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Führung - Six Sigma

Die Welt von Six Sigma

Auszug aus
Dag Kroslid, Konrad Faber, Kjell Magnusson, Bo Bergman

Six Sigma

04/2003, € 7,99
ISBN: 978-3-446-22659-3
S. 11-28

Flughäfen sind interessant. Menschen aus aller Welt drängen sich in den engen Korridoren der Abflugsteige und den etwas weiträumigeren Hallen und Lounges. Die Fluggäste sind entweder gerade gelandet oder sie bereiten sich auf ihren Abflug vor. Die erste Gruppe hat sie vielleicht bemerkt, ihnen aber keine besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen, die letztere wird sie vielleicht bemerken, ihnen aber wahrscheinlich auch keine große Beachtung schenken.

Was diese Fluggäste bemerken, worüber sie jedoch kaum nachdenken werden, sind die Spuren, welche die Flugzeugreifen beim Aufsetzen auf der Rollbahn hinterlassen. Es sind unzählige Flecken, die innerhalb eines größeren Bereichs an beiden Enden der Rollbahn scheinbar zufällig verteilt sind. Das Interessante dabei ist, dass es auf jeder Landebahn für jede Landerichtung nur eine einzige Zielkoordinate gibt.

Jedes ankommende Flugzeug versucht, genau auf dem Zielpunkt aufzusetzen. Jedoch führt Variation in Faktoren, wie z.B. Wind, Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Landeklappen, Motoren, Bordinstrumenten und der Bedienung durch die Piloten, während des Anflugs und Landevorgangs zu Abweichungen vom Zielpunkt. Fluggäste nehmen Variation z.B. auch in Form von Abweichungen bei der Pünktlichkeit und der Gepäckabfertigung wahr. Wenn Variation riesige Flugzeuge ihre Zielpunkte verfehlen lässt, Flugverspätungen verursacht und zum Verlust von Gepäckstücken führt, welche Konsequenzen hat Variation dann für Ihr Unternehmen und Ihre Geschäfte? Die Antwort lautet: Eine ganze Menge! Six Sigma unterscheidet sich dadurch von anderen Verbesserungskonzepten, dass Variation als eine ernst zu nehmende Bedrohung für Unternehmen betrachtet wird und dass Six Sigma ausdrücklich die Reduzierung von Variation anstrebt, und zwar immer zusammen mit der Verbesserung der Durchschnittsleistung.

Betrachten wir das folgende Six Sigma-Verbesserungsprojekt eines europäischen Unternehmens. Es handelt sich hierbei um einen Produktionsprozess, es könnte jedoch genauso gut von einem Dienstleistungsprozess stammen. Das Unternehmen hat ein Verbesserungsprojekt zur Reduzierung der Durchlaufzeit an einem Engpass initiiert. Der Prozess gliedert sich in neun Teilprozesse und die Projektgruppe hat jeweils 25 Messungen der Durchlaufzeit der Teilprozesse (Einsatzfaktoren) sowie der Gesamtdurchlaufzeit (Ergebnisvariable) des Prozesses durchgeführt (Tabelle 1).

Tabelle 1. Durchlaufzeiten der Einsatzfaktoren (Teilprozesse) und der Ergebnisvariablen (Gesamt) in Minuten

Tabelle 1. Durchlaufzeiten der Einsatzfaktoren (Teilprozesse) und der Ergebnisvariablen (Gesamt) in Minuten

In der Untersuchung suchte das Projektteam Antworten auf zwei Fragen. Die erste Frage war, welche der Einsatzfaktoren den Durchschnittswert des Ergebnisses (Gesamtdurchlaufzeit) beeinflussen. Die zweite Frage war, welche der Einsatzfaktoren die Variation des Ergebnisses (Gesamtdurchlaufzeit) beeinflussen. Die Ergebnisse der Untersuchung wurden in zwei Kuchendiagrammen zusammengefasst, eines für den Durchschnittswert und eines für die Variation (Bild 1).

