Merken Kunden - Lieferantenbewertung

Lieferanten objektiv und auf Basis aktueller Daten bewerten

Ein Lieferantenbewertungssystem muss leistungsfähig und einfach zu pflegen sein

Unternehmen müssen potenzielle Lieferanten fundiert bewerten und auswählen. Ein System zur Lieferantenbeurteilung muss leistungsfähig sein, geringen Aufwand bei der Datenpflege erfordern und jederzeit aktuelle Informationen enthalten. Ein auf SAP R/3 basierendes System eines Automobilzulieferers erfüllt diese Anforderungen.

Das Ziel: Lieferantenqualität abbilden

Um den aufgezeigten Zielen und Anforderungen gerecht zu werden, ist es erforderlich, die Qualität im Sinne der Produktqualität wie auch die logistische Leistung des Lieferanten abzubilden. Entsprechend setzt sich das SRS hierarchisch gegliedert aus verschiedenen Teilen zusammen. Im Einzelnen sind dies die drei Säulen Materialfehlerrate, Qualitätsmeldungsrate und Logistik-Bewertung (Bild 2).

Bild 2. Aufbau des Supplier Rating Systems (SRS)

Materialfehlerrate

Mit der Materialfehlerrate werden branchenüblich die Produkt- bzw. Funktionsfehler der angelieferten Teile als ppm-Rate ausgedrückt. Sie beschreibt die Produktqualität. Dadurch, dass logistische Fehler (z.B. falsche Verpackung) nicht in die Materialfehlerrate eingehen, wird verhindert, dass logistische Fehler doppelt, d.h. sowohl über die Logistik-Bewertung als auch im Rahmen der Materialfehler gewichtet werden.

Zur Weiterverrechnung im Rahmen der Gesamtbewertung wird die ppm-Rate in eine Prozentzahl umgewandelt. Dabei entspricht eine ppm-Rate von 0 einer Bewertung von 100 % und ppm-Raten über 1500 einer Bewertung von 0 %. Die Berechnung der Zwischenwerte erfolgt linear. Sowohl fehlerhafte Teile, die bei der Wareneingangsprüfung, als auch solche, die erst in der Produktion entdeckt werden, gehen gleichgewichtig in die ppm-Rate ein. Hiermit wird dem Trend zum Abbau der Wareneingangsprüfung Rechnung getragen.

Logistikbewertung

Die zweite Säule des SRS ist die Logistik-Bewertung. Sie beruht auf den Kennzahlen Lieferservicegrad, der die Termin- und Mengentreue des Lieferanten widerspiegelt, und Packaging, das logistische Fehler (z.B. falsche Verpackung) repräsentiert. Beide Anteile werden gleich gewichtet.

• Der Lieferservicegrad (LSG) ist ein Maß für die Mengen- und Termintreue des Lieferanten (Bild 3).

  

  Bild 3. Mengen- und Termintreue im Zeitverlauf

  
Termin- und Mengenabweichungen entsprechen der Summe der Flächen zwischen der Abruf- und der Liefermengenkurve. Ein LSG von 100 % wird erreicht, wenn Wareneingangs- und Lieferabrufkurve aufeinander fallen, d.h. die Fläche zwischen den beiden Kurven Null ist.
Die zu liefernde Menge berücksichtigt eventuell bestehende Rückstände bzw. Überlieferungen. Damit wird in Form einer Fortschrittszahl dem Lieferverhalten des Lieferanten in der Vergangenheit Rechnung getragen und der Zeitraumbezug für den zu berechnenden Lieferservicegrad gewährleistet. Bei der Berechnung wird eine Überlieferung wie eine Unterlieferung behandelt. Ziel ist es, eine möglichst den Lieferabrufen entsprechende Anlieferung zu erreichen, unabhängig davon, dass die Folgen einer Unterlieferung, z.B. ein Bandstillstand, weitaus gravierender für das Unternehmen sein können als eine Überlieferung.
• Das Packaging ist eine Kennzahl für den Anteil der Lose ohne logistische Mängel oder Fehler. Ein Packaging von 100 % bedeutet, dass innerhalb des betrachteten Zeitraums keine Wareneingänge mit logistischen Fehlern aufgetreten sind. Basis für die Berechnung des Packaging bilden die Verpackungsfehlerrate (z.B. falsche Verpackung bzw. Stapelung), die Identifikationsfehlerrate (Versandpapiere fehlen, sind unvollständig oder fehlerhaft usw.) und die Mixed Load Fehlerrate (für falsche oder innerhalb einer Ladeeinheit unterschiedliche Sachnummern). Jede dieser Fehlerraten gibt den Anteil der Lose bezogen auf die Anzahl der Wareneingänge an, die einen der genannten Fehler aufwiesen.

Qualitätsmeldungsrate

Sowohl die Materialfehlerrate als auch die Logistikbewertungsziffer spiegeln eine zeitlich gemittelte Bewertung wider. Damit wird noch keine Aussage über die Schwere einer Störung im betrieblichen Ablauf getroffen. Um diesen Sachverhalt angemessen abbilden zu können, wurde als dritte Säule des SRS die Qualitätsmeldungsrate (Störfallrate) in das SRS aufgenommen. Sie stellt das Verhältnis aus Qualitätsmeldungen (Störfallen) und Wareneingängen dar.

Qualitätsmeldungen werden bei gravierenden Fehlern angelegt. Dies gilt sowohl für Fehler, die im Wareneingang, als auch für solche, die in der Produktion entdeckt werden. Der Lieferant wird aufgefordert, innerhalb einer vorgegebenen Frist eine Stellungnahme abzugeben und Abstellmaßnahmen zu nennen. Diese werden dann mittels der Qualitätsmeldung in SAP R/3 erfasst und terminlich überwacht. Des Weiteren ist über die Qualitätsmeldungen gewährleistet, dass auch Fehler, die nicht separat im SRS ausgewiesen werden (z.B. Wahl des falschen Spediteurs), berücksichtigt werden können.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, welches System Continental Teves gewählt hat und warum.

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Inhaltsverzeichnis

• 1: Lieferanten objektiv und auf Basis aktueller Daten bewerten
• 2: Das Problem: einheitliche Daten und Schnittstellen
• 3: Das Ziel: Lieferantenqualität abbilden
• 4: Die Umsetzung: Einheitliche Lieferantenbewertung mit SAP R/3
• 5: Das Fazit: Objektive und transparente Kriterien bewerten die Lieferanten

Dr.-Ing. Michael Grobel, geb. 1956, studierte Maschinenbau an der Ruhr-Universität Bochum und promovierte 1988 an der Universität Essen am Lehrstuhl für Strömungslehre. Seit 1989 arbeitet er in verschiedenen Funktionen für die Continental Teves AG (vormals ITT-Teves), Frankfurt. Schwerpunkte seiner Tätigkeit im Projekt „Europaweite Einführung SAP R/3“ waren das QM-Modul und die Logistikinformationssysteme. Seit Oktober 1999 ist er Leiter der Patentadministration.
Dr. Ralf Loebert, geb. 1967, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bamberg und promovierte 1997 dort im Fachbereich Marketing. Anschließend wurde er als Referent im Bereich Lieferantenentwicklung der ITT Automotive Europe GmbH (heute Continental Teves) in Frankfurt tätig, wo er anschließend die Leitung der Abteilung Logistik-Controlling und Ressourcenmanagement übernahm. Seit Juli 1999 hat er die Leitung Controlling Marketing und Sales der Campina AG in Heilbronn inne.