Quantifizierung von Verbesserungsbereichen und Qualitätszielen im Rahmen des EFQM-Modells 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Entscheiden mit Köpfchen 

Holger Theilig | Helmut Stein

Qualitätscontrolling in der Montage mit Hilfe eines Informationswerkzeugs 

Unternehmen statt Qualität managen 

Lars T. Preißler | Hans Helmut Schultz

Geplante und bewertete Qualität betrieblicher Qualfizierungslösungen 

Mit Brief und Qualitätssiegel 

Kjell Magnusson | Axel Kalt

Six Sigma als langfristige Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung 

Mit Präzision immer besser 

Jürgen Hesselbach | Arne Oetzmann

Inline-Messtechnik im Omnibus-Rohbau 

Messtechnik

Optische 3D-Messsysteme

Koordinatenmessgeräte

Inline-Messtechnik

Abgefahren 

Friedrich Lahmann 1 | Jürgen Freisl 2 2 Steingaden 1 Frankfurt am Main

Prozess-Checkliste bringt Transparenz ins Prozessmanagement 

Workflow- / Prozessmanagement

Aufbau QM-System

Benchmarking

Kompass für den KVP 

Holger Winklbauer 1 1 Bonn

Initiative für Prozessexzellenz und Mitarbeiterengagement 

Führung / Leadership

Six Sigma

Erste Wahl beim Kunden 

Torsten Moch 1 1 Paderborn

Wie Six Sigma nachhaltig Verbesserungsprojekte antreibt 

Mit Maß zum Ziel 

Philipp Peters 1 | Joachim Herrmann 1 1 Berlin

Praxis des Quality-Gates-Managements 

Kennzahlen

Reifegrad / CMMI / Spice

Produktentwicklung(sprozess)

Erfolgsfaktor Disziplin 

Sarah Hatfield 1 | Robert Schmitt 1 | Matthias Vieth 2 1 Aachen 2 Rödermark

Mit individueller Selbstbewertung zu besserer Qualitätskultur 

Q-Management(system), Strategie

Unternehmenskultur

Steiniger Weg zum Erfolg 

Roland Jochem 1 | Hansjörg Maier 2 1 Berlin 2 Kassel

Schnellere und wirksamere Umsetzung von Veränderungsprojekten 

Changemanagement / -projekt

Nutzen durch Ineffizienz 

Robert Schmitt 1 | Henrik Glöckner 1 1 Aachen

Verbesserung von Qualitätsregelkreisen durch Regelungstechnik 

QM-Methoden

Effizienter mit Sensor, Regler und Aktor 

Verbesserungspotenziale aus Kundenreklamationen werden häufig zu wenig genutzt. Schuld daran ist auch die sehr inhomogene, individuelle Zählpraxis der Reklamationen, die eine Studie jetzt aufzeigt. Die Ergebnisse der Studie könnten den Ausgangspunkt für einen neuen Standard bilden, liefern den Nutzern von Reklamationsdaten aber schon heute wertvolle Hinweise. 

Praxis des Beschwerdemanagements im empirischen Vergleich  

Reklamations-, Beschwerdemanagement

Kundenorientierung

Beschwerdemanagement

Kraut und Rüben bei den Kundenklagen? 

In vielen Unternehmen lahmt das betriebliche Vorschlagwesen und generiert kaum mehr Verbesserungsideen. Die Neuaufstellung bei Siemens Energy zielte auf ein lebendiges und effektives Ideenmanagement. Durch eine Vielzahl von Maßnahmen und die intensive Einbindung der Mitarbeiter ist dieses heute ein wertvoller Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und so erfolgreich wie nie zuvor. 

Vom betrieblichen Vorschlagwesen zum modernen Ideenmanagement  

Mitarbeiterorientierung

Frischer Wind für
gute Ideen 
 

Wer Geschäftsprozesse verbessern möchte, muss sie identifizieren und visualisieren – und dann? Wie sich Prozesse in der Unternehmenspraxis erfolgreich gestalten lassen, hat jetzt ein VDMA-Arbeitskreis untersucht. Die wichtigste Erkenntnis setzen die Unternehmen des Arbeitskreises schon heute in die Praxis um: Zuerst sind Prozesse auf die richtigen Ergebnisse (Effektivität) zu trimmen, und erst dann ist auf den Mitteleinsatz (Effizienz) zu achten. 

Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen in der Praxis  

Wie Prozesse neu erblühen 

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)

Der KVP ist integraler Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems. Erfahren Sie in diesem QM-Basic, was er bedeutet, wie er funktioniert und welcher Bereich eines Unternehmens der Dreh- und Angelpunkt für das Gelingen ist.

Der Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ wurde Ende der 1980er-Jahre als deutsche Antwort auf das japanische Kaizen (改 kai = ändern; 善 zen = das Gute) geprägt, was so viel bedeutet wie das Gute verbessern oder Veränderung zum Besseren.

Kaizen wird seit über sechzig Jahren als Verhaltensprinzip beim Automobilhersteller Toyota praktiziert. Toyota wurde auch 2014 zur wertvollsten Automobilmarke der Welt gewählt. Durch aufmerksames Beobachten, systematisches Analysieren von Problemen und konsequentes Entwickeln von Lösungen entstand das sogenannte Toyota Produktionssystem, dessen Entwicklung nie als abgeschlossen gilt. Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung ist, einfach ausgedrückt, der konsequente Weg der kleinen Schritte, der einen Anfang, aber kein Ende hat. Es ist wie die regelmäßige Hygiene, die zum Leben einfach dazugehört.

In den 1980er-Jahren führte das International Motor Vehicle Program (IMVP) am Massachussetts Institute of Technology unter der Leitung von James P. Womack und Daniel T. Jones in 15 Ländern eine Studie über die Herstellungsprozesse in der Automobilindustrie durch. Diese Untersuchung, die heute häufig nur als die MIT-Studie zitiert wird, erschien 1992 in Deutschland unter dem Titel „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“. Darin wurden die Produktionssysteme der Automobilindustrie weltweit untersucht und es wurde überprüft, auf welche Weise Produktivität und Qualität der Produkte erreicht werden. Dabei schienen insbesondere Produktionsabläufe bei Toyota, mit ihrem „schlanken“, auf kontinuierliche Verbesserung basierenden Produktionssystemen den europäischen und amerikanischen Autobauern überlegen zu sein. Der Amerikaner John Krafcik prägte dafür 1988 den Ausdruck „Lean Production“.

Zu diesem Zeitpunkt galten japanische Autos noch als qualitativ minderwertig. Demzufolge lösten die Ergebnisse der MIT-Studie hierzulande eine große Aufregung, teilweise Empörung und Ablehnung, aus. Viele nachdenklich gewordene Manager machten sich jedoch auf den Weg nach Japan und schauten sich vor Ort in Unternehmen wie Toyota deren Produktionsweisen an. Schnell erkannten sie, dass das Geheimnis (von „Lean Production“) für hohe Produktivität bei gleichzeitig hoher Qualität der Produkte im Prinzip der „Kontinuierlichen Verbesserung“ wurzelte.

Aber was genau verbirgt sich hinter dem Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)? Häufig wurde das Prinzip missverstanden und auf ein Ideenmanagement oder gar auf das betriebliche Vorschlagswesen reduziert. Im Folgenden soll daher aufgezeigt werden, was KVP in der Praxis bedeutet und wie es erfolgreich wirksam werden kann.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist keine Methode, die hin und wieder zur Lösung eines Problems herangezogen wird, sondern eine prozessorientierte Denk- und Verhaltensweise im Sinne einer grundsätzlichen Orientierung und Geisteshaltung. Sie kann sich erst richtig entfalten, wenn sie auf allen hierarchischen Ebenen in die täglichen Abläufe integriert ist und tatsächlich gelebt wird.

Der Ausgangspunkt für jeden Mitarbeiter ist – wie im Qualitätsmanagement – der Kunde, den er mit seinem Produkt bzw. seiner Dienstleistung begeistern möchte. Der Kunde ist immer der nächste Partner im Prozess. Aus dieser Sichtweise entsteht das Denken in Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Aus Schnittstellen werden so Nahtstellen, denn der Kunde ist immer König (Tabelle 1). Aus der Kundenorientierung ergeben sich die Kernaufgaben und der Fokus auf die Wertschöpfung, denn alles, worauf der Kunde keinen Wert legt, ist Verschwendung. Um Verschwendungen am Produkt, im Prozess oder im gesamten System zu identifizieren, muss sich jede Führungskraft regelmäßig vor Ort umschauen und den Fokus aller Mitarbeiter auf die Wertschöpfung zu richten.

