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Führung - Neue Managementsysteme

Shopfloor Management sichert den Lean-Erfolg

Es ist nun gut 20 Jahre her, dass Unternehmen damit begonnen haben, Lean Management einzuführen. Sie wollten die Prozesse in ihren Fabriken optimieren. Das große Vorbild: Toyota. Doch viele dieser Firmen sind den Weg bisher nur unvollständig gegangen. Der Erfolg blieb somit meist begrenzt. Der Grund: Diese Unternehmen haben sich bei der Einführung von Lean Management lediglich auf Methoden und Tools konzentriert und das Thema Führung ausgeblendet.

Das Führungsverhalten muss sich ändern

Doch ein erfolgreiches Lean Management funktioniert nur unter Berücksichtigung beider Komponenten, der Methoden und des Führungsverhaltens. Dazu ist die Rückkehr aller Führungskräfte – einschließlich der Unternehmensleitung – in die Fabrik (englisch „shopfloor“) unausweichlich.

Woran es liegt, dass etwa die vom Einsatz der Lean Tools erhofften Erfolge ausbleiben, zeigt nämlich keine Software. Die wirklichen Informationen gibt es nur am Ort der Wertschöpfung: "Go and see" statt "meet and mail". Welcher Geschäftsführer oder Abteilungsleiter nun allerdings glaubt, gleich morgen unangemeldet am Band oder im Lager auftauchen zu müssen, irrt. Denn unangemeldet bedeutet in diesem Fall auch unvorbereitet – und zwar sowohl bezogen auf die Führungskraft als auch auf die Mitarbeiter.

Shopfloor Management ist vielmehr eine Haltung als ein Werkzeug und beschäftigt sich mit Führungsinstrumenten. Die Schwachstelle sind häufig die obersten Führungskräfte, die das Lean-Prinzip nicht verstanden haben. Es braucht einen radikalen Wandel der Führungskultur – von der obersten bis zur untersten operativen Führungsebene. Dafür sind eine hohe Disziplin und Konsequenz der gesamten Führungsmannschaft entscheidend.

Nicht in Aktionismus verfallen

Gewiss fragen sich viele Bereichs-, Abteilungs- und Teamleiter am Anfang, ob diese Transformation ihrer Führungskultur überhaupt notwendig ist. So mancher hat es auf seinem meist technisch geprägten Berufsweg nicht gelernt, sich um das Thema Mensch und das eigene Verhalten zu kümmern, und hadert mit der Veränderung.

Umso wichtiger ist es, dass sich Shopfloor Management nicht in Aktionismus niederschlägt, sondern im Aufbau eines verlässlichen und vertrauensvollen Arbeitsumfelds. Die Führungskraft muss zunächst einmal mehr und offener kommunizieren als vorher, aber – abgesehen von Notfällen – auch zu festgelegten Zeiten und nach einheitlichen Regeln.

Bild: Fotolia / Ingo Bartussek

Zudem bestätigt die Führungskraft die jeweiligen Prozesse in der Fabrik. Sie löst Probleme strukturiert und hilft den Mitarbeitern dabei, Probleme irgendwann selbst lösen zu können. Transparente und verständliche Instrumente wie ein Produktionstagebuch, ein Problemlösungsblatt, ein KVP-Board, ein T-Card-Board, ein taktischer Implementierungsplan, Kennzahlencharts oder Eskalationskriterien können dabei helfen. Sie machen aber allenfalls 20 Prozent des Gesamtprozesses aus. Entscheidend ist vielmehr das Führungsverhalten:

  • Die Führungskraft übernimmt eine Vorbildfunktion, wirkt ausgleichend und unternimmt keine Schuldzuweisungen.
  • Sie fasst sich kurz und versucht, gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine Lösung zu finden.
  • Sie macht nur verbindliche Zusagen, hört aktiv zu, gibt und holt sich selbst Feedback.
  • Sie unterstützt bei Bedarf, sodass die Mitarbeiter selbst Lösungen entwickeln.
  • Sie lässt in Lernsituationen Fehler zu, verschafft sich ein eigenes Bild von der Lage und erkennt vor Ort Verschwendungen.
  • Sie leitet den Mitarbeiter bei der Problemlösung in Form eines Mentor-Mentee-Dialogs durch den Prozess. Probleme werden definiert, priorisiert und strukturiert abgearbeitet.

