicht unterschätzen. Eine Gefahr bei zu lange laufenden Homogenisierungsprozessen stellt das Einfrieren oder, konträr, die Weiterentwicklung des Ausgangssystems, z.B. des Qualitätssystems, dar. Während das Projektteam noch die Anwendbarkeit und den Änderungsbedarf der Regeln untersucht, wird an anderer Stelle vielleicht schon ein geänderter Ablauf besprochen und definiert. So kann monatelange Vorbereitung plötzlich zunichte gemacht werden oder eine weitere Verzögerung erfolgen. Im Fall des Einfrierens des QM-Systems kann dagegen nicht auf ein geändertes Umfeld wie Normenwerke oder besondere Kundenerwartungen reagiert werden. Der Veränderungsprozess läuft in der Praxis parallel zum Tagesgeschäft. Die Vergabe von Prioritäten erleichtert daher den Entscheidungsprozess für das Erreichen der bedeutenden Ziele. Doch ohne eine Bereitstellung nötiger Ressourcen wird sich schnell ein Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Integrationsbemühungen einstellen. Letzten Endes sind regelmäßige Berichte zum Stand der Projekte und auftretender Probleme Teil der sich bis an die Unternehmensspitze durchziehenden Projektverfolgung. Die Umsetzung erfolgt in interdisziplinärer Arbeit in verschiedenen Ebenen des Managements. Beim Integrationsprozess wurde die Homogenisierung der Entwicklungsabläufe durch einen internen Moderator unterstützt, der sowohl bei der Koordination mit den Zentralbereichen als auch bei der Überwindung der Sprachbarrieren im mittleren Management wichtiges Bindeglied war. Am Anfang sollten die Aufgaben nicht zu komplex formuliert werden, damit die Mitarbeiter mit der Problematik warm werden können bzw. der Überblick über die Konsequenzen erfassbar wird, z.B. die Darstellung der groben Organisationsstruktur und das Finden von Gemeinsamkeiten. Sicher ist es richtig, möglichst viele in die Änderungsprozesse einzubeziehen - schon um eine gute Akzeptanz zu erreichen. Jedoch sollten die Projektgruppen für die aktive Gestaltung eine Größe von vier bis sechs Personen nicht überschreiten, damit die Entscheidungsfähigkeit gewährleistet bleibt.

Mitarbeiter befähigen

Die Auswahl der am Change-Management-Prozess beteiligten Mitarbeiter bestimmt die Schnelligkeit und Zielgenauigkeit beim Intergrationsprozess. An einem Projekt dieser Tragweite sollten daher die besten und einflussreichsten Mitarbeiter eingesetzt werden, die über direkte Kenntnisse der firmeninternen Abläufe und deren Wechselwirkung mit den Kunden verfügen. Sie sollten ein praxisorientiertes Verständnis für die Änderungsprozesse und die zu erwartenden Probleme mitbringen. Die Erfolgsaussichten bei Einsatz eines Abteilungsneulings, gewissermaßen als Einstiegsprojekt, sind wegen mangelhafter Akzeptanz und fehlendem Fachwissen gering einzustufen. Auch der Team-Moderator aus einem fachfremden Bereich oder ein externer Berater stehen vor diesen Problemen. Bei der Wahl der Verantwortlichen sollte ebenso auf die Flexibilität und die Einstellung zu Veränderungen eingegangen werden und nicht gerade ein für sein Festhalten an Bestehendem bekannter Mitarbeiter mit Schlüsselaufgaben betraut werden. Bei einem Zusammenschluss von multinationalen Unternehmen mit Fertigungsstätten in verschiedenen Ländern kommt die Sprachkenntnis als zusätzliches Auswahlkriterium hinzu. Eine zeitliche Mehrbelastung für die in das Tagesgeschäft eingebundenen Mitarbeiter ist kaum zu umgehen. Auch deshalb ist bei Durchführung des Integrationsprozesses größerer Wert auf Schnelligkeit als auf das Erreichen einer Ideallösung zu legen. Unbürokratischen Lösungen sollte stets der Vorzug gegeben werden und der Bürokratieaufwand gering gehalten werden, u.a. durch Nutzung des Intranets, um Ergebnisse des Projektteams schnell zugänglich zu machen und zur Vermeidung von Überkorrektheit in den Anforderungen der Dokumentenlenkung. Die Gefahr eines unendlichen Veränderungsprozesses durch Bürokratismus kann oft mit einfachen Mitteln vermieden werden. Die auch von solchen Ursachen abhängige, häufig eintretende Demotivation der Mitarbeiter und die damit einhergehende Lähmung der gesamten Organisation muss unbedingt aufgefangen werden.