Bild 1. Einfluss der Einsatzfaktoren auf den Durchschnittswert und die Variation der Ergebnisvariablen

Bild 1. Einfluss der Einsatzfaktoren auf den Durchschnittswert und die Variation der Ergebnisvariablen

In diesem Fall, wie in so vielen anderen Prozessverbesserungen, wurde das größte Verbesserungspotenzial durch die Analyse der Variation aufgedeckt. Durch Standardisierung der Tätigkeiten im Teilprozess 9 und kleinere Änderungen der Arbeitsabläufe konnte die Variation der Durchlaufzeit von Teilprozess 9 um 58% und der Durchschnittswert der Gesamtdurchlaufzeit von 460 Minuten auf 423 Minuten reduziert werden. Mit dem dadurch erreichten höheren Durchsatz führte dieses Verbesserungsprojekt zu einer Netto-Kostenersparnis von 110000 Euro für das europäische Unternehmen.

Was ist eigentlich Variation? Variation ist ein grundlegendes Phänomen und Teil aller im täglichen Leben relevanten Systeme. In Unternehmen gibt es auf allen Ebenen Systeme, z.B. die Organisation (Unternehmen oder Unternehmensbereich), die Infrastruktur (IT-Systeme, Personalmanagementsysteme, Kundensysteme, Produktionssysteme etc.), einen Prozess, ein Projekt oder Produkte (materielle Güter oder Dienstleistungen). Es ist eine unumstößliche Tatsache, dass die in einem System enthaltene Variation es immer wieder unmöglich macht, den Zielwert für ein bedeutendes Merkmal des Ergebnisses zu erreichen. Die Merkmale der Ergebnisgrößen (y) eines Systems schwanken, weil Variationen in allen Einsatzfaktoren (xs) enthalten sind und diese sich als Bestandteil des Prozesses auf sein Gesamtergebnis auswirken (Bild 2).

Bild 2. System mit Variation (illustriert durch Schlangenlinien) in verschiedenen Einsatzfaktoren (xs), die sich auf die Merkmale der Ergebnisse (y) überträgt

Bild 2. System mit Variation (illustriert durch Schlangenlinien) in verschiedenen Einsatzfaktoren (xs), die sich auf die Merkmale der Ergebnisse (y) überträgt

Einsatzfaktoren sind entweder „Regelfaktoren“, d.h. dass diese physisch gesteuert werden können, oder „Störfaktoren“, d.h. dass sie als unkontrollierbar gelten oder eine Steuerung zu teuer oder nicht erstrebenswert ist.

Variation tritt in zwei Grundformen auf. Variation aufgrund allgemeiner Ursachen ist die natürlich auftretende Form, die ohne Änderungen des Designs nicht zu umgehen ist. Variation aufgrund spezieller Ursachen ist auf besondere Umstände und mehr oder weniger einfach zu identifizierende Ursachen zurückzuführen. Es ist häufig diese letzte Art der Variation, die Gegenstand von Verbesserungsprojekten ist. Es werden die Einsatzfaktoren identifiziert, deren Variation spezielle Ursachen hat und die unser System vom Zielwert abbringen, wodurch unzufriedene Kunden und Zusatzkosten entstehen. Wirkliche Breakthrough-Verbesserungen an einem System werden jedoch häufig dadurch erreicht, dass beide Arten von Variation berücksichtigt werden – oder noch besser – dadurch, dass Wege gefunden werden, um das System weniger anfällig für die Variation in den Einsatzfaktoren zu machen, also „Robustes Design“.

Denkmodell zur Erklärung von Mechanismen im Geschäftsleben

Überall in Unternehmen tritt Variation in Form von Abweichungen auf, z.B. bei Budgets, Bedarfsprognosen, Produktionsplänen, Lieferzeiten, Fertigstellungsterminen und Dimensionen. Die Ursachen für die Abweichungen liegen in den Einsatzfaktoren. Verbesserungen müssen daher an den Einsatzfaktoren ansetzen.

