Quantifizierung von Verbesserungsbereichen und Qualitätszielen im Rahmen des EFQM-Modells 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Entscheiden mit Köpfchen 

Holger Theilig | Helmut Stein

Qualitätscontrolling in der Montage mit Hilfe eines Informationswerkzeugs 

Unternehmen statt Qualität managen 

Lars T. Preißler | Hans Helmut Schultz

Geplante und bewertete Qualität betrieblicher Qualfizierungslösungen 

Mit Brief und Qualitätssiegel 

Kjell Magnusson | Axel Kalt

Six Sigma als langfristige Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung 

Mit Präzision immer besser 

Jürgen Hesselbach | Arne Oetzmann

Inline-Messtechnik im Omnibus-Rohbau 

Messtechnik

Optische 3D-Messsysteme

Koordinatenmessgeräte

Inline-Messtechnik

Abgefahren 

Friedrich Lahmann 1 | Jürgen Freisl 2 2 Steingaden 1 Frankfurt am Main

Prozess-Checkliste bringt Transparenz ins Prozessmanagement 

Workflow- / Prozessmanagement

Aufbau QM-System

Benchmarking

Kompass für den KVP 

Holger Winklbauer 1 1 Bonn

Initiative für Prozessexzellenz und Mitarbeiterengagement 

Führung / Leadership

Six Sigma

Erste Wahl beim Kunden 

Torsten Moch 1 1 Paderborn

Wie Six Sigma nachhaltig Verbesserungsprojekte antreibt 

Mit Maß zum Ziel 

Philipp Peters 1 | Joachim Herrmann 1 1 Berlin

Praxis des Quality-Gates-Managements 

Kennzahlen

Reifegrad / CMMI / Spice

Produktentwicklung(sprozess)

Erfolgsfaktor Disziplin 

Sarah Hatfield 1 | Robert Schmitt 1 | Matthias Vieth 2 1 Aachen 2 Rödermark

Mit individueller Selbstbewertung zu besserer Qualitätskultur 

Q-Management(system), Strategie

Unternehmenskultur

Steiniger Weg zum Erfolg 

Roland Jochem 1 | Hansjörg Maier 2 1 Berlin 2 Kassel

Schnellere und wirksamere Umsetzung von Veränderungsprojekten 

Changemanagement / -projekt

Nutzen durch Ineffizienz 

Robert Schmitt 1 | Henrik Glöckner 1 1 Aachen

Verbesserung von Qualitätsregelkreisen durch Regelungstechnik 

QM-Methoden

Effizienter mit Sensor, Regler und Aktor 

Verbesserungspotenziale aus Kundenreklamationen werden häufig zu wenig genutzt. Schuld daran ist auch die sehr inhomogene, individuelle Zählpraxis der Reklamationen, die eine Studie jetzt aufzeigt. Die Ergebnisse der Studie könnten den Ausgangspunkt für einen neuen Standard bilden, liefern den Nutzern von Reklamationsdaten aber schon heute wertvolle Hinweise. 

Praxis des Beschwerdemanagements im empirischen Vergleich  

Reklamations-, Beschwerdemanagement

Kundenorientierung

Beschwerdemanagement

Kraut und Rüben bei den Kundenklagen? 

In vielen Unternehmen lahmt das betriebliche Vorschlagwesen und generiert kaum mehr Verbesserungsideen. Die Neuaufstellung bei Siemens Energy zielte auf ein lebendiges und effektives Ideenmanagement. Durch eine Vielzahl von Maßnahmen und die intensive Einbindung der Mitarbeiter ist dieses heute ein wertvoller Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und so erfolgreich wie nie zuvor. 

Vom betrieblichen Vorschlagwesen zum modernen Ideenmanagement  

Mitarbeiterorientierung

Frischer Wind für
gute Ideen 
 

Wer Geschäftsprozesse verbessern möchte, muss sie identifizieren und visualisieren – und dann? Wie sich Prozesse in der Unternehmenspraxis erfolgreich gestalten lassen, hat jetzt ein VDMA-Arbeitskreis untersucht. Die wichtigste Erkenntnis setzen die Unternehmen des Arbeitskreises schon heute in die Praxis um: Zuerst sind Prozesse auf die richtigen Ergebnisse (Effektivität) zu trimmen, und erst dann ist auf den Mitteleinsatz (Effizienz) zu achten. 

Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen in der Praxis  

Wie Prozesse neu erblühen 

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet „Veränderung zum Besseren“ und drückt das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung aus. Das ist jedoch nicht als Methode zu betrachten, die bei Bedarf auf ein Problem angewendet werden kann. Kaizen ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im täglichen (Arbeits-)Leben darstellt.

Kaizen ist keine Methode, sondern eine Denkweise im Hinblick auf mehr Qualität, die das gesamte Unternehmen umfasst.

Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im anglo-amerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) und in der deutschen Übersetzung als Ständige Verbesserung bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Der Amerikaner Deming beschreibt diese Denkweise durch den Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus). Sie kann auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet werden.

Verbesserung hinsichtlich eines Qualitätsziels

Kaizen bzw. Ständige Verbesserung muss somit als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualitätsziel verstanden werden. Dabei werden jeder einzelne Arbeitsplatz und alle Führungs- bzw. Hierarchieebenen mit einbezogen (vgl. Total Quality Management).

In der Literatur wird Kaizen auch als übergeordnete, allumfassende Strategie beschrieben, die auf der Erkenntnis beruht, dass die Kunden zufriedengestellt werden müssen. Erst, wenn ihre Anforderungen erfüllt sind, kann ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und in Zukunft weiterbestehen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Qualität als grundlegender Ansatzpunkt erkannt, deren Steigerung dann wiederum zu höherer Produktivität führt.

