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Führung - Neue Managementsysteme

Shopfloor Management

Kontinuierliche Verbesserung am Ort der Wertschöpfung

In Transformationsprozessen werden gewünschte Ergebnisse trotz großen Aufwands in der täglichen Veränderung kaum erzielt. Woran liegt das? Und was kann man tun?

Visuell dargestellte Kennzahlen zur Herstellung von Prozesstransparenz

Die Transparenz und das Prozessverständnis werden vor allem durch SMARTE (Specific Measurable Accepted Realistic Timely)-Kennzahlen ausgedrückt.

Für die Verknüpfung der Strategie mit den Zielen des Unternehmens wird Transparenz über die Zielsetzung des Unternehmens in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit geschaffen. Durch einfaches notieren der Ziele in Form von Kennzahlen, und dem dazugehörigen Zielwert, ist dies rasch möglich. Diese Ziele hat man somit immer vor Augen. Unternehmensziele, die konsistent über die Prozessebenen heruntergebrochen sind (Hoshin Kanri), unterstützen die Effektivität des SFM immens, da der Beitrag der Prozesse zur Zielerreichung klar im Fokus steht und damit den Prozessen im Alltag eine kundenrelevante Ausrichtung gibt.

Um für jeden Kernprozess einen standardisierten Key Performance Indicator (KPI) zu gewährleisten, wird jede Hierarchie-Ebene - und alle dazugehörigen Kennzahlen - genau definiert, indem die Schlüsselkennzahl benannt wird und die dazugehörenden - und bis dahin bekannten -Prozessindikatoren beschrieben werden. Von Relevanz sind bei jeder Kennzahl die festgelegten Systemgrenzen, die Quelle der Zahlen, die Hierarchieebene, das Medium zur Darstellung (z. B. Excel), die Berechnung und letztendlich noch die Aufnahmefrequenz und die Verantwortlichkeiten.
Alle definierten Kennzahlen müssen für die Teilnehmer und Akteure des Shopfloor Managements auf einen Blick den "Ist" bzw. "Soll"-Zustand aufzeigen können. Dazu dient die Kennzahlen Visualisierung (1. Kernelement des Shopfloor Managements). Mitarbeiter in der Produktion sind oft nicht mit Datenverarbeitungsprogrammen wie z. B. Excel vertraut, oder sind mit dessen Handhabung überfordert. Um Hemmschwellen zu senken, kann vorab geübt werden, die Visualisierung eines Diagramms im ersten Schritt per Hand vorzunehmen.

Erarbeitet von einem Klienten von Festool Engineering

Abweichungen vom "Soll" als Indikator für die fokussierte Arbeit am Prozess

Die Abweichungen der Ist- zu Soll-Kennzahlen (ungleich Ziel!) geben einen ersten Hinweis darauf, wo Handlungsbedarf besteht. In den seltensten Fällen weiß der Mitarbeiter oder die Führungskraft auch sofort, was genau zu tun ist. Um also einen Eindruck bezüglich der Einflussfaktoren zu bekommen, und somit ein realistisches Bild des Shopfloors zu erreichen, werden neben den Kennzahlen und Prozesskennzahlen folgende Arten der Prozessbestätigung genutzt:

  • Die Reaktive Prozessbestätigung: Probleme werden (beispielsweise über Strichlisten etc.) aufgenommen und im definierten Zyklus reflektiert. Sie erlaubt das Verständnis bezüglich des Ausmaß eines Problems,
  • die Proaktive Prozessbestätigung: Diese ist notwendig um das Problem zu verstehen und mit Hilfe der Prozessbeobachtung aktiv zu beobachten, und
  • die Responsive Prozessbestätigung: Diese gib jederzeit Signal (z.B. rote Lampe), sobald der Prozess nicht nach dem "Soll" verläuft.

Shopfloor-Management-Board als Arbeitsmittel und Aufbau von Transparenz

Die Kennzahlen müssen mit Hilfe eines Shopfloor Managementboards strukturiert dargestellt werden, damit je Abteilung - bzw. ggf. auch je Kernprozess - eine einzige Anlaufstelle besteht, an der diese auch transparent dargestellt werden kann.

Auf einem Blick muss ersichtlich sein:

  • Der eigentliche und der vor- bzw. nachgelagerte Prozess,
  • die relevanten, aufgenommenen KPI und Indikatoren (diese werden mit Hilfe von Verlaufsdiagrammen transparent dargestellt) und
  • die aktuellen Maßnahmen bzw. Problemlösungsverfahren.

Das Board sollte von den jeweilig Verantwortlichen mit ihrem Team selbstständig aufgebaut werden. Mit der Aufnahme der Kennzahlen und Visualisierung der Prozesskenngrößen können die Teams etwa drei Monate betreut arbeiten. So entsteht ein Gefühl für Kennzahlen, Einflussfaktoren und Wechselwirkungen, eigene Prozesse können entwickelt werden. Die so entstehende Transparenz führt dazu, Prozesse und Vorgehensweisen zu hinterfragen, und letztendlich Einsparpotenziale aufzudecken und später auch zu realisieren.

Lesen Sie auf der folgenden Seite, wie eine Kommunikationsroutine die Arbeit mit Kennzahlen unterstützt.


Inhaltsverzeichnis

Die Autorin: Kim Flores, Senior Consultant bei Festool Engineering . Festool Engineering setzt in der Beratung ganz bewusst auf die Entwicklung und Befähigung der Klienten sowie deren Mitarbeiter, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nachhaltig in der Organisation und den Prozessen zu verankern. Frau Flores ist Expertin für die Analyse und anschließende Implementierung eines professionellen und ergebnisorientierten Performance Management Systems und fokussiert sich stark auf die Einführung schlanker Produktionssysteme und Umsetzung von Shopfloor Management.

Literaturhinweis

Mann, David (2005): Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions; Productivity Press Inc. Taylor & Francis Group, New York.

Senge, P. M. (2011): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation; Systemisches Management, 11. Auflage, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Kiyoshi Suzaki (1993): The New Shop Floor Management - Empowering People for Continuous Improvement. The Free Press, New York.

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