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Kunden - Lieferantenmanagement

Kostenexplosion verhindern

Einführungskosten neuer Bauelemente und Lieferanten planen

In immer stärkerem Maß hängt in der Automobilzulieferindustrie die Lieferantenauswahl bei der Bauteileinführung nicht allein vom Preis, sondern von einer Gesamtkostenbetrachtung ab. Zusatzkosten aus den Bereichen Einkauf, Fertigung, Logistik und Qualität werden zum Preis hinzuaddiert, um einen Gesamtkostenvergleich identischer Bauteile von unterschiedlichen Lieferanten zu ermöglichen. Ein weltweites Elektronikunternehmen entwickelte ein Verfahren zur monetären Bewertung des Bauteileinführungsprozesses und der zu erwartenden Serienqualität.

Produktkosten sind im konventionellen Einkaufsansatz das wichtigste Entscheidungskriterium für die Auswahl eines Lieferanten. Die Produktkosten allein spiegeln jedoch nicht die tatsächlichen Kosten wider, die das Unternehmen bei der Beschaffung tragen muss. Denn durch unterschiedliches Leistungsverhalten des jeweiligen Lieferanten können in verschiedenen Bereichen Zusatzkosten entstehen:

  • im Einkauf – Zahlungsmodalitäten, Zölle, Wechselkurseinfluss etc.,
  • in der Fertigung — Anpassung von bestehenden Fertigungsverfahren, Einsatz von neuen Werkzeugen/Equipments etc.,
  • in der Logistik – Abrufverfahren, Konsignationslager, Liefertreue, etc. und
  • in der Qualität – Qualifizierungsaufwand, Fehlerrate etc.

Bei einer ganzheitlichen Kostenbetrachtung – auch Total Cost of Ownership genannt – werden diese Kosten zusätzlich zu den Produktkosten bei der Auswahl der Lieferanten berücksichtigt. Dadurch wird eine realistische Einschätzung der tatsächlichen Kosten, die das beschaffende Unternehmen tragen muss, möglich. Im reinen Preisvergleich, also gemäß dem konventionellen Ansatz, würde Lieferant A auf Grund des niedrigen Preises bevorzugt. Bei der ganzheitlichen Kostenbetrachtung jedoch erweist sich der Lieferant B als günstiger für das beschaffende Unternehmen (Bild 1).

Bild 1. Konventionelle versus ganzheitliche Kostenbetrachtung

Bild 1. Konventionelle versus ganzheitliche Kostenbetrachtung

In der Praxis bedeutet die Ermittlung und Berechnung dieser Zusatzkosten eine besondere Herausforderung, denn diese Kosten sind nicht direkt erfassbar. Die Siemens VDO Automotive AG, Regensburg, ein Zulieferunternehmen der Automobilindustrie mit Schwerpunkt Airbagsysteme und 45000 Mitarbeitern, hat einen Ansatz entwickelt, der die Ermittlung und Berechnung dieser Zusatzkosten ermöglicht. Dieser berücksichtigt die hohen Anforderungen an das Qualitätsmanagement des Lieferanten bei der Herstellung kritischer elektronischer Produkte aus den Bereichen Motor, Sicherheit und Karosserie.

Kostenfaktoren der Qualität bewerten

Um verschiedene Lieferanten hinsichtlich ihrer Qualitätsleistung bewerten und vergleichen zu können, wird zunächst ein Lieferantenprofil erstellt. Dazu füllt der Qualitätsingenieur aus dem Bereich Zulieferqualität eine Checkliste aus. Ein Computerprogramm rechnet dann seine Antworten in die entsprechenden monetären Messgrößen um.

Ein Fragenkomplex der Checkliste lässt sich mit einem einfachen Ja oder Nein beantworten, wie:

  • Handelt es sich um einen neuen Lieferanten?
  • Handelt es sich um eine neue Technologie?
  • Hat der Lieferant ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO/TS 16949, QS-9000 oder VDA 6?
  • Gibt es besondere Fertigungsanforderungen?

