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Führung - EFQM

EFQM, Balanced Scorecard, Prozesslandkarte: Strategie und Prozesse koppeln

Die Einführung eines strategiebasierten und prozessorientierten Managementsystems - ein Beispiel

Wie das Unternehmen Lust Antriebstechnik mit der Balanced Scorecard und dem EFQM-Modell langfristige Zielen und operative Ebene verbindet

Gerade in mittelständischen Unternehmen können Führungsinstrumente des Total Quality Managements (TQM) die Unternehmensentwicklung vorantreiben. Ein Hersteller von Automatisierungstechnik setzt auf ein strategisches, kennzahlenbasiertes Managementsystem auf Basis von EFQM-Modell und Balanced Scorecard. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor bildet die Prozesslandkarte des Unternehmens.

Das Total Quality Management (TQM) ist ein erfolgreicher Management-Ansatz nicht nur in Großunternehmen, sondern zunehmend auch im Mittelstand [1]. Das Excellence-Modell der EFQM hat sich zu einem Quasi-Standard für TQM in Europa entwickelt [2, 3]. Konzepte wie Prozessorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Mitarbeiterbeteiligung finden in den Unternehmen vielfach Anwendung. Die praktische Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells wird allerdings nach wie vor intensiv diskutiert.

Anwendungsbeispiel von EFQM-Modell, Balanced Scorecard und Prozesslandkarte

Die Lust Antriebstechnik GmbH, Lahnau, hatte sich ein Ziel gesetzt: Sie wollte in ein prozessorientiertes Managementsystem auf Basis des EFQM-Modells als ein Kernelement die Balanced Scorecard (BSC) integrieren. Das inhabergeführte Unternehmen produziert mit rund 250 Mitarbeitern elektrische Antriebslösungen der Automatisierungstechnik. Neben Frequenzumrichtern, Servoantrieben sowie entsprechender Software umfasst das Leistungsangebot Kundenservice und begleitende Dienstleistungen - besondere Stärke des Unternehmens ist es, mit Applikations-Know-how und Flexibilität optimale Lösungen für die Kundenanforderungen anzubieten. Das neue Managementsystem sollte daher allen Anforderungen von Seiten der Kunden, der Mitarbeiter und der Geschäftsführung in vollem Umfang genügen:

  • Ganzheitlichkeit im Sinne des TQM nach dem EFQM-Modell: 
Dahinter steht die Überzeugung der Geschäftsführung, dass für einen langfristigen Unternehmenserfolg neben den finanziellen Größen Kundenerwartungen, Mitarbeiterbedürfnisse sowie die Geschäftsprozesse des Unternehmens und die Unternehmensentwicklung berücksichtigt werden müssen.
  • Unterstützung der Unternehmensleitung auf strategischer Ebene: 
Die Umsetzung der strategischen Vorgaben soll durch das Managementsystem unterstützt werden.
  • Objektivierung und Transparenz der Entscheidungsfindung durch Kennzahlenbasierung.
Für präventive Entscheidungen soll eine Datenbasis bereitgestellt werden. Wichtig ist die Möglichkeit, aus vergangenen Entwicklungen und Trends zu lernen.
  • Prozessorientierte Ausrichtung des Managementsystems: 
Die Stellhebel auf der operativen Ebene sollen an die Strategie gekoppelt werden können, und es soll den Forderungen der ISO 9000:2000 entsprochen werden.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie das Unternehmen zunächst sein Konzept für ein strategie- und prozessorientiertes Managementsystem auf Basis von Kennzahlen entwickelt hat.


Inhaltsverzeichnis

Dr. rer. nat. Heinz Bedenbender, geb. 1958, studierte und promovierte im Fach Experimentalphysik an der Justus-Liebig-Universität Gießen, wo er nach seinem Studium sechs Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter angestellt war. 1990 wechselte er in die freie Wirtschaft und war als Forschungs-, Technologie- und Entwicklungsleiter sowie seit 1996 als Leiter Qualitätsmanagement tätig. Seit Anfang 2001 arbeitet er als Leiter Qualitätsmanagement für die Lust Antriebstechnik GmbH.
Dipl.-Ing. Wolfgang Kaumanns, geb. 1971, studierte Maschinenbau an der Universität Karlsruhe (TH) und an der Ücole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers (ENSAM) in Paris. Seit 1997 ist er als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Qualitätsmanagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), Stuttgart, beschäftigt. Die Schwerpunkte seiner Arbeit sind Prozessmanagement, Kennzahlensysteme und die Selbstbewertung nach dem Excellence-Modell der EFQM. Er ist Assessor für den Deutschen Qualitätspreis (Ludwig-Erhard-Preis).
RA Dipl.-Kfm. Wolfgang Lust
, geb. 1969, studierte Rechtswissenschaften und Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten in Gießen, Lausanne und Freiburg. Nach seinen Studien war er zunächst bei einem Schweizer Konzern beschäftigt und wechselte dann Anfang 1999 zur Siemens AG, wo er sich u. a. mit modernen Kennzahlensystemen beschäftigte. Seit Juli 2000 ist er Geschäftsführer der Lust Antriebstechnik GmbH in Lahnau.
Dr.-Ing. Christoph Mai, geb. 1963, studierte Elektrotechnik an der TH Darmstadt und promovierte an der Universität Stuttgart. Von 1990 bis 1993 war er im Rahmen einer Forschungskooperation am Fraunhofer IPA, Stuttgart, als Mitarbeiter der Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH, Darmstadt, beschäftigt. Seit 1993 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am IPA und leitet dort heute die Abteilung "Qualitätsmanagement und Organisation". Seine Schwerpunkte sind die Gestaltung und Erfolgsmessung von prozessorientierten Organisationen sowie die Entwicklung und Umsetzung von Excellence-Konzepten. Außerdem ist er als Senior Assessor für den Ludwig-Erhard-Preis tätig.

Literaturhinweis

[1] Hendricks, K.; Schnauber, H.; Singhal, V.: Mit Geduld zum Erfolg. QZ 45 (2000) 12, S. 1537-1541

[2] Bading, A.; Frech, J.: Umfassendes Qualitätsmanagement, Dienstleistungsqualität, Zertifizierung und Qualitätspreise. Fraunhofer-IAO, Stuttgart 1997

[3] Westkämper, E.; Mai, Chr.; Kaumanns, W.: Umfassendes Qualitätsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Fraunhofer-IRB, Stuttgart 1998

[4] Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. 1. Auflage. Harvard Business School Press, Boston/Mass./USA 1996

[5] Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2000

Heinz Bedenbender, Wolfgang Kaumanns, Wolfgang Lust, Christoph Mai. Strategie und Prozesse koppeln. In: QZ 11/2001, S. 1420-1424 .

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