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Führung - EFQM

Drei harmonische Instrumente

Exzellente Ergebnisse mit Balanced Scorecard, Six Sigma und EFQM-Modell

Veränderungen in der Unternehmensstruktur und im Management schaffen häufig erst die Voraussetzung, um Anforderungen internationaler Automobilhersteller zu erfüllen. Für Zulieferer besteht die Zielsetzung heute darin, mit der Produktqualität auch die gesamte Unternehmensqualität in Richtung Excellence weiterzuentwickeln. Ein Automobilzulieferer begeistert seine Kunden durch den Verbund von Balanced Scorecard, Six Sigma und EFQM-Modell.

Etliche Automobilzulieferer streben heute langfristige Partnerschaften mit führenden Automobilherstellern an, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Um hierfür attraktiv zu sein, ist aber eine klare Beschränkung auf Kernkompetenzen und damit ein Outsourcing von strategisch nicht wichtigen Wertschöpfungsteilen erforderlich. Zum anderen ist es unbedingt notwendig, das Qualitätsniveau durch die Einführung umfassender Qualitätsmanagementkonzepte in allen Unternehmensteilen deutlich zu steigern. Die Anforderung eines guten Zulieferers besteht heute darin, für den Automobilhersteller als Kunden im In- und Ausland auf einem konstant hohen Qualitätsniveau präsent zu sein.

Honsel ist spezialisiert auf die Verarbeitung von Leichtmetallen, insbesondere Aluminium, vorwiegend für die Automobilindustrie. Kerngeschäftsfelder sind die Produktion von Zylinderkurbelgehäusen, Getrieben, Fahrwerken und Karosserien. Hauptabnehmer sind DaimlerChrysler, Ford, Volvo, die Zahnradfabrik Friedrichshafen und Peugeot/PSA. Europaweit beschäftigt Honsel etwa 3700 Mitarbeiter und erwirtschaftete 2001 einen Umsatz von 591,1 Mio. Euro. Das Familienunternehmen wurde 1999 durch die 85-prozentige Beteiligung des amerikanischen Kapitalinvestors Carlyle ein auf Wertorientierung und Wertsteigerung ausgerichtetes, mittelständisches Unternehmen. Vor der Neuausrichtung hatte Honsel etwa 400 unterschiedliche Leichtmetallprodukte hergestellt, was intern zu einer hohen Komplexität und extern zu einer nicht übersehbaren Substitutionsgefahr führte. Heute ist das Unternehmen ein technologieorientierter Single-Sourcing-Lieferant, der mit der Reorganisation auch die Basis für eine profitable Wachstumsstrategie durch Internationalisierung schaffte.

Qualitätsoffensive in zwei Schritten

Stufe 1 des Qualitätsmanagements bei Honsel war und ist die „Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Produkten unter aktiver Mitwirkung der Mitarbeiter“. Dies war und ist eine wichtige Voraussetzung für das Qualitätsdenken und die Umsetzung von Verbesserungen im Unternehmen, bevor im Jahr 1999 die Stufe 2 des Qualitätsmanagements als „Ganzheitliche Steuerung mit dem Ziel Null-Fehler-Qualität und Business Excellence“ angegangen werden konnte (Bild 1). Während das primäre Ziel der Stufe 1 die Zertifizierung von Qualitätsmanagementkonzepten nach VDA 6.1 und QS-9000 war, steht bei der Stufe 2 die Bewertung und Verbesserung auf der Basis interner und externer Benchmarks im Vordergrund.

Bild 1. Meilensteine der Qualitätsoffensive über zehn Jahre

Im Zuge der Umsetzung der Balanced Scorecard (BSC) durch die Unternehmensplanung (UPL) und bei der Durchführung von Six Sigma-Projekten in verschiedenen Profit Centern wurde deutlich, dass beide Konzepte wesentliche Meilensteine in einem ständigen Verbesserungsprozess sind. Unklar war jedoch, wo dieser Prozess endet, also welches Ziel und welches Niveau angestrebt werden. Eine Extrapolation des gegenwärtigen Managementsystems machte klar, dass es zur Steuerung und Weiterentwicklung der nationalen und internationalen Unternehmensteile nicht ausreicht. Das Managementsystem war nicht ganzheitlich und setzte Schwerpunkte auf harte und zu wenig auf weiche Erfolgsfaktoren. Die absolute Verbesserung war zwar jeweils nachvollziehbar, aber es fehlte ein übergeordneter Bezugspunkt – das angestrebte Excellence-Niveau als Benchmark. Zum anderen fehlten vor allem auch die Konzeption und das Messinstrumentarium, um aus ganzheitlicher Sicht Stärken und Schwächen als notwendige Handlungsfelder zu bewerten und zu erkennen.