Variation führt heute zu Zusatzkosten für Unternehmen. Dies liegt darin begründet, dass alle Abweichungen vom Zielwert entweder für das Unternehmen oder sein Umfeld – normalerweise Kunden und Lieferanten – Zusatzkosten verursachen. Die so genannte Verlustfunktion veranschaulicht diese Dynamik (Bild 3).

Bild 3. Die Verlustfunktion von Genichi Taguchi zeigt, wie jede Abweichung vom Zielwert zu Zusatzkosten führt.

Bild 3. Die Verlustfunktion von Genichi Taguchi zeigt, wie jede Abweichung vom Zielwert zu Zusatzkosten führt.

Betrachten wir das Beispiel eines Budgets. Für jede Abweichung vom Budget, d.h. sowohl bei einer Budgetüber- als auch bei einer Budgetunterschreitung, gilt, dass je größer die Abweichung des tatsächlichen Werts vom Budgetziel ist, desto größer der Verlust. Dass Budgetunterschreitungen zu Verlusten führen, liegt daran, dass die freien Mittel für das Unternehmen wertvoller gewesen wären, wenn diese von vornherein im Budget durch entsprechende Anpassung des Zielwerts berücksichtigt worden wären. Dieselbe Wirkungsweise der Verlustfunktion gilt auch für die Gesamtdurchlaufzeit. Sie gilt praktisch für alle Produkte – und auch Einsatzfaktoren – eines Systems. Diese Art des Managements erfordert natürlich eine enge Verknüpfung der gesetzten Ziele mit den übergeordneten Unternehmenszielen.

Überall auf der Welt hat sich die Verbesserungsarbeit an allen Arten von Systemen in Unternehmen verbessert, indem große Anstrengungen der Reduzierung von Personal, Durchlaufzeiten, Lagern oder Fehlern unternommen worden sind. Als Folge dessen wenden sich immer mehr Unternehmen der Reduzierung von Variation als ihrer bevorzugten Verbesserungsmöglichkeit zu. Auf Unternehmensebene betrachten sie Variation als die Hauptursache für unzufriedene Kunden, unzureichende Gewinnspannen, Budgetabweichungen, niedrige Kapitalrenditen, Verzögerungen bei der Produktentwicklung, erfolglose Werbekampagnen, unzuverlässige IT-Systeme, hohe Kundenforderungen and Schwächen in der Versorgungskette. In Prozessen und Projekten betrachten sie Variation als die Hauptursache für Kundenunzufriedenheit, Beschwerden, Garantiefälle, Rücknahmen, Projektüberschreitungen, Nacharbeit, Überproduktion, Lieferverspätungen, mangelnde Zuverlässigkeit und Verschwendung im Design.

Worum geht es?

Die Suche unter den verschiedenen Verbesserungskonzepten und Strategien nach einem pragmatischen Weg zur Reduzierung der Variation endet bei den meisten Unternehmen mit einer Entscheidung zu Gunsten von Six Sigma. Der Hauptgrund dafür ist, dass Six Sigma Verbesserungspotenzial in einer Reihe von Bereichen und von verschiedenen Komplexitätsgraden realisiert. Es beinhaltet ständige Verbesserungen sowie auch Breakthrough-Verbesserungen. Obwohl Six Sigma stark auf die Reduzierung von Variation ausgerichtet ist, werden selbstverständlich, wann immer es notwendig sein sollte, auch die Durchschnittswerte verbessert, da es wenig Sinn macht, nur die Variation um einen Mittelwert herum zu reduzieren, der an sich unzulänglich ist.

Mikel J. Harry, die unbestrittene Autorität in Bezug auf Six Sigma, definiert Six Sigma als „einen Geschäftsprozess, der es allen Unternehmen ermöglicht, ihre Geschäftsergebnisse drastisch zu verbessern, indem alltägliche Aktivitäten auf eine Art und Weise entwickelt und überwacht werden, die Verschwendung und Ressourcen minimieren, während gleichzeitig die Kundenzufriedenheit gesteigert wird“. Volvo Cars stellt fest: „Six Sigma ist eine Haltung und ein Programm für Verbesserungen, Kundenzufriedenheit und Rentabilität.“ Six Sigma ist sowohl in produzierenden Unternehmen als auch in Dienstleistungsunternehmen einsetzbar.