Motivieren und tolerieren

In einem Änderungsvorgang gilt es, eine gewisse Hemmschwelle der Menschen gegen Veränderungen und gegen das Neue zu überwinden. Äußerste Sensibilität auf beiden Seiten erfordert bei einer Hochzeit oder Akquisition, die Fronten nicht verhärten zu lassen und das Team zur Mitarbeit zu bringen. Ein überhebliches, besserwisserisches Auftreten des Käufers ist fehl am Platz. Signale tatsächlicher oder subjektiver Überlegenheit wirken in jedem Fall demotivierend auf die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens und können das wertvolle Synergiepotenzial ganz erheblich vermindern. Ein besserer Weg, das Personal für den Integrationsprozess zu mobilisieren und Verkrustungen aufzubrechen, ist:

  • der Aufbau eines Informationssystems über anstehende und durchgeführte Änderungen,
  • die Betonung von Vorteilen der Integrationsziele durch die Unternehmensführung,
  • die Beteiligung der Mitarbeiter beider Firmen am Integrationsprozess durch Setzen eines gemeinsamen Ziels und einer verbindlichen Arbeitsatmosphäre,
  • das Verständnis für Anfangsfehler,
  • das Interesse und die Unterstützung durch Vorgesetzte bei den Änderungsvorhaben,
  • die Schulung über Veränderungen zur Förderung der Akzeptanz und der späteren Umsetzung sowie
  • die Förderung von beruflichen bzw. persönlichen Beziehungen beispielsweise nach einer Expatriierung in einen anderen Unternehmensteil.

Behindernd wirken Unterschiede in Sprache und Mentalität, die sich in den kleinen Erlebnissen des Arbeitsalltags äußern. Es ist beispielsweise ärgerlich, wenn wichtige Informationen und Anfragen in Landessprache verteilt werden, obwohl beide Seiten diese in Englisch verstanden hätten. Auch die Arbeits- und Geschäftszeiten können den neuen Kollegen Schwierigkeiten bereiten, wenn um 17.00 Uhr der Gesprächspartner nicht mehr erreichbar ist oder auf der anderen Seite eine 35-Stunden-Arbeitswoche ein Fremdwort ist. Ein weiteres Mittel, um Ignoranz und Abschottung gegenüber Veränderungen zu vermeiden, ist, Vorgaben und Ziele so realistisch zu definieren, dass keine häufigen Änderungen nötig sind und diese Vorgaben dann konsequent verfolgt werden.

Kommunizieren und informieren

Dem Informationssystem und der Kommunikation kommt im Integrationsprozess und als Unterstützung zur Mitarbeitermotivation eine besondere Rolle zu. Gerade in dem übernommenen Unternehmen ist zumeist ein erhebliches Maß an Unsicherheit bei den Mitarbeitern vorhanden:

  • die Ungewissheit über den Arbeitsplatz bzw. die Position,
  • die Entbindung von Verantwortlichkeiten bzw. der Verlust von Macht, eine negative Einstellung zur Firmenfusion,
  • eine Veränderung der Arbeitsinhalte und Strukturen sowie
  • eine spürbare Mehrbelastung.

Diese Unsicherheiten äußern sich in erhöhter Fluktation insbesondere des Managements und in der inoffiziellen Arbeitsverweigerung mit „Dienst nach Vorschrift“. Der Personalservice sollte daher mit besonderen Herausforderungen rechnen, zumal der Wissens- und Personalverlust nicht immer einfach zu ersetzen ist. Die wahrscheinlich einzig positive Auswirkung von Fluktation ist die sich ergebende Chance, Synergiepotenziale zu nutzen bzw. unbelastete oder bereits mit dem eigenen System vertraute Führungskräfte mit diesen Positionen zu betrauen. Der Integrationsprozess und die Homogenisierung der firmeninternen Abläufe erfordern die Berücksichtigung einer Vielzahl von Erfolgsfaktoren (Bild 2).

Bild 2. Einfluss- und Erfolgsfaktoren für den Integrationsprozess

Bild 2. Einfluss- und Erfolgsfaktoren für den Integrationsprozess

Diese sollten in einer gründlichen Planung des Veränderungsprojekts einbezogen werden, zu dem auch die Beschreibung und der Konsens der im Sinne des Qualitätsmanagements relevanten Änderungen gehört. Ein besonders sensibler Bereich mit hohem Potenzial sowohl für die Schnelligkeit als auch den Erfolg des Intergrationsprozesses ist die Motivation der Mitarbeiter.

Dipl.-Ing. Clemens Stöhr, geb. 1969, schloss nach einer Lehre zum Maschinen- und Anlagenmonteur ein Maschinenbaustudium mit Schwerpunkt Produktionstechnik an der TU Dresden an. Seit 1995 ist er im Qualitätsmanagement der Michelin Kronprinz Werke GmbH, Solingen, tätig. Seine beruflichen Schwerpunkte liegen bei internen Audits, Fähigkeitsuntersuchungen im Zusammenwirken von Maschine, Prozess und Messmittel sowie im Problem-Management. Nach eineinhalbjährigem Einsatz in Frankreich wurde er zur Gestaltung des Integrationsprozesses für die Bereiche Qualitätsmanagement und Entwicklung hinzugezogen.

Clemens Stöhr. Nach der Fusion nicht an den Tropf. In: QZ 04/2001 , S. 417-419.

DIN EN ISO 9001:2015

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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