Zwei Bausteine als Treiber

Ein wichtiges Instrument, um die inhaltliche Transparenz und die kosten- sowie wertorientierte Steuerung der Unternehmensteile zu verbessern, ist die im Jahr 1999 eingeführte UPL. Sie entspricht im Kern der BSC und wird für jedes Profit Center als eigenständigen Unternehmensbereich aufgestellt. Gegenwärtig werden etwa 600 verschiedene Projekte mit der UPL gesteuert, die sich über alle Bereiche des Unternehmens erstrecken. Von diesen 600 Projekten beziehen sich ungefähr 30 Prozent direkt auf qualitätsrelevante Themen.

Die Traktion, also die Zugkraft der Strategieumsetzung konnte deutlich erhöht werden, als zusätzlich Six Sigma eingeführt wurde. Mit dieser auf null Fehler ausgerichteten Management-Methode für die Verbesserung von Prozessen in überschaubaren und klar abgegrenzten Projekten konnten speziell bei der Maschinenverfügbarkeit erhebliche Steigerungen erreicht werden. In Zusammenarbeit mit einer Beratungsgesellschaft wurde im Jahr 2000 eine unternehmensweite Analyse der Geschäftsprozesse durchgeführt. Dabei konnte ein Sigma-Level von rund 3 ermittelt werden, was einer durchschnittlichen Fehlerrate von 7 Prozent entspricht und damit deutlich unter dem Durchschnittswert der deutschen Industrie von 3,8 Sigma, also etwa 99 Prozent Qualität liegt.

Mit Projektteams zur Tat

Nach Abschluss der Analyse und der Identifikation von Verbesserungspotenzial wurden ehrgeizige Ziele definiert. So war die Steigerung der Gesamtanlagennutzung (GAN) um 7 Prozent für fast alle Beteiligte kaum vorstellbar. Für die Umsetzung dieser Ziele wurden Projektteams gebildet, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen unter Einbezug nicht direkt Betroffener zusammensetzten. Anschließend wurden Schulungen, die mit einer Green Belt-Ausbildung vergleichbar sind, für etwa 50 ausgewählte Mitarbeiter durchgeführt. Die in der Analysephase gewonnenen Daten dienten als Basis, um Teilprojekte zu identifizieren und Projektaufgaben zu formulieren sowie Teilprojektziele festzulegen. Ein besonders wichtiges Ziel war die Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit, die zu einem großen Teil von der Gesamtzeitnutzung (GZN) determiniert wird, welche wiederum zu Beginn des Projekts eine Höhe von 75,5 Prozent erreicht hatte. Als Ansatzpunkte mit besonders großem Hebel wurden die Reduzierung der Rüstzeiten und Maschinenstörungen ermittelt.

Um die Rüstzeiten zu minimieren, wurde der Vorgang des Rüstens in einzelne Prozessschritte zerlegt und analysiert. In Abhängigkeit von der relativen Häufigkeit wurden Hauptrüststörungen ermittelt, die dann von einzelnen Teams zu optimieren waren. Rasch wurde klar, dass eine Reorganisation des Rüstens kaum zu umgehen war, wodurch jetzt mehrere Teilprozesse parallel durchgeführt werden. Durch die durchgeführten Verbesserungen konnte die Prozesszeit reduziert und die Prozessfähigkeit erhöht werden. Außerdem entstand durch den Einsatz von Six Sigma-Instrumenten eine breite Basis des statistischen Messens und Analysierens im Unternehmen (Bild 2).