Dabei beinhaltet der Qualitätsbegriff im Rahmen von Kaizen nicht nur die Produktqualität, sondern die Qualität des gesamten Unternehmens. Sie schließt soziale Komponenten mit ein und bezieht sich auf alle Aspekte menschlicher Aktivitäten. Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung selbst angesehen, beginnend mit dem Erkennen ihrer Notwendigkeit durch das Erkennen eines Problems. Jedwede Verbesserung in einem Unternehmen führt dann auch zu einer Verbesserung von Qualität und Produktivität.

Demgemäß wird Kaizen als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie aufgefasst, die davon ausgeht, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schließlich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen sollen.

Der Charakter von Kaizen als kontinuierlicher Prozess, also einer evolutionären Vorgehensweise in kleinen Schritten, die ständig erfolgt und nie als abgeschlossen betrachtet wird, offenbart sich besonders deutlich im Vergleich zur Innovation. Darunter wird eine große Veränderung in Richtung auf eine umfassende Erneuerung in einem bestimmten Bereich verstanden. Die Innovation erfolgt meist revolutionär-umwälzend, zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich und ist in der Regel ein einmaliger, abgeschlossener Vorgang.

Noch deutlicher wird diese Betrachtungsweise, wenn man sich Kaizen als Zielvorgabe und gleichzeitig als Zielerreichungsstrategie vorstellt, die Methoden und Techniken integrativ überlagert. Diese Überlagerung wird häufig mit einem Schirm dargestellt (vgl. Bild 1).

Im Zusammenhang mit Kaizen besonders hervorzuheben sind die Begriffe Cross-Functional Management und Policy Deployment, die man auch als Bestandteile einer umfassenden Managementstrategie zur Erreichung von Qualität und Produktivität betrachten kann.

Cross-Functional Management: Total Quality meets Kaizen

Unter Cross-Functional Management (Funktionsüberschneidendes Management) versteht man das Koordinieren der Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten, um funktionsüberschneidende Ziele von Kaizen und der Total Quality-Strategien zu erreichen.

Von besonderer Bedeutung sind hier die interdisziplinäre Zusammenarbeit der einzelnen Fachabteilungen sowie die offene Kommunikation untereinander. In diesem Sinne betont Cross-Functional Management vor allem die horizontale Integration der Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens [King 89]. Die speziellen Ziele der Abteilungen werden den Gesamtzielen des Unternehmens untergeordnet, eine einseitige Optimierung wird vermieden.

Auf diese Weise wird unter Einbeziehung sämtlicher Beteiligter der gesamte Produktentstehungsprozess konsequent und durchgängig an den übergeordneten, funktionsüberschneidenden Zielen Qualität, Kosten und Liefertreue ausgerichtet [2]. Diese funktionsüberschneidenden Ziele können als gleichbedeutend mit den eingangs genannten Zielen Qualität, Produktivität und Kundenzufriedenheit bzw. Erfüllung der Kundenwünsche angesehen werden.

Unternehmenspolitik der ständigen Verbesserung

In engem Zusammenhang mit Cross-Functional Management steht die Durchgängigkeit der Unternehmenspolitik, Policy Deployment. Das ist die bekanntere Bezeichnung für Hoshin Planning, was wiederum auf den japanischen Ausdruck Hoshin Kanri zurückgeht. Frei übersetzt bedeutet Hoshin zunächst „Politik“ im Sinne von Unternehmenspolitik, aber auch „Ziel und Mittel“ (zur Zielerreichung). Kanri bezeichnet sowohl „Planung“ als auch „Management“. Eine andere Bezeichnung für Hoshin Planning ist auch Management by Policy (MBP) zur Abgrenzung von Management by Objectives (MBO) [1].

Policy Deployment ist ein (Planungs-)System zur langfristigen und allumfassenden Einführung des Grundsatzes der Ständigen Verbesserung in einem Unternehmen [Kirstein 94]. Es wird als Teil von Total Quality Management angesehen und stellt die gezielte Umsetzung von Kaizen in konkrete Handlungsanweisungen bzw. Aktionen dar. Im Gegensatz zu Cross-Functional Management wird beim Policy Deployment insbesondere die vertikale Integration der Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens betont, indem der Planungsprozess sowohl im Top-down- als auch im Bottom-up-Ansatz realisiert wird.

Dazu werden die langfristigen strategischen Zielsetzungen des Unternehmens aufgelöst und operationalisiert bis hin zu Einzelaufgaben. So wird sichergestellt, dass sich jeder Mitarbeiter seiner Aufgaben und seines Beitrags zur Zielerreichung bewusst ist. Dabei wird besonderes Gewicht auf den Prozess und seine Umsetzung gelegt, die eigentliche Zielerreichung im Sinne einer Ergebnisorientierung steht nicht ausschließlich im Mittelpunkt. Policy Deployment beinhaltet damit Aussagen sowohl über die Mittel wie auch über den Zweck, dem diese Mittel dienen sollen [2]. Die Folge ist eine Akzeptanz der Unternehmenspolitik auf breiter Basis und über alle Hierarchiestufen hinweg.

[1] King, B.: Hoshin Planning. Methuen / Mass. / USA: Goal / QPC 1989.

[2] Imai, M.: Gemba Kaizen – Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. München: Wirtschaftsverlag Langen-Müller / Herbig 1997.

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