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Führung - EFQM

EFQM, Balanced Scorecard, Prozesslandkarte: Strategie und Prozesse koppeln

Die Einführung eines strategiebasierten und prozessorientierten Managementsystems - ein Beispiel

Wie das Unternehmen Lust Antriebstechnik mit der Balanced Scorecard und dem EFQM-Modell langfristige Zielen und operative Ebene verbindet

Schlanke Umsetzung des Managementsystems in fünf Schritten

Für die Umsetzung wurde ein Rahmenkonzept gewählt, das sich in fünf Phasen gliedert (Bild 3).

Bild 3. Fünf Phasen des Rahmenkonzepts zur Einführung eines TQM-Systems

Bild 3. Fünf Phasen des Rahmenkonzepts zur Einführung eines TQM-Systems

1. Schritt: Gemeinsames Verständnis durch Grundlagen-Workshop

Inhalt des Grundlagenworkshops waren die Abfrage der Erwartungen der einzelnen Teilnehmer an das Projekt und die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses für die Konzepte des EFQM-Modells sowie für den Begriff "Geschäftsprozess". Darüber hinaus wurden die kritischen Erfolgsfaktoren für das Unternehmen ermittelt. Im Rahmen eines Brainstormings sammelte der Führungskreis die wesentlichen Punkte. Durch das thematische Zusammenfassen ergaben sich bereits die ersten Hinweise auf die strategischen Ziele (Bild 4). Ergebnis und notwendige Voraussetzung für das weitere Vorgehen waren ein einheitlicher Wissensstand sowie der Abgleich von Zielen und Erwartungen innerhalb des Führungskreises. Erst dann ging es weiter zu Schritt 2.

Bild 4. Beispielhafte Auswahl kritischer Erfolgsfaktoren

Bild 4. Beispielhafte Auswahl kritischer Erfolgsfaktoren

Schritt 2: Prozesslandkarte erarbeiten

In einem zweiten Workshop erarbeiteten verschiedene Teams aus dem Unternehmen zusammen mit dem Führungskreis die Prozesslandkarte des Unternehmens, die aus dem Managementprozess, den beiden Kernprozessen Innovations- und Serienlieferprozess und den unterstützenden Prozessen besteht (Bild 5). Die Kernprozesse wurden bewusst so in der Prozesslandkarte angeordnet, dass die Beziehungen "vom Kunden zum Kunden" betont werden. Eine Orientierungshilfe bei der Entwicklung boten Prozesslandkarten vergleichbarer Unternehmen. Allerdings sollten die Prozesse nicht nur benannt, sondern auch durch die zugehörigen Prozessziele, Aktivitäten, Eingaben und Ergebnisse des Prozesses konkretisiert werden.

Bild 5. Die Prozesslandkarte des Unternehmens

Bild 5. Die Prozesslandkarte des Unternehmens

Alle Prozesse (Management-, Kern- und unterstützende Prozesse) wurden deshalb nach dem Workshop mit der Geschäftsleitung im Detail von sog. Prozessteams ausgearbeitet. Die endgültige Beschreibung der einzelnen Prozesse sollte folgende Fragen beantworten können: Wer liefert welchen Input, wie ist der Ablauf des Prozesses im Unternehmen, wer ist für den Prozess verantwortlich und welchen Output liefert der Prozess für wen? Zusätzlich wurden für jeden Prozess das dazugehörige Ziel und die dazugehörigen Kennzahlen entwickelt. Beispiele zu typischen Geschäftsprozessen erleichterten die Beschreibung und Abgrenzung der Prozesse.

3. Schritt: Balanced Scorecard erarbeiten

Im Fokus der dritten Phase des Rahmenkonzepts stand die detaillierte Ausarbeitung der Balanced Scorecard. Dazu wurde ein weiterer Workshop mit dem Führungskreis durchgeführt. Hilfreich war, dass sich das Verständnis für die relevanten Ziele des Unternehmens durch die vorangegangenen Aktivitäten deutlich weiterentwickelt hatte. Auf Basis der bereits geschaffenen Ergebnisse erarbeiteten die Führungskräfte für jede der vier Perspektiven die relevanten Ziele mit den zugehörigen Kennzahlen.

Damit war die operative Arbeit aber noch nicht abgeschlossen. Vier Teams übernahmen die weitere Ausarbeitung. Für jede Perspektive zeichnete ein Team verantwortlich, bestehend aus einem Teamsprecher, der die Koordination der Aktivitäten übernahm, und zwei bis vier Teammitgliedern, die die operative Ausarbeitung der Kennzahlen hinsichtlich Zuständigkeit, Definition, Erhebungshäufigkeit etc. unterstützten (Bild 6).