Das Bewertungsschema ist relativ einfach: Handelt es sich um einen neuen Lieferanten, müssen bestimmte Aktionen vom zuständigen Qualitätsingenieur gestartet werden. Diese Aktivitäten bedeuten zusätzlichen Aufwand und sind bei einem eingeführten Lieferanten nicht mehr notwendig. Dementsprechend wird die Antwort Ja mit einem Kostenfaktor versehen, die Antwort Nein nicht.

Ein weiterer Teil der Fragen befasst sich mit dem Erfüllungs- bzw. Zufriedenheitsgrad der Lieferanten. Typische Fragen, bei denen die vierstufige Bewertungsskala von „sehr gut“ bis „mangelhaft“ reicht, können hier sein:

  • Wie gut sind Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Lieferanten?
  • In welchem Umfang hat der Lieferant unsere Anforderungen (Qualität, Verarbeitung, Qualitätsziele) akzeptiert?

Sind beispielsweise Kommunikation und Informationsfluss eines Lieferanten schlecht, bedeutet das einen erheblichen Mehraufwand an zusätzlichen Telefonaten, Meetings usw. So erhält eine niedrige Bewertung des Erfüllungsgrads einen entsprechend hohen Kostenfaktor und umgekehrt.

Den Abschluss bilden Risikofaktoren, die beispielsweise mit folgenden Fragen geklärt werden:

  • Wie hoch ist das Risiko, dass der geplante Serieneinsatztermin nicht eingehalten wird?
  • Wie hoch ist das Risiko, dass am laufenden Produkt Änderungen (Product Change Notification) oder Abkündigungen (Product Termination Notification) vorgenommen werden müssen?

Hier wird ein sehr hohes Risiko mit 100%, ein sehr niedriges Risiko mit 0% bewertet. Besteht ein hohes Risiko, dass ein Lieferant einen Serieneinsatztermin nicht einhalten kann, müssen Sondermaßnahmen (z.B. neue Terminabstimmung mit dem Endkunden) eingeleitet werden. Entsprechend erhält eine hohe Risikobewertung einen hohen Kostenfaktor.

Lieferanten bewerten

Ein Lieferantenprofil und dessen Umrechnung in die Kostenfaktoren mag anhand eines Beispiels nachvollziehbar werden. Für die angesprochenen Bewertungsfaktoren wurde jeweils eine Prozessanalyse durchgeführt und diese individuell monetär bewertet. Da diese monetäre Bewertung direkt von den Einsatzbedingungen und vom Umfeld abhängt, wurde in der Beispielrechung eine Summe von jeweils 1000€ angenommen (Tabelle 1).

Tabelle 1. Beispiel für die Bewertung des Lieferantenprofils

Tabelle 1. Beispiel für die Bewertung des Lieferantenprofils

Nach der Erstellung und Bewertung des Lieferantenprofils wird die zu erwartende Serienqualität der jeweiligen Lieferanten abgeschätzt. Als Grundlage dienen die derzeitigen Ist-Werte, die dann auf den geplanten Einsatztermin extrapoliert werden. Die möglichen Kriterien zur Messung der Serienqualität sind:

  • die Anzahl der verbauten Bauteile einer Bauteilfamilie,
  • die Fehlerrate in eigener Fertigung und
  • die Fehlerrate beim Kunden.

Serienqualität bewerten

Der Betrachtungszeitraum in der Automobilindustrie liegt typischerweise zwischen 12 und 24 Monaten. Nach Ermittlung der Ist-Werte werden diese in die entsprechende Tabelle eingetragen. Das Computerprogramm berechnet wiederum die dazu gehörenden Kostenfaktoren. In einer Beispielrechnung verursacht ein Fertigungsausfall (Fehlerrate in eigener Fertigung) einen Aufwand von 100€ und ein Kundenausfall (Fehlerrate beim Kunden) 1000€ (Tabelle 2).

Tabelle 2. Beispiel für die Bewertung der Serienqualität

Tabelle 2. Beispiel für die Bewertung der Serienqualität

Das Ergebnis der Berechnung wird zunächst einmal absolut dargestellt, d.h. die tatsächlich angefallenen Kosten im Betrachtungszeitraum werden ermittelt. Um Lieferanten bei unterschiedlichen Liefermengen miteinander vergleichen zu können, wird eine Normierung auf eine Million Bauteile vorgenommen.