Technisch gesehen ist Sigma ein Buchstabe des griechischen Alphabets, der σ geschrieben wird. Er ist sowohl das Symbol als auch die Maßzahl für Prozessvariation. Eine Prozessleistung entspricht sechs Sigma, wenn die Variation eines einzelnen Prozess- oder Produktmerkmals so gering ist, dass in einer Million Möglichkeiten nur 3,4 Fehler auftreten (Bild 4).

Bild 4. Die hellgraue Verteilung stellt ein Prozess- oder Produktmerkmal dar, das um den Zielwert herum zentriert ist. Misst man über eine gewisse Zeit hinweg das Merkmal, so wird sich im Verlauf der Zeit der Mittelwert verändern. Diese Veränderung wird gewöhnlich auf maximal ±1,5 σ (Standardabweichungen) festgesetzt und wird durch die dunkelgrauen Flächen dargestellt. Alle Langzeitmessungen in Six Sigma beinhalten diese Annahme, was auch die Erklärung dafür ist, dass technisch gesehen sechs Sigma einer Rate von 3,4 FpMM (Fehlern pro Million Möglichkeiten) entspricht.

Bild 4. Die hellgraue Verteilung stellt ein Prozess- oder Produktmerkmal dar, das um den Zielwert herum zentriert ist. Misst man über eine gewisse Zeit hinweg das Merkmal, so wird sich im Verlauf der Zeit der Mittelwert verändern. Diese Veränderung wird gewöhnlich auf maximal ±1,5 σ (Standardabweichungen) festgesetzt und wird durch die dunkelgrauen Flächen dargestellt. Alle Langzeitmessungen in Six Sigma beinhalten diese Annahme, was auch die Erklärung dafür ist, dass technisch gesehen sechs Sigma einer Rate von 3,4 FpMM (Fehlern pro Million Möglichkeiten) entspricht.

Dieses äußerste Ziel ist für die meisten Branchen und Unternehmen unerreichbar. Weltweit haben sich Six Sigma-Unternehmen daher hinsichtlich qualitätskritischer Merkmale an eine allgemeine jährliche Verbesserungsrate von 50% als Best Practice angenähert.

50% Verbesserungsrate

Qualitätskritische Merkmale (so genannte „CTQs“, engl. critical-to-quality characteristics) sind kundenkritische, prozesskritische und vorgabenkritische Merkmale für wichtige Produkte (materielle Güter oder Dienstleistungen) im Unternehmen. Ein Hauptziel von Six Sigma ist, die Fehlerquote von einzelnen CTQs pro Jahr im Durchschnitt um 50% zu reduzieren, d.h. z.B. 50 % weniger fehlerhafte Transaktionen, Beschwerden, Rücknahmen, Nacharbeit, Produktionsausfälle, Lieferverspätungen und zu lange Antwortzeiten.

In einer Zeit, in der das geschäftliche Umfeld immer mehr von „lean and mean“ (schlank und hart) geprägt ist, werden Breakthrough-Verbesserungen immer wichtiger. Nehmen wir das Beispiel eines Obstbaums, der viele Früchte trägt (Bild 5).