Mit der Aufmerksamkeit auf die Wertschöpfung können Verschwendungen (Muda) in allen Geschäftsprozessen systematisch aufgespürt und die Ursachen kontinuierlich und gemeinsam in Lösungen überführt werden. Es geht darum, harmonische Prozesse zu schaffen und auf die unterschiedlichen Herausforderungen, die herangetragen werden, optimal gleichmäßig reagieren zu können. Dazu gilt es, Überlastungen (Muri) und Unausgeglichenheit (Mura) auszubalancieren

„Frühjahrsputz“ mit den „Fünf S“

Da sich in Prozesse immer wieder kleine Nachlässigkeiten einschleichen, werden im KVP sowohl die Verschwendungssuche (systematisches Identifizieren typischer Verschwendungen) als auch die 5 S-Aktion (Sortieren, Systematisieren, Sauberkeit, Standardisieren und Selbstdisziplin) regelmäßig durchgeführt. Viele Unternehmen führen sie ein Mal jährlich in Form z. B. einer „Frühjahrsputz“-Aktion mit anschließender Abschlussveranstaltung durch. Das motiviert die Mitarbeiter und schafft neue Freiräume. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird aufgefrischt.

100 Prozent Wertschöpfung bei null Fehlern

Wird das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung also konsequent verfolgt, dann wird Überflüssiges immer weiter eliminiert und es werden Verschwendungen kontinuierlich minimiert. Der Blick aller richtet sich auf das Vereinfachen, um 100 Prozent Wertschöpfung bei null Fehlern zu erreichen. Das kann als Leitlinie gesehen werden, um alle im Unternehmen bestehenden Prozesse zu entschlacken und elegant zu gestalten.

Für das kontinuierliche Entwickeln eleganter Lösungen zum konsequenten Verbessern von operativen, administrativen und/oder kreativen Prozessen ist die disziplinierte Anwendung des PDCA-Zyklus notwendig, der im Folgenden erklärt wird.

Als Basis zur kontinuierlichen Verbesserung dient das wichtigste Steuerungsinstrument zur ständigen Verbesserung, der von Walter Andrew Shewhart entwickelte und von William Edwards Deming verbreitete Plan-Do-Check-Act-Verbesserungszyklus, kurz PDCA. Dieses Prinzip ist sehr einfach und überall, also in jeder Branche und jedem Unternehmensbereich, einsetzbar. Es ist jedoch keineswegs leicht in unser menschliches Verhalten zu integrieren. Der PDCA-Zyklus beginnt mit dem Erkennen und Akzeptieren eines Problems. Es erfordert das Suchen der Ursache, um Verbesserungen zielgerichtet zu initiieren, Lösungen zu entwickeln, Maßnahmen konsequent zu planen, umzusetzen und zu reflektieren.

Der Kreislauf beginnt mit dem Auftauchen eines Fehlers oder Problems. Im KVP gehen wir davon aus, dass jedes Problem seine Lösung bereits enthält. Doch genau hier ist die erste Hürde zu nehmen, denn Problemen geht man gerne aus dem Weg. Hilfreich sind die folgenden Schritte:

1. Abgrenzen des Verbesserungsthemas

Der Fehler bzw. das Problem muss zunächst erkannt, benannt und schließlich akzeptiert werden. Die Frage „Worum geht es?“ hilft beim Abgrenzen des Verbesserungsthemas.

2. Das Problem abgrenzen und analysieren

Da wir es heutzutage in der Regel mit komplexen Sachverhalten zu tun haben, führen schnelle Lösungen häufig nicht zum Erfolg. Es ist daher notwendig, eine Problemlösungskultur zu etablieren. Darin ist für das Auftreten von Fehlern oder sonstigen Herausforderungen ein bewusstes Innehalten, Akzeptieren der Situation und konkretes Benennen des Sachverhaltes fest in den Geschäftsprozessen zu verankern. Hier ist die W-Fragetechnik hilfreich „Was genau ist wo, wann und wie aufgetreten? Wer ist davon betroffen?“

Um wirksame Verbesserungen zu generieren, ist es notwendig, das Problem zu erforschen und die eigentliche Ursachen zu finden. Dabei gibt es zwei Dinge, in denen wir uns gerne verlieren. Entweder wir suchen ewig nach der Ursache und kommen nicht in die Handlung oder wir springen aus Überlebensinstinkt sofort in die Handlung und behandeln damit nur Symptome. In beiden Fällen kommt es nicht zu wirksamen Veränderungen, sondern nur zur Verschwendung von Ressourcen.

