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Führung - Neue Managementsysteme

Shopfloor Management

Kontinuierliche Verbesserung am Ort der Wertschöpfung

In Transformationsprozessen werden gewünschte Ergebnisse trotz großen Aufwands in der täglichen Veränderung kaum erzielt. Woran liegt das? Und was kann man tun?

Rahmenbedingungen ändern sich und wirken sich auf die Prozesse aus, Mitarbeiter müssen sich ohne Unterstützung ihrer Führungskräften auf neue Situationen einstellen. Akute Probleme werden für den Moment abgestellt (Firefighting), aber mit der Ursachenfindung und Problembehebung sind Mitarbeiter oft allein gelassen und überfordert. Das Ergebnis ist: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet in der Praxis selten statt. Unterstützung kann hier gezieltes Shopfloor Management bieten.

Kernelemente des Shopfloor Managements

Shopfloor Management (SFM) ist maßgeblich beeinflusst durch Elemente aus dem Lean Management, wobei "Shopfloor" für „Hallenboden“ bzw. den "Ort der Wertschöpfung" steht. Unter SFM versteht man demnach eine effektive Vorgehensweise mit dem Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung am Ort der Wertschöpfung, die durch die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entsteht.

Shopfloor Management ermöglicht die stetige Verbesserung aller Prozesse in Richtung des gemeinsamen Unternehmensziels zur täglichen Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Effektivität wird durch die Verknüpfung der Prozesse mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens unterstützt. Der Zielentfaltungsprozess ist jedoch nicht notwendig. Mit der Fokussierung der zielgerichteten Verbesserung auf allen Unternehmensebenen sollte die Unternehmensstrategie dennoch regelmäßig durch operative Ziele über alle Hierarchieebenen mit den Prozessen verbunden werden (im Fachvokabular: Hoshin Kanri).

Durch die tägliche Arbeit am Ort der Wertschöpfung, sowohl in der Administration als auch in der Produktion, werden Prozesse durch die Verantwortlichen kontinuierlich verbessert. Mit Hilfe von Shopfloor Management fokussieren Sie sich dabei auf die drei notwendigen Elemente:

  1. Transparenz schaffen (Kennzahlensystem aufbauen etc.) und Visualisierung von Ist- und Sollzustand.
  2. Organisierte, strukturierte und damit definierte Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (bezüglich Punkt 1 und zum späteren Zeitpunkt auch 3).
  3. Strukturierte Vorgehens- oder Arbeitsweise, um Probleme im operativen Prozess zielorientiert zu bearbeiten bzw. zu beheben (Problemlösungsprozess): Vom Geschäftsführer bis zum einzelnen Mitarbeiter.

Festool Engineering

Ergebniskenngrößen müssen also beeinflusst werden. Beeinflusst werden Sie durch Prozesskenngrößen, den so genannten Indikatoren. Diese sind notwendig, um jederzeit einen Überblick über den Prozessstand zu haben. Nur wer diese Transparenz hat, kann wissen, ob er sich gerade im Zielkorridor „on track“ bzw. eben „nicht on track“ befindet, um dann genau an dieser Stelle eingreifen zu können.

Eingreifen bedeutet im ersten Moment vielleicht „Firefighting“, damit die Mitarbeiter weiterarbeiten können. Aber damit ist es nicht getan: Über einen strukturierten Problemlöseprozess und eine definierte Kommunikation mit der jeweiligen Führungskraft muss parallel die Ursache des aufgetretenen Problems analysiert, und anschließend entsprechend behoben werden.

Festool Engineering

Lesen Sie auf der folgenden Seite, wie Kennzahlen für mehr Transparenz im Prozess sorgen.


Inhaltsverzeichnis

Die Autorin: Kim Flores, Senior Consultant bei Festool Engineering . Festool Engineering setzt in der Beratung ganz bewusst auf die Entwicklung und Befähigung der Klienten sowie deren Mitarbeiter, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nachhaltig in der Organisation und den Prozessen zu verankern. Frau Flores ist Expertin für die Analyse und anschließende Implementierung eines professionellen und ergebnisorientierten Performance Management Systems und fokussiert sich stark auf die Einführung schlanker Produktionssysteme und Umsetzung von Shopfloor Management.

Literaturhinweis

Mann, David (2005): Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions; Productivity Press Inc. Taylor & Francis Group, New York.

Senge, P. M. (2011): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation; Systemisches Management, 11. Auflage, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Kiyoshi Suzaki (1993): The New Shop Floor Management - Empowering People for Continuous Improvement. The Free Press, New York.

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