Bild 5. Breakthrough-Verbesserungen fordern Konzentration auf den Stamm und die Äste und nicht nur auf die Früchte

Bild 5. Breakthrough-Verbesserungen fordern Konzentration auf den Stamm und die Äste und nicht nur auf die Früchte

Die Früchte stehen für mögliche, erfolgversprechende Projekte. Es reicht heute nicht aus, einfach anzufangen und die Früchte einzusammeln. Man braucht ein Konzept und auch entsprechendes Change Management. Darüber hinaus müssen sich Führungskräfte folgende Fragen stellen: Erstens, warum gibt es überhaupt so viele Früchte? Zweitens, gibt es wirklich so wenige hoch hängende Früchte und warum sollte ein moderner Verbesserungsansatz angewendet werden, um diese wenigen hoch hängenden Früchte zu ernten? Drittens, wenn wir eine strategische Initiative umsetzen, sollte diese dann nicht in erster Linie den Stamm und die Äste des Baums verbessern? Six Sigma-Unternehmen, die sich auf den Stamm und die Äste konzentrieren, erzielen Breakthrough-Verbesserungen im Gegensatz zu denen, die sich nur auf die Früchte konzentrieren, also ständige Verbesserungen durchführen.

Breakthrough-Verbesserungen werden erzielt, wenn Organisationen mit allen Six Sigma-Aktivitäten auf pragmatische Weise Ergebnisse anstreben, die von strategischer Bedeutung sind. Dies bedeutet auch, dass sie den Rahmen der Initiative ausweiten und in neue Bereiche und Funktionen des Unternehmens vordringen, die einen starken Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben. Hier wird Six Sigma zu einem wichtigen „Chromosom in der DNA“ des Unternehmens dadurch, dass Six Sigma für Prozessverbesserungen, Designverbesserungen, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse angewendet wird. Um die Breakthrough-Effekte von Six Sigma zu veranschaulichen, haben wir ein Modell entwickelt, das die vier Hauptanwendungsbereiche von Six Sigma zeigt (Bild 6). Das Modell umfasst auch den konzeptionellen Rahmen und den Einführungsprozess.

Bild 6. Das Six Sigma Breakthrough-Modell. Breakthrough-Verbesserungen entstehen, wenn das Augenmerk nicht nur auf Prozessverbesserungen, sondern auch auf Designverbesserungen, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse gerichtet wird. Der konzeptionelle Rahmen und der Einführungsprozess sind unterstützende Elemente, die auf allen Organisationsebenen professionell wahrgenommen werden müssen, um mit Six Sigma erfolgreich zu sein.

Bild 6. Das Six Sigma Breakthrough-Modell. Breakthrough-Verbesserungen entstehen, wenn das Augenmerk nicht nur auf Prozessverbesserungen, sondern auch auf Designverbesserungen, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse gerichtet wird. Der konzeptionelle Rahmen und der Einführungsprozess sind unterstützende Elemente, die auf allen Organisationsebenen professionell wahrgenommen werden müssen, um mit Six Sigma erfolgreich zu sein.

Was bringt es?

Die mit Six Sigma verbundenen Vorteile bestehen im weitesten Sinne darin, positiv zum ROI des Unternehmens beizutragen. Durch die Verbesserungsprojekte werden die Nettogewinnspanne und der Gesamtumsatz erhöht, indem die Einnahmen erhöht werden und/oder Verbesserungspotenzial bei variablen Kosten, Fixkosten, Umlaufvermögen und Anlagevermögen genutzt wird. Im Allgemeinen zielen Projekte für ständige Verbesserungen oft auf variable Kosten ab, d.h. Kosten, die sich auf die verkauften Produkte beziehen, denn diese Kostenart ist für kurzfristige Verbesserungen sehr gut geeignet. Breakthrough-Verbesserungsprojekte konzentrieren sich auf große Reduzierungen der variablen Kosten, aber genauso auch auf die Steigerung der Einnahmen, Reduzierung der Fixkosten, sogar auf die Verbesserung der Effizienz des Umlaufund Anlagevermögens. Dabei ist jedoch klar, dass diese Projekte oft größere strukturelle Eingriffe erfordern (Bild 7).

Das Erzielen beträchtlicher, dokumentierter Beiträge zum Geschäftsergebnis ist der Hauptgrund für die Popularität von Six Sigma in der Industrie. Allein für das Jahr 2000 hat GE (General Electric Company) mit Six Sigma Einsparungen in Höhe von 3 Mrd. US$ realisiert und AlliedSignal (jetzt Honeywell) berichtet von 500 Mio. US$ Einsparungen für das Jahr 1998. ABB berichtet vom Segment Power Transformers, dass die erzielten Kosteneinsparungen von einigen Tausend US$ bis über eine halbe Million pro Jahr und Werk reichen. Alle Kostenreduzierungen müssen streng nach vorgegebenen Regeln kalkuliert und vom Management bestätigt werden.