Bild 6. Beispiel für eine Kennzahlbeschreibung

Bild 6. Beispiel für eine Kennzahlbeschreibung

4. Schritt: Prozesse gestalten und optimieren

Danach geht es an die Optimierung der Prozesse. Die einschlägige Literatur schlägt hinsichtlich der Umsetzung der strategischen Ziele gewöhnlich die Einleitung so genannter strategischer Maßnahmen vor. Damit besteht aber die Gefahr, einer "Hauruck"-Kultur Vorschub zu leisten, die sich vor allem auf Einzelaktionen konzentriert. Vorteilhafter scheint es, die Geschäftsprozesse des Unternehmens dauerhaft im Einklang mit der Unternehmensstragie auszurichten. Im Rahmen des hier vorgestellten Projekts ist unter anderem die Anpassung der Führungsstrukturen an die definierten Geschäftsprozesse vorgesehen.

5. Schritt: Managementsystem bewerten und überprüfen

Die Überprüfung und Bewertung des Managementsystems erfolgt in einer Selbstbewertung. Geplant ist eine eintägige Veranstaltung mit der Geschäftsleitung, in der Stärken und Schwächen identifiziert und Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung des Managementsystems festgelegt werden.

Lesen Sie auf der folgenden Seite die Zusammenfassung und Bewertung des Managementsystems unseres Unternehmensbeispiels.


Inhaltsverzeichnis

Dr. rer. nat. Heinz Bedenbender, geb. 1958, studierte und promovierte im Fach Experimentalphysik an der Justus-Liebig-Universität Gießen, wo er nach seinem Studium sechs Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter angestellt war. 1990 wechselte er in die freie Wirtschaft und war als Forschungs-, Technologie- und Entwicklungsleiter sowie seit 1996 als Leiter Qualitätsmanagement tätig. Seit Anfang 2001 arbeitet er als Leiter Qualitätsmanagement für die Lust Antriebstechnik GmbH.
Dipl.-Ing. Wolfgang Kaumanns, geb. 1971, studierte Maschinenbau an der Universität Karlsruhe (TH) und an der Ücole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers (ENSAM) in Paris. Seit 1997 ist er als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Qualitätsmanagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), Stuttgart, beschäftigt. Die Schwerpunkte seiner Arbeit sind Prozessmanagement, Kennzahlensysteme und die Selbstbewertung nach dem Excellence-Modell der EFQM. Er ist Assessor für den Deutschen Qualitätspreis (Ludwig-Erhard-Preis).
RA Dipl.-Kfm. Wolfgang Lust
, geb. 1969, studierte Rechtswissenschaften und Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten in Gießen, Lausanne und Freiburg. Nach seinen Studien war er zunächst bei einem Schweizer Konzern beschäftigt und wechselte dann Anfang 1999 zur Siemens AG, wo er sich u. a. mit modernen Kennzahlensystemen beschäftigte. Seit Juli 2000 ist er Geschäftsführer der Lust Antriebstechnik GmbH in Lahnau.
Dr.-Ing. Christoph Mai, geb. 1963, studierte Elektrotechnik an der TH Darmstadt und promovierte an der Universität Stuttgart. Von 1990 bis 1993 war er im Rahmen einer Forschungskooperation am Fraunhofer IPA, Stuttgart, als Mitarbeiter der Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH, Darmstadt, beschäftigt. Seit 1993 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am IPA und leitet dort heute die Abteilung "Qualitätsmanagement und Organisation". Seine Schwerpunkte sind die Gestaltung und Erfolgsmessung von prozessorientierten Organisationen sowie die Entwicklung und Umsetzung von Excellence-Konzepten. Außerdem ist er als Senior Assessor für den Ludwig-Erhard-Preis tätig.

Literaturhinweis

[1] Hendricks, K.; Schnauber, H.; Singhal, V.: Mit Geduld zum Erfolg. QZ 45 (2000) 12, S. 1537-1541

[2] Bading, A.; Frech, J.: Umfassendes Qualitätsmanagement, Dienstleistungsqualität, Zertifizierung und Qualitätspreise. Fraunhofer-IAO, Stuttgart 1997

[3] Westkämper, E.; Mai, Chr.; Kaumanns, W.: Umfassendes Qualitätsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Fraunhofer-IRB, Stuttgart 1998

[4] Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. 1. Auflage. Harvard Business School Press, Boston/Mass./USA 1996

[5] Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2000

Heinz Bedenbender, Wolfgang Kaumanns, Wolfgang Lust, Christoph Mai. Strategie und Prozesse koppeln. In: QZ 11/2001, S. 1420-1424 .

DIN EN ISO 9001:2015

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