Kostenfaktoren zusammenfassen

Nach der Einzelbewertung werden nun die Ergebnisse zusammengefasst. Bei einer verbauten Stückzahl von 1 Mio. Bauteilen muss im Beispiel beim Lieferanten A mit zusätzlichen Kosten von etwa 0,06€, beim Lieferanten B von 0,05€ gerechnet werden.

Problem unvollständigen Zahlenmaterials

Eine besondere Herausforderung liegt vor, wenn das Zahlenmaterial zur Bewertung unvollständig ist. Das kann der Fall sein, wenn es sich um einen neuen Lieferanten handelt, bei dem noch nicht alle Kriterien ermittelt bzw. bewertbar sind.

Tabelle 3. Zusammenfassung der Kostenfaktoren

Tabelle 3. Zusammenfassung der Kostenfaktoren

Ein empirischer Ansatz liegt in der Annahme, dass ein neuer Lieferant aus Qualitätssicht erst den Beweis erbringen muss, besser zu sein als die bereits vorhandenen Lieferanten. Das hat zur Folge, dass er nicht besser bewertet sein kann als der schlechteste eingeführte Lieferant. Dies entspricht einer so genannten Worst-Case-Betrachtung. Diese Vorgehensweise ist dann anwendbar, wenn zu einer ausführlichen Lieferantenbewertung nicht genügend Zeit zur Verfügung steht oder die vorhandenen Daten vom Lieferanten absolut nicht aussagefähig sind. Der Nachteil dieser Methodik liegt daran, dass neue Lieferanten hier von vornherein immer schlechter bewertet werden als bereits eingeführte Lieferanten.

Eine andere, aber deutlich zeit- und arbeitsintensivere Variante besteht darin, die vorhandenen Informationen des neuen Lieferanten in Relation zu denen der bestehenden Lieferanten zu setzen.

Grundsätzlich wird hier immer zunächst von der negativen Seite ausgegangen: In der ersten Auswertung wird der Fall des schlechtesten anzunehmenden Lieferanten angenommen. Liegt der Nachweis vor, wird das entsprechende Feld entsprechend korrigiert. Entsprechend reduziert sich der Kostenfaktor (Bild 2). Für den bewertenden Qualitätsingenieur bedeutet dieser Weg einen erheblichen Aufwand. Ferner setzt dieses Vorgehen ein hohes Maß an Information und Sachkenntnis voraus.

Bild 2. Reduzierung der Kostenfaktoren nach Vorhandensein der entsprechenden Nachweise

Bild 2. Reduzierung der Kostenfaktoren nach Vorhandensein der entsprechenden Nachweise

Kostenfaktoren unterscheiden

In der praktischen Anwendung erwies es sich schnell als nützlich, bei der Kostenbetrachtung zwischen einmaligen und permanenten Kosten zu unterscheiden (Tabelle 4). Typischerweise müssen Kostenfaktoren, die bei der Bauteileinführung entstehen, nur einmal betrachtet werden. Andere Kostenfaktoren sind dagegen während des gesamten Nutzungszeitraums des Bauteils relevant: Hat der Lieferant kein Qualitätsmanagement nach QS-9000, bedeutet das später in der Serienproduktion zusätzlichen Aufwand, um die Dokumente entsprechend dieser Norm von ihm zu erhalten. Auch wird eine schlechte Kommunikation später bei Fertigungsproblemen nicht unbedingt besser. Entsprechend werden sämtliche Kostenfaktoren unterschieden.

Tabelle 4. Unterscheidung zwischen einmaligen und permanenten Kosten

Tabelle 4. Unterscheidung zwischen einmaligen und permanenten Kosten

Stückzahlen

Die Festlegung auf eine 1 Mio. Bauteile erwies sich in der Praxis vielfach als sehr grob und ist in vielen Fällen nicht ausreichend. Daher wurde das Programm um das Feature der Kostenfaktoren in Abhängigkeit von der Stückzahl erweitert (Bild 3). Hier sieht man übrigens auch den Einfluss der „einmaligen“ und der „permanenten“ Kosten. Bei geringen Stückzahlen schlagen die einmaligen Kosten sehr deutlich zu Buche, während sich die Kostenfaktoren bei Stückzahlen im Millionenbereich sehr schnell der waagrechten Asymptote, also den permanenten Kosten annähern. Im Beispiel ist der Kostenfaktor bei Stückzahlen kleiner 500000 für den Lieferanten A niedriger. Sind die Stückzahlen höher, ist das für den Lieferanten B der Fall.