Volvo Cars

Volvo Cars ist eines der Unternehmen, die mit Six Sigma sehr erfolgreich sind. Es startete seine Six Sigma-Initiative im Jahr 2000. Bis Ende 2002 hat die Initiative mit über 55 Mio. Euro zu einer beträchtlichen Verbesserung des Geschäftsergebnisses beigetragen. Zusätzlich hat sie in hohem Maße zu dokumentierten Verbesserungen der Kundenzufriedenheit geführt. Volvo Cars hat mehr als 3 000 Mitarbeiter vom Top-Management bis hin zu den Produktionsarbeitern ausgebildet.

Six Sigma leistet nicht nur erhebliche Beiträge zu den Geschäftsergebnissen, sondern auch:

  • eine Breakthrough-Verbesserungsstrategie mit der Möglichkeit, die Leistungen eines Unternehmens dramatisch zu verbessern,
  • einen pragmatischen Ansatz, der eine enge Verknüpfung von strategischen Zielen (insbesondere Unternehmensergebnis) und den zu ihrer Erreichung erforderlichen Mitteln liefert,
  • ein umfassendes Ausbildungsprogramm auf allen Ebenen der Organisation für bestimmte Rollen und Verantwortlichkeiten,
  • einen umsetzungsfreundlichen konzeptionellen Rahmen,
  • eine erfolgreiche Mischung von Verbesserungsmethoden und -werkzeugen,
  • die Konzentration auf qualitätskritische Merkmale (CTQs) von Produkten,
  • ein tief greifendes Verständnis von Variation und Reduzierung von Variation,
  • eine Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Fakten,
  • eine langfristige Initiative, die harte Arbeit und große Aufmerksamkeit aller an Schlüsselprozessen und wichtigen Hilfsfunktionen Beteiligten sowie von Kunden und Lieferanten erfordert.

1/3 aller Six Sigma-Initiativen misslingt

Es gibt Unternehmen, denen die Einführung von Six Sigma nicht gelungen ist. Auf Grundlage unserer jahrelangen Erfahrungen bei ABB und anderen Unternehmen sind wir zu dem vorläufigen Schluss gekommen, dass ungefähr 1/3 der Unternehmen mit Six Sigma Breakthrough-Verbesserungen erreicht, die beträchtlich zum Erreichen der strategischen Zielsetzungen beitragen, 1/3 der Unternehmen erzielt kurzfristige Verbesserungen und 1/3 scheitert vollkommen und verschwendet damit Geld für diese Initiative.

Wir behaupten, dass das Drittel gescheiterter Six Sigma-Initiativen weniger auf Six Sigma an sich zurückzuführen ist, sondern vielmehr auf organisationsspezifische Umstände wie fehlendes Wissen über Verbesserungskonzepte, fehlendes Commitment des Top-Managements, Resistenz in der Unternehmenskultur und fehlende Anstrengung. Die beiden ersten Gruppen, also 2/3 der Six Sigma-Initiativen, erreichen beträchtliche Erfolge hinsichtlich Unternehmensergebnisse, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteile sowie Produkt- und Prozessleistungen.

Wie gehe ich vor?