Verhaltensveränderung durch permanente Reflexion

Eine Verhaltensveränderung erfolgt dabei nicht nur durch Training, sondern durch eine permanente Reflexion und das Feedback eines Coachs. Denn die Veränderung kann Wochen, Monate, vielleicht Jahre dauern. Wenn Menschen es gewohnt sind, dass in ihrem Unternehmen Schuldzuweisungen normal sind, dann brauchen sie die ständige Reflexion eines Coachs, um das zu verändern.

Diese Aufgabe übernehmen anfangs oft externe Berater. Sie begleiten die Führungskraft zu allen Besprechungen und geben ihr im anschließenden Vieraugengespräch Feedback. In der nächsten Stufe bilden diese Coachs interne Coachs aus, die den Prozess fortführen. Das setzt die absolute Rückendeckung der obersten Geschäftsführung voraus. Klar muss allen Beteiligten sein: Der Coach hilft und schwärzt nicht an!

Produktivitätssteigerung garantiert

Sinnvollerweise beginnt ein Unternehmen mit dem Shopfloor Management zunächst in einem Pilotbereich und überträgt es nach und nach auf alle Abteilungen. Damit strahlen Lean Management und Shopfloor Management automatisch auf das gesamte Unternehmen aus, sodass am Ende eine echte Lean Enterprise entstehen kann.

Die Unternehmen, die Shopfloor Management in diesem Sinne anwenden, sprechen von einer Produktivitätssteigerung von durchschnittlich zehn Prozent. Auch gelingt es ihnen mit Shopfloor Management, ihre Qualitätsprobleme erheblich zu verringern. Das führt beispielsweise bei manchen Unternehmen zu einer Verringerung von Nacharbeiten um bis zu 50 Prozent. Diese Firmen kommen meist aus der Automobilbranche oder dem Maschinen- und Anlagenbau – also aus Branchen, die sich am längsten mit Lean Management beschäftigen. Dort hat das Thema Führung und Shopfloor Management den bisher höchsten Reifegrad erreicht.

So profitieren Unternehmen

Der Nutzen von Shopfloor Management für Unternehmen liegt auf der Hand:

  • kürzere Reaktionszeiten auf Abweichungen,
  • nachhaltige und strukturierte Problemlösung,
  • optimaler Einsatz von Ressourcen,
  • optimierte und robustere Prozesse,
  • effiziente Planung und Kontrolle,
  • eindeutige Darstellung von Optimierungspotenzialen und -resultaten,
  • erhöhte Transparenz der Soll-/Ist-Zustände und deren Trends,
  • effizientere Kommunikation sowie
  • erhöhte Selbstdisziplin in den Teams.

Shopfloor Management verknüpft die Welt der technischen Methoden zur Optimierung eines Produktionssystems mit der Welt der sogenannten weichen Faktoren: positives Führungs- und Kommunikationsverhalten und die Einstellung zum Umgang mit den Menschen im Unternehmen. Shopfloor Management agiert damit als Brücke zwischen der Produktions- und der Führungssystematik und hebt beide auf ein höheres Niveau in Richtung Lean Enterprise. Wer verstehen möchte, was dies in der Praxis bedeutet, sollte gemeinsam mit seinen Mitarbeitern eine Best-Practice-Fabrik besuchen, wie es sie mittlerweile in vielen Regionen gibt. Ein Netzwerk von rund 50 Unternehmen, die bereit sind, ihre Tore für Interessierte zu öffnen, finden Sie hier .

Unternehmen – branchenübergreifend – müssen begreifen, dass sie nur dann zukunftsfähig sind, wenn sie sich für das Thema Führung und den Faktor Mensch öffnen. Die Führungskräfte müssen bereit sein, dafür ihre Komfortzone zu verlassen. So sichert Shopfloor Management den Lean-Erfolg und lässt dabei eine neue Unternehmenskultur entstehen.

Autor
Wilhelm Goschy ist Vorstand der Unternehmensberatung Staufen AG.

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