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Maßnahmen - Poka Yoke

Was ist Qualifizienz?

Steuern mit Zielen und Verbesserung mit Kennzahlen

In der Vergangenheit wurde mit Hilfe von Prüfkosten, Fehlerkosten sowie Verhütungskosten versucht, den Aufwand für Qualität zu ermitteln. Heute stehen mehr und mehr ganzheitliche Kennzahlensysteme im Vordergrund. Ein Zulieferer erreicht mit einer ausgewogenen Mischung bewährter Konzepte Qualität und Effizienz.

Qualität kostet Zeit, Geld und Mühe. Gleichzeitig hilft gute Qualität, Kosten zu sparen. Diese Einsicht zusammen mit der zunehmenden Vergleichbarkeit im internationalen Wettbewerb zwingt Unternehmen zum Handeln. Nicht nur die Messung der eigenen Performance, sondern auch der Vergleich mit anderen Unternehmen wirft die Frage nach der Best Practice auf. Qualifizienz als Synonym für Effizienz auf qualitativ hochwertigem Niveau stellt die höchste Herausforderung dar, eine Unternehmensqualität im Exzellenz-Bereich zu erzielen. Kompetenz muss hierbei in drei Bereichen vorliegen:

  • Prozesskompetenz,
  • Produktkompetenz und
  • Marktkompetenz.

Eine besondere Notwendigkeit besteht darin, alle drei Kompetenzfelder zu beherrschen. Die Produktkompetenz allein reicht nicht aus, sondern muss durch entsprechende Marktkompetenz ergänzt werden. Umgekehrt wäre Prozesskompetenz, z.B. im Sinne einer schlanken Organisation, wertlos ohne innovative Produkte sowie das Wissen um heutige und zukünftige Kundenwünsche. Ein hohes Maß an Qualifizienz in allen Unternehmensbereichen ist somit oberste Voraussetzung, diese Kompetenzfelder abzudecken.

Bei der FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG handelt es sich um ein weltweit operierendes Unternehmen der Wälzlagerbranche. Mit etwa 18000 Mitarbeitern betreibt das Unternehmen weltweit Produktions- sowie Vertriebsstandorte. Die Produkte umfassen Wälzlager und Wälzlagerkomponenten in nahezu allen Größen und Ausführungsvarianten.

Jeder nach seinen Fähigkeiten

Als weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor wird häufig der Mitarbeiter genannt. Das allgemeine Credo, der Mitarbeiter stünde wieder im Mittelpunkt, genügt jedoch nicht und ist wenig hilfreich. Auch der in diesem Zusammenhang weit verbreitete Wunsch, in jedem Mitarbeiter den Unternehmer zu wecken, lässt Unternehmen in ihrer Struktur nicht funktionieren, sondern erzeugt Chaos. Dieses Verständnis zu Grunde gelegt, ergibt sich eine Ordnung von wichtigen Fähigkeiten:

  • Human Skills - menschliche Kompetenz,
  • Organisational Skills - organisatorische Fähigkeiten und
  • Technical Skills - technische Kompetenz.

Während sich Produktionsprozesse sowie Technologien im Allgemeinen sehr leicht kopieren lassen, fällt dies bei Organisationsstrukturen und Geschäftsabläufen schon wesentlich schwerer. Den größten Imitationsschutz gegenüber dem Wettbewerb - und dies wird häufig als Vorteil vernachlässigt - bietet ein hohes Maß an Humanpotenzial (Bild 1).

Bild 1. Mit der Mitarbeiterkompetenz steigt der Imitationsschutz eines Unternehmens

Bild 1. Mit der Mitarbeiterkompetenz steigt der Imitationsschutz eines Unternehmens

Wurden im Allgemeinen Mitarbeiter jahrzehntelang verrichtungsorientiert erzogen, so steht seit Anfang der neunziger Jahre ein hohes Maß an Eigenverantwortung im Vordergrund. Auslöser dieser organisatorischen Revolution war die Veröffentlichung der MIT-Studie „The machines that changed the world“ Ende der achtziger Jahre.