Nur durch diszipliniertes und systematisches Fragen ist es möglich, ein komplexes Problem stichhaltig zu definieren und so zu zerlegen, dass einzelne Themenbereiche überschaubar dargestellt und im Detail Ursachenforschungen angestellt werden können.

Daher ist hier die Frage „Warum ist das Thema ein Thema?“ idealer Weise mit einem Ishikawa-Diagramm zu beantworten. Damit können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge anschaulich dargestellt werden, und über die Fragen „Was genau ist die Ursache?“ und „Was genau ist die Folgewirkung?“ kann der eigentliche Grund des Problems identifiziert werden.

Mit Hilfe der W-Fragen und dem systematischen Vor-Ort-Gehen, Beobachten und Ausprobieren wird das Problem in einzelne Teile zerlegt und man nähert sich der/den Ursachen. Ist die Ursache beschrieben, stellt sie häufig ein umgekipptes Ziel dar (Bild 2).

Jedes Problem ist eine Lernchance, denn jedes Problem enthält seine Lösung. Man muss sich nur die Zeit nehmen, um die Ursache zu finden.

Sind die Ursachen identifiziert und die zu Grunde liegenden Herausforderungen erkannt, kann ein konkretes und klar abgegrenztes Ziel definiert werden.

<ul><li>Wie soll es idealer Weise sein?</li><li>Woran genau erkennen wir, dass das Ziel erreicht ist?</li><li>Was genau wird anders/besser sein, wenn das Ziel erreicht ist?</li><li>Was genau ist das Ziel?</li></ul>

Ist das Ziel sauber formuliert, können die nächsten Fragen klar und stichhaltig beantwortet werden.

5. Einen Maßnahmenplan entwickeln

Anhand der konkreten Definition des Ziels und der wichtigsten zu erwartenden Ergebnisse werden die Rahmenbedingungen, in denen sich die Problemlösung bewegt, und die größten Hindernisse identifiziert. Aus den Hindernissen ergeben sich die zur Lösung des Problems führenden Schritte. Folgende Fragen sind schrittweise zu beantworten:

<ul><li>„Was hindert uns, das Ziel heute schon erreicht zu haben?“</li><li>„Welche Maßnahmen sind notwendig, um diese Hindernisse zu beseitigen?“</li><li>„Was genau ist mit wem, wann und wie zu tun?“</li></ul>

Die Maßnahmen bzw. Aufgabenpakete werden zur besseren Übersicht in einem Maßnahmenplan festgehalten und für die Verantwortlichen inhaltlich und terminlich verbindlich vereinbart.

Sind diese Verbindlichkeiten nicht geschaffen, so besteht die Gefahr, dass die gut gemeinten Versuche, den KVP in Gang zu bringen, zu nichts anderem als Frustration führen. Unverzichtbar sind dabei die Messbarkeit von Zielen, das Überprüfen von Ergebnissen und das Würdigen von Erfolgen.

Das Festlegen von Maßnahmen ist nur der erste Schritt auf dem Weg zum Ziel. Die oben beschriebene Problemlösungssystematik muss dabei immer wieder geübt und geschult werden.

In der Do- bzw. Durchführ-Phase des PDCA-Zyklus werden die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt. Wichtig ist, dass das Erlahmen des anfänglichen Elans nicht das Umsetzen der geplanten Maßnahmen beeinträchtigt. Der Maßnahmenplan gibt schnell Auskunft über den Ist-Stand und zwingt zur Fortsetzung. Bekanntlich liegt der Teufel ja im Detail, und damit er da nicht hängen bleibt, ist die regelmäßige Erfolgskontrolle in Form einer Statusberichterstattung ein wirksames Steuerungsinstrument. Bei strikter Führung wird auf diese Weise die Motivation aufrecht gehalten und verschwendungsfrei das Ziel verfolgt.

In der Check-Phase des PDCA-Zyklus werden die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen überprüft. Es wird untersucht, ob und wie die in der Plan-Phase festgelegten Ziele erreicht wurden. Dafür werden die Ergebnisse kontrolliert, die Fortschritte erfasst und wieder im Maßnahmenplan visualisiert. Bei regelmäßiger Erfolgskontrolle zeigt sich, ob die Ziele erreicht wurden. Ist dies nicht der Fall, wird geprüft, warum es zu Abweichungen kam. Die Ergebnisse dieser Analyse werden ebenfalls festgehalten.