Bild 3. Kostenfaktoren in Abhängigkeit vom Volumen

Bild 3. Kostenfaktoren in Abhängigkeit vom Volumen

Daten-Zuverlässigkeit

Vielfach wird diskutiert, inwieweit diese ermittelten Zahlen die spätere Realität widerspiegeln. Speziell im schnelllebigen Halbleitermarkt muss man heute die Technologien von morgen anhand der vorhandenen Zahlen von gestern bewerten. Der Einführungsprozess mit seinen besonderen Qualitätsmaßnahmen lässt sich noch relativ genau abschätzen. Bei der Bewertung der zu erwartenden Serienqualität fällt dies schon schwerer. Allerdings zeigen die Erfahrungen, dass die ermittelten Ist-Werte auf die Zukunft übertragbar sind. Und gerade die Projektkalkulation ist für eine monetäre Abschätzung dankbar.

Klare Aussagen

Seit etwa einem halben Jahr ist das Verfahren der ganzheitlichen Kostenbetrachtung bei Siemens VDO im Einsatz. Die empirisch ermittelten Kostenfaktoren wurden bei jeder Lieferantenauswahl überprüft. Teilweise mussten sie noch geringfügig angepasst werden, was allerdings dem Verfahren nur zugute kam. Während der Qualitätsbeauftragte bei der Lieferantenauswahl früher leicht in die Rolle des Bedenkenträgers geriet, haben mit diesem Verfahren Aussagen über mangelhafte Qualität einen monetären Stellenwert. Gegenüber der Aussage „Lieferant A hatte bisher eine Ausfallrate von 300 ppm“ hat die Feststellung „Die Ausfallrate von 300 ppm wird bei einem geplanten Volumen zusätzliche Kosten von 1000 E verursachen“ eine stärkere Aussagekraft. Da diese Bewertung anhand derselben Kriterien erfolgt, findet gleichzeitig ein Benchmarking statt.

Das Feedback aus Sicht der Entwickler bei der Projektplanung ist ebenfalls positiv. Neben einer fundierten Abschätzung der zu erwartenden Qualifikationskosten können Aufwendungen für verschiedene technische Konzepte direkt verglichen und bewertet werden. Auch in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten hat dieses Programm positive Auswirkungen. Eine quantifizierbare Aussage über die Kostenfaktoren ist ein gewichtiges Argument bei Preisverhandlungen. Eine Bewertung gegenüber den Wettwerbern ist ein wichtiges Instrument zur Lieferantenentwicklung.

Dipl.-Phys. Rolf Münch, geb. 1959, studierte Physik mit Schwerpunkt Festkörper- und Tieftemperaturphysik an der Universität Würzburg. Von 1984 bis 1992 war er bei der Siemens AG, Bereich Halbleiter, unter anderem als Fertigungs- und Qualitätsingenieur tätig. Seit 1992 arbeitet er für den Siemens-Bereich Automobiltechnik. Er ist heute Gruppenleiter Supplier Quality Management Design & Development bei der Siemens VDO Automotive AG in Regensburg.
Dipl.-Ing. Soemarsono Junaidi, geb. 1976, studierte Verkehrswesen mit Schwerpunkt Fahrzeugtechnik an der Technischen Universität Berlin. Derzeit ist er im Rahmen des Nachwuchsprogramms der Siemens AG als Trainee im Bereich zentraler Einkauf und Logistik der Siemens VDO Automotive AG, Regensburg, tätig.

Rolf Münch, Soemarsono Junaidi. Kostenexplosion verhindern. Einführungskosten neuer Bauelemente und Lieferanten planen. In: QZ 11/2002 , S. 1137-1142.

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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