Gleiche Produktivitäten und Qualitäten asiatischer Transplants in Westeuropa und Nordamerika verglichen mit den Heimatfabriken waren der Beweis für gravierende Management- und Methodendefizite in typisch westlich geführten Fabriken. Dieser Veränderungsprozess führte konsequent zu einer neuen Wertschöpfungsorganisation, welche den Kunden an höchster Stelle nennt. Die zweite Ebene bildet die Wertschöpfungskette in Form von Produktion bzw. Montage. Die dritte Ebene bildet die Dienstleistungsebene mit Servicebereichen wie Logistik, Einkauf, Qualitätsmanagement oder Personalwesen. Abgerundet wird das Ganze durch die Koordination in Form von Vorstand oder Geschäftsführung (Bild 2).

Bild 2. Die neue Wertschöpfungsorganisation orientiert sich am Kunden

Bild 2. Die neue Wertschöpfungsorganisation orientiert sich am Kunden

Wichtigster Treiber für diese interne und externe Kundenorientierung ist die Tatsache, dass der heutige Kunde nicht mehr einfach ein Produkt kauft. Über das eigentliche Produktinteresse hinaus besteht vielmehr der Wunsch nach Dienstleistung, der sich in Begriffen wie Applikationssupport, Servicelogistik oder Wartung inkl. Condition Monitoring widerspiegelt.

Die Spitze der Kundenerwartung spiegelt sich in den Werten des Lieferanten. Ganz oben auf der Wunschliste stehen:

  • Lieferantenimage,
  • Vertrauen,
  • Partnerschaft und
  • persönliche Beziehungen.

Ein Anzeichen für diese Tatsache zeigt sich auch in der zurückhaltenden Anwendung von virtuellen Marktplätzen, oder Business-to-Business (B2B)- bzw. Business-to-Customer (B2C)-Plattformen, die bisher weit hinter den Erfahrungen zurückbleiben.

Neues Führungsverhalten etablieren

In der Analyse von Kundenreklamationen und ihren Ursachen stehen Fehler, verursacht durch falsche Organisation oder Umsetzung, an oberster Stelle. In Industriebetrieben treten nur etwa 10 bis 15 Prozent aller Fehler dadurch auf, dass der direkte Mitarbeiter an der Maschine die Fehlerursache auslöst. Die Konsequenz daraus ist eine innerbetriebliche Qualitätskette, die zunehmend auf produktionsferne Bereiche ausgerichtet ist: „Nimm nichts Falsches an, tue nichts Falsches und gib nichts Falsches weiter!“ In kaum einer anderen Devise spiegelt sich mehr die Notwendigkeit nach einem holistischen Qualitätsansatz wider.

Die „Qualifizienz“ aller Mitarbeiter ist gefragt und gilt es zu entwickeln. Voraussetzung hierzu ist eine schlanke Organisation in einem kontinuierlich lernenden Unternehmen, mit Verantwortung an den Stellen in der Organisation, an denen das Treffen von Entscheidungen am sinnvollsten ist und der höchste Grad an Kompetenz vorliegt. Dieser Prozess setzt zwangsläufig auch ein gravierendes Umdenken in allen Managementebenen voraus. Das Steuern mit Zielen und Kennzahlen bedarf hierbei einer genauen Kenntnis über die geplante Unternehmensentwicklung.

An oberster Stelle steht die Unternehmensvision als Vorstellung, wo sich das Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren wiederfinden soll. Es handelt sich hierbei nicht um Willensbekundungen in eingerahmter Ausführung, sondern um konkrete Aussagen zur geplanten Stellung im Wettbewerb, der Position dem Kunden gegenüber, somit der Ausrichtung sowohl nach außen als auch nach innen. Stellt sich bei der Unternehmensvision die Frage nach dem Wohin, so dienen die in der Ebene darunter angesiedelten Unternehmensstrategien dazu, das Wie zu beantworten. Die Unternehmensstrategien sollen die Unternehmensvision in die Realität umzusetzen. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um Marktstrategien, Produkt- und Produktionsstrategien, Organisationsstrategien, Einkaufs- und Qualitätsstrategien.

Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer

Inwieweit Unternehmensstrategien umgesetzt werden, wird wiederum durch die Definition von quantitativen Zielen sichergestellt. Zur Erfüllung der quantitativen Ziele werden entsprechende Kennzahlen eingesetzt. Wichtig ist dabei wiederum der holistische Ansatz, d.h. alle Funktionen im Unternehmen müssen sich durch quantitative Ziele messen lassen, um die Gesamtperformance zu steigern. So ergibt sich ein hierarchischer Aufbau der Unternehmenssteuerung:

  • 1. Ebene Unternehmensvision
  • 2. Ebene Unternehmensstrategien
  • 3. Ebene Ziele
  • 4. Ebene Kennzahlen

Bei der FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG stellt dieser Management-by-Objectives-Prozess einen wesentlichen Bestandteil des seit Mitte 1998 eingeführten Continuous-Improvement-Process (CIP)-Programms dar. CIP umfasst alle Unternehmensbereiche weltweit, und gerade in der Einbeziehung aller über 18000 Mitarbeiter liegt der große Erfolg seit Einführung des Systems. Die Kennzahlenstruktur orientiert sich an der Kennzahlenpyramide:

  • Holding-Kennzahlen
  • Business-Unit-Kennzahlen
  • Product-Unit-Kennzahlen
  • Small-Factory-Unit (SFU)-Kennzahlen sowie
  • Systemkennzahlen.

Diese Kennzahlen bauen systematisch aufeinander auf, wobei besonders darauf geachtet wird, dass in jeder Ebene nur jene Kennzahlen verfolgt werden, die auch direkt beeinflusst werden können. In der jeweils darüber liegenden Ebene werden die Kennzahlen mit einer speziell für die FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG entwickelten und weltweit eingesetzten Software aggregiert. Die Software stellt auch gleichzeitig die Ausdrucke bereit, die jeweils ebenenweise definiert an den CIP-Boards zum Aushang kommen. Das Herzstück des CIP-Boards ist der CIP-Stern, der mittig angeordnet ist. Die Performance eines Bereichs kann so mit einem Blick erfasst werden. Der CIP-Stern ist in die vier Bereiche Qualität, Kosten, Logistik und Motivation aufgeteilt. Je weiter der Stern ausgefüllt ist, desto größer ist die Gesamtperformance des Bereichs (Bild 3).

Bild 3. Der CIP-Stern gibt Aufschluss über den Stand der Verbesserungen, gemessen in durchschnittlicher Zielerreichung

Bild 3. Der CIP-Stern gibt Aufschluss über den Stand der Verbesserungen, gemessen in durchschnittlicher Zielerreichung

Voraussetzung für diesen internen, sportlichen Wettbewerb ist eine präzise Definition jeder einzelnen Kennzahl, was auf den ersten Blick logisch und einfach klingt, in der internationalen Umsetzung jedoch einen nicht unerheblichen Aufwand darstellt. Jede Kennzahl wird am Jahresende für das Folgejahr mit quantitativen Zielen hinterlegt. Ziele wie die Anzahl der Verbesserungsvorschläge gelten dabei für jeden der etwa 18000 Mitarbeiter. Ziele wie Ausschussquote oder Abwesenheit werden hingegen in den einzelnen operativen Einheiten individuell festgelegt. Eine Einhaltung des Gesamtziels für das Unternehmen ist jedoch zwingend.

Die Einhaltung dieses Zielerreichungsprozesses sowie die Einführung von CIP wird mit dem CIP-Auditsystem sichergestellt. Der wiederum weltweit einheitliche Fragebogen prüft hierbei sowohl die Einführung und den Einsatz der CIP-Tools als auch die ergebnisorientierte Wirksamkeit. Dieser quantitative Teil bewertet nicht nur die jeweilige Einhaltung der Ziele, sondern vergleicht die Ergebnisse mittels einer Best-Practice-Tabelle mit der jeweils besten Einheit weltweit. Der Verbesserungsprozess erhält damit eine ungeahnte Dynamik, da die Messlatte im laufenden Jahr immer höher gehängt wird.

Der beschriebene Zielprozess ist jedoch nur ein Baustein des gesamten CIP-Programms. Werkzeuge wie Kanban, Rüstzeitreduzierungskonzepte, Bestandsmanagement oder Gruppenarbeit sind ebenfalls Treiber des Erfolgs.