Die Act-Phase dient dazu, die vorher durchlaufenen Phasen zu reflektieren und die Erfahrungen zu sichern, indem man Erfolgreiches standardisiert bzw. sichert. Abweichungen vom Soll oder bei der Maßnahmenumsetzung aufgetretene Hindernisse stoßen den nächsten PDCA-Zyklus und damit verbundene Aktivitäten an.

Wenn dieser Zyklus wie vorgesehen sequentiell durchlaufen wird, werden die betrachteten Probleme immer weiter eingegrenzt, da die Erfahrungen aus den vorher durchlaufenen Zyklen einfließen können. Dies führt dazu, dass die Beteiligten ihre Fähigkeiten in Bezug auf KVP immer weiter verbessern und KVP ein ganz normaler Bestandteil ihrer täglichen Arbeit wird.

„Es existieren keine perfekten Lösungen und somit gibt es auch keinen Grund, sich auf dem derzeitigen oder dem neu definierten Standard auszuruhen“ (Masakis Imai 2001, japanischer Kaizen-Spezialist).

Wird die Anwendung des PDCA-Zyklus zur Gewohnheit, geht sie also in Fleisch und Blut über, werden täglich neue Verschwendungen ganz selbstverständlich entdeckt und beseitigt.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie wichtige ein gutes Management ist und welche Rolle die Führungskräfte im KVP haben.

KVP ist eine Führungsaufgabe und erfordert Disziplin

Bei konsequenter Anwendung schließt sich vom Problem bis zur tatsächlichen Lösung und nachhaltigen Verbesserung ein Kreislauf, der dauerhaft aufrecht erhalten wird. Das ist eine Führungsaufgabe. Durch die stets gleiche konsequente Herangehensweise an die täglichen Herausforderungen entwickelt sich ein Verhaltensmuster und langfristig eine Verbesserungskultur.

Regelmäßige Schulungen, Besprechungen, Erfolgskontrollen

Das funktioniert allerdings nicht automatisch, sondern muss täglich gepflegt werden wie ein Garten. Kümmert man sich nicht ausreichend, geht entweder alles ein oder das Unkraut gewinnt die Oberhand. Die tägliche Pflege des KVP erfordert viel Disziplin und Geduld. Es sind die konsequenten kleinen Schritte wie regelmäßige Besprechungen, Schulungen und Erfolgskontrollen, die etabliert und nachhaltig betrieben werden müssen.

Verbesserungsmöglichkeiten durch Transparenz erkennen

Das konsequente Schaffen von Transparenz durch das konsequente Visualisieren von Zahlen, Daten und Fakten sowie das Darstellen von Prozessen oder fachlichen Zusammenhängen ist Voraussetzung für das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten und das Erreichen konkreter Ergebnisse.

Führungskräfte motivieren Mitarbeiter für kontinuierliche Verbesserung

Dafür gibt stets die oberste Führung die langfristige Richtung vor, an der sich die kontinuierliche Verbesserung orientiert. Diese zielgruppenspezifisch zu kommunizieren und davon ausgehend kurzfristig erreichbare Ziele anzustreben, führt zu Motivation und schafft eine leistungsstarke Atmosphäre.

Vorbildlich veränderte sich Porsche durch japanischen Rat und konsequente Anwendung von Kaizen aus der Krise Anfang der 1990er-Jahre. Innerhalb von knapp 20 Jahren wurde durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Produktionszeit des 911er-Modells um 70 Prozent verkürzt, „obwohl die Wagen immer komplexer und mängelfreier wurden und die Bandarbeiter entspannter. Keine Doppelarbeit, kein überflüssiges Lagerregal, keine unnütze Warterei.“ (Badische Zeitung).

Führung muss weitsichtig und konsequent sein

Der Mensch überschätzt in aller Regel, was er in kurzer Zeit erreichen kann und unterschätzt, was er in langer Zeit erlangen kann. KVP setzt auf dauerhaften Erfolg und braucht dafür weitsichtige und konsequente Führung. Es geht hier weniger um das Wissen, sondern viel mehr um die konsequente und kontinuierliche Anwendung.

Dr.-Ing. Claudia Kostka Energetic Change GmbH Albrechtstr. 14 E 10117 Berlin Tel.: +49 30 28099–657

Bild 2: Dem Problem auf den Grund gehen mithilfe der W-Fragen

Bild 1: KVP-Prinzip des Problemlösens anhand des PDCA-Zyklus

Tabelle 2: Verschwendung: Muda, Muri und Mura

Basicartikel Kontinuierliche Verbesserungsprozess

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