Zu Beginn einer Six Sigma-Initiative werden normalerweise ständige Verbesserungen durch Prozessverbesserungen in bestimmten, abgegrenzten Bereichen angestrebt, üblicherweise in der Produktion eines herstellenden Unternehmens und im wichtigsten Geschäftsbereich eines Dienstleistungsunternehmens. Ein Hauptkatalysator dafür sind die gründlichen Six Sigma-Ausbildungskurse. Stabilisiert sich die Initiative im Laufe der Zeit, ist es jedoch äußerst wichtig, den Anwendungsbereich auszuweiten und sich Breakthrough-Verbesserungen zuzuwenden. In dieser Transformationsphase muss sich Six Sigma nicht nur auf andere Schlüsselprozesse, sondern auch auf die wichtigsten Hilfsfunktionen ausbreiten. Letztere beeinflussen hauptsächlich die Leistung von Lieferanten, internen Abläufen und Lieferungen an Kunden. Dazu gehören auch solche Hilfsfunktionen wie Bedarfsplanung, Lagerplanung, Kapazitätsmanagement, Logistikplanung, Materialplanung, Beschaffung, Anfragen/Auftragsannahme, Lagerbefüllung, Produktions- und Logistikabläufe. Außerdem müssen auch die Entwicklungsabteilungen sowie die Gruppe der Produktionsplaner mit in die Initiative einbezogen werden.

Six Sigma ist nicht nur Prozessverbesserung

Ein Hauptgrund für den Erfolg von Six Sigma-Initiativen ist das Commitment des Top-Managements. Die etwa zu einem Drittel misslungenen Six Sigma-Initiativen scheitern oft daran, dass sie zu sehr auf Prozessverbesserung ausgerichtet sind und wenig Breakthrough-Elemente enthalten. Six Sigma hebt sich erst von anderen Verbesserungsansätzen deutlich ab, wenn es auf Designverbesserung, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse angewendet wird. Dann erhält es auch das erforderliche Commitment des Top-Managements.

Wie bereits früher erwähnt, ist es eine Voraussetzung für Breakthrough-Verbesserungen, dass die Verbesserungsprojekte direkt mit den strategischen Zielen des Unternehmens gekoppelt sind. Oft scheint es, als ob die strategischen Ziele weit entfernt sind von der Umsetzungsebene, auf der Verbesserungsaktivitäten beginnen können. Die nachfolgende Illustration zeigt jedoch, dass der Weg zur Umsetzung tatsächlich sehr kurz ist (Bild 7).

Bild 7. Der Zusammenhang von strategischen Zielen und Six Sigma-Projekten. Die Illustration zeigt, wie Rentabilität und Six Sigma-Projekte durch Fixkosten und Lager/Beschaffung miteinander verbunden sind. Ähnliche Verbindungen existieren für alle strategischen Ziele und deren Hauptbereiche.

Bild 7. Der Zusammenhang von strategischen Zielen und Six Sigma-Projekten. Die Illustration zeigt, wie Rentabilität und Six Sigma-Projekte durch Fixkosten und Lager/Beschaffung miteinander verbunden sind. Ähnliche Verbindungen existieren für alle strategischen Ziele und deren Hauptbereiche.

Trotz aller Erläuterungen zu ständigen Verbesserungen, Breakthrough-Verbesserungen und Ergebnissen sind es Menschen, die Six Sigma anwenden und zum Erfolg führen. Um das Potenzial von Six Sigma zu entfalten, müssen die Mitarbeiter die Six Sigma-Vision teilen und die Notwendigkeit für Verbesserungen auf allen Ebenen der Organisation erkennen. Zum Teil, weil sie sehen, dass diese Verbesserungsprojekte zu einem besseren Arbeitsumfeld führen werden (z.B. leichtere Arbeit, weniger Lieferverspätungen), zu sichereren Arbeitsplätzen und in manchen Fällen sogar zu einem Anreizsystem, mit dem ein bestimmter Anteil der erzielten Einsparungen als Bonus gewährt wird. Entscheidend für die Einbeziehung von Menschen in die Six Sigma-Initiative ist ein gutes und durchdachtes Kommunikations- und Change Management. Hier müssen solche Aspekte wie Entscheidungsfreiheit, Respekt, Gefühle, Zeit, Glaubwürdigkeit und eine einheitliche Sprache berücksichtigt werden.

Schulungen und Seminare zum Thema Six Sigma finden Sie in unserer Rubrik Veranstaltungen .

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