Verbesserungsvorschläge als Spiegel der Unternehmenskultur

Standen vor Jahren noch die Verbesserungsvorschläge einiger weniger Mitarbeiter im Vordergrund, so ergibt sich heute ein völlig anderes Bild. Nicht der eine Vorschlag mit hohem Einsparungspotenzial, sondern die vielen kleinen Verbesserungen im Sinne des Continuous Improvement werden angestrebt. Nicht nur ein Wandel vom Mitarbeiter zum Mitdenker hat sich vollzogen. Auch vom Vorgesetzten wird verlangt, Vorschläge nicht nur zu dulden, sondern aktiv zu fördern und zu fordern. Eine geringe Beteiligung der Mitarbeiter am Vorschlagswesen deutet auf Managementdefizite hin. Die in den Unternehmenszielen definierten achtzehn Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr, sowie 4800 DM Einsparung pro Mitarbeiter und Jahr werden bei FAG mit Sicherheit überschritten. Das Unternehmen setzt auf jeden Mitarbeiter und verwendet ein Gutachtersystem, das eine schnelle Abarbeitung und Bewertung gewährleistet. Die Abwicklung erfolgt mittlerweile ebenfalls papierlos im Intranet. Unterschieden wird zwischen Ideen mit einer Einsparung größer 150 DM und so genannten Ministeps mit einer Einsparung kleiner 150 DM. Leistungsanreize wie Monats- und Jahresverlosungen sind ebenso eingeführt wie die Gründung eines Ideenclubs mit entsprechend begehrter Mitgliedschaft. Im letzten Jahr führte dies zur Generierung von mehr als 240000 Ideen.

Messlatte für die Produktion

Neben den Ideen zur Verbesserung gibt es eine Reihe anderer Hilfsmittel zur Steigerung der Effizienz. Im Rahmen des Zielerreichungsprozesses hat sich eine Kennzahl als besonders geeignet herausgestellt, um sowohl Bemühungen im Rahmen von Total Productive Maintenance (TPM) wie ungeplante Stillstände oder Umrüstzeiten als auch Verschwendungen jeglicher Art inklusive Qualitätsabweichungen darzustellen.

Geff bzw. OEE

Es handelt sich hierbei um die Gesamtanlageneffizienz (Geff) bzw. Overall Equipment Efficiency (OEE). Die Besonderheit besteht darin, dass in der Vergangenheit einzeln erfasste Merkmale wie Verfügbarkeit, Nutzung oder Qualität ausreichend zu sein schienen, im Zusammenhang betrachtet jedoch weit entfernt von einer effizienten Verwendung der Ressourcen waren.

Viele ursprünglich für notwendig erachtete Investitionen wurden durch eine konsequente Optimierung des Geff obsolet, da vorhandene Kapazitäten auf einmal ausreichten.

Poka Yoke

Viele Unternehmen weisen heute ein mittlerweile beachtlich niedriges Niveau auf, wenn es darum geht, Kundenbeanstandungen zu messen. Werte unter 100 ppm sind gerade in automobilnahen Branchen üblich. Von daher werden nicht nur die schlechten Teile, sondern vielmehr die Anzahl der Beanstandungen als Qualitätsspiegel herangezogen. Mittlerweile treten dabei vermehrt Fehler auf, die nur noch kleine Stückzahlen oder gar Einzelfälle betreffen. Das berühmte weitergegebene Einrichteteil taucht immer öfter als Ursache in Aktionsberichten auf. Im Falle völliger Ahnungslosigkeit wird oftmals als einziger Ausweg Vorsatz oder gar Sabotage genannt. In der Regel spielen diese Gründe jedoch keine Rolle. Es handelt sich vielmehr um sporadisch auftretende Fehler durch Unaufmerksamkeit oder Ablenkung. Hier hilft der konsequente Einsatz von Poka Yoke.

Poka, der zufällige, unbeabsichtigte Fehler, und Yoke, die Vermeidung oder Verminderung, beschreiben einfache und preiswerte Vorrichtungen, die sich in zwei Kategorien beschreiben lassen:

  • Poka-Yoke-Vorkehrungen und
  • Poka-Yoke-Systeme.

Poka-Yoke-Vorkehrungen schließen Fehlverhalten aus und zeigen sich meist in individuellen Gestaltungsmerkmalen. So wie sich EDV-Steckverbindungen am Notebook auf Grund der verschiedenen Steckerformen nicht mehr falsch zuordnen lassen, so lassen sich auch Rüstteile für Maschinen so auslegen, dass Verwechslungen völlig ausgeschlossen werden. Ausschussteile auf Grund einer fehlerhaften Umrüstung sind damit schon seltener.

Poka-Yoke-Systeme unterteilen sich wiederum in drei Gattungen:

  • Detektionssysteme zum Erkennen,
  • Auslösesysteme, die alarmieren sowie
  • Reguliersysteme, die ausschleusen.

Bei FAG wurde erkannt, dass es sich bei Poka Yoke um ein preiswertes, aber sehr wirkungsvolles Werkzeug handelt. Fehler werden ausgeschlossen oder wenigstens im oder nach dem Prozess ausgeschleust. Da weltweit mit ähnlichen Betriebsmitteln ähnliche Prozesse ablaufen, wurde eine globale Datenbank geschaffen, die es ermöglicht, Poka-Yoke-Systeme auszutauschen und zu kopieren. Der immense Synergieeffekt ist einer der Vorteile dieser Datenbank, die Vermeidung gleicher Fehler an verschiedenen Produktionsstätten der Nutzen. Diese Datenbank ist sowohl im Intranet nutzbar als auch als CD-ROM verfügbar.

Q-UP

Ein weiteres Werkzeug zur Fehlervermeidung bzw. -ermittlung und dauerhaften Abstellung ist das bei FAG eingesetzte Q-Up-System. Auch dieses hat sich bestens bewährt und besteht aus vier Hauptbausteinen:

  • Problemdarstellung,
  • Ursachenfindung,
  • Problemlösung und
  • Lösungsüberprüfung.

Jeder einzelne Baustein ist genau definiert und wird durch Einzeltools wie Pareto und Ishikawa aber auch 5-Why unterstützt. Die Schulung der Mitarbeiter im Vorfeld aber auch on-the-job ist dabei unabdingbar. Gerade heutzutage, wo die meisten Tätigkeiten unter enormem Zeitdruck stehen, ist es besonders wichtig, für den Baustein der Ursachenfindung genügend Zeit zur Verfügung zu stellen. Es hat sich dabei bewährt, besser mehr Zeit am Anfang aufzuwenden und sorgfältig zu analysieren, als in Hektik mögliche Ursachen zu übersehen und Wiederholungsreklamationen zu erzeugen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Tatsache, dass in den meisten Fällen mehrere Fehlerursachen zusammenkommen und demnach auch mehrere Abstellmaßnahmen definiert werden müssen. Wichtig ist, im vierten Baustein der Lösungsüberprüfung die eingeführten Maßnahmen nochmals auf deren Effizienz hin zu prüfen. Im Umgangssprachlichen lautet dieser Baustein deshalb auch 100-Tage-Check. Ein Prozessaudit, eine Prozessfähigkeitsuntersuchung oder einfach die Prüfung der umgesetzten Maßnahmen dienen als Überprüfungsmethode.

Richtiger Mix entscheidet

Nicht der Einsatz eines Bausteins in einem Bereich, sondern nur der konsequente Einsatz aller zur Verfügung stehenden Tools in allen Unternehmensbereichen führt zu einem dauerhaften und soliden Verbesserungsprozess. Der Zielerreichungsprozess, betrachtet als sportlicher Wettkampf, dient letztendlich dazu, die Unternehmensvision zur Realität werden zu lassen.

Der Autor dieses Beitrags
Dipl.-Ing. Peter Kleinmann, geb. 1959, studierte nach einer Lehre Maschinenbau an der Fachhochschule in Frankfurt. Bis Ende 1998 war er in wechselnden Verantwortlichkeiten bei der GKN Automotive Driveline Division eingesetzt, zuletzt als Quality Director German Operations. Seit 1999 ist er General Manager bei der FAG Industrial Bearings AG, Schweinfurt, und dort zuständig für die Bereiche Qualitätsmanagement und Business Process Reengineering.

Peter Kleinmann. Was ist Qualifizienz?. In: QZ 01/2002 , S. 48-51.

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