Bild 2. Six Sigma-Werkzeuge

Die Analyse und Reduzierung der Maschinenstörungen erfolgte zeitgleich, wobei die Erfassung und Auswertung der Störursachen an erster Stelle stand. Es wurde deutlich, dass u. a. Probleme in der Instandhaltung die Anlagenverfügbarkeit reduzierten. Es folgte eine Prüfung des Instandhaltungssystems und der Ausfallursachen. Das Grundproblem war, dass das Instandhaltungssystem eher reaktiv ausgerichtet war, anstatt unterstützend bei der Fehlerprävention zu wirken. Als Ergebnis wurden neue Wartungspläne aufgestellt, produktionsfreie Zeiten werden zur Instandhaltung genutzt, defektanfällige Kleinteile werden neben der Maschine gelagert, und es wurde eine Instandhaltungs-Rufbereitschaft gebildet. Die Überwachung der Zielerreichung auf operativer Ebene erfolgt bei Honsel durch die Bestimmung eines Indexes für die Gesamtanlagennutzung. Dieser stieg mit der Einführung des Six Sigma-Programms sprunghaft an und erhöhte sich allein im Profit Center Druckguss im Jahr 2001 um 7,3%. Die Verbesserung der Gesamtanlagennutzung im Druckguss Meschede um 1% entspricht einer Kostenreduzierung im sechsstelligen Euro-Bereich. Seit dem Beginn der Six Sigma-Initiative konnten Einsparungen im siebenstelligen Euro-Bereich realisiert werden. Derzeit werden fünfzehn verschiedene Black Belt- Projekte durchgeführt, die im Produktionsbereich, im administrativen Bereich, aber auch im Service angesiedelt sind (Bild 3).

Bild 3. Six Sigma-Projekte bei Honsel

Bild 3. Six Sigma-Projekte bei Honsel

Excellence als Ziel

Im aktuellen Geschäftsjahr 2002 wurde das bestehende Managementsystem neu ausgerichtet und erweitert. Die so genannte Honsel Excellence wurde als Konzept entwickelt und eingeführt. In dem neu definierten Integrierten Managementsystem wurde das EFQM-Modell als Messlatte für Excellence ausgewählt (Bild 2). Es stellt quasi das Dach des Honsel-Excellence-Hauses dar. Damit schließt sich der Kreis: Die Planung und Steuerung ist durch die BSC mit UPL sichergestellt. Die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen wird durch Six Sigma- Projekte erreicht. Die Orientierung an einem aus Praxissicht festgelegtem Idealunternehmen wird durch die Anwendung des EFQM-Modells als Diagnosesystem gewährleistet. Mit anderen Worten ist das EFQM-Modell die Richtschnur für jedes Profit Center und damit auch für den Vergleich aller Unternehmensteile einschließlich der Auslandstöchter.

Die Ziele, die mit Honsel Excellence verfolgt werden, bestehen darin, einen wesentlichen Beitrag zur Ausschöpfung bisher noch nicht realisierter Verbesserungspotenziale zu leisten und dabei gleichzeitig die Basis für die stärkere Internationalisierung des Unternehmens zu verbessern. Die Einführung des EFQM-Modells erfolgte im Jahr 2002 mit externer Unterstützung und ist noch nicht abgeschlossen. Nach Informationsveranstaltungen für das Management und die Mitarbeiter wurden gezielt Assessoren ausgebildet. Die erste Bewertung eines relativ weit entwickelten Unternehmensteils wurde zeitnah als Selbst-Assessment durchgeführt. Mit dem Methodenwissen und dem gewonnenen Erfahrungsschatz ist der Roll-out in allen deutschen Unternehmensteilen durchgeführt worden. Die Übertragung auf die ausländischen Tochterunternehmen wird ab 2003 vorgenommen. Dabei ist bereits heute klar: Sowohl der Einführungsprozess als auch die vermittelten Botschaften werden sich zumindest teilweise von der deutschen Vorgehensweise unterscheiden.

Auch der auf Six Sigma gestützte Verbesserungsprozess wird gegenwärtig weiterentwickelt: Nach der Durchführung von ersten Six Sigma-Projekten mit externer Beratung erfolgen zur Zeit Schulungen des Managements auf das Niveau so genannter Champions. An der ersten Schulung nahm die Geschäftsführung teil, um – in der Six Sigma-Terminologie – als Champion fungieren zu können, danach alle Führungskräfte. Zusätzlich wurden insgesamt dreißig Führungskräften bzw. Experten ausgewählt, die in zwei Wellen zu Black Belts ausgebildet wurden respektive werden. Der Black Belt ist Projektleiter von Six Sigma-Projekten und Fachmann, was den Einsatz statistischer Werkzeuge angeht. In Zukunft werden auf breiter Front in allen Unternehmensteilen Six Sigma- Projekte in Eigenregie durchgeführt.

Verzahnung der Instrumente

Bereits heute ist bei Honsel eine Verzahnung der drei Bausteine EFQM-Modell, BSC und Six Sigma erreicht worden. Die Kernfrage bleibt jedoch, wie diese Vorgehensweise des Unternehmens zu bewerten ist. Die Kombination der drei Bausteine ist zweifellos zielführend und wird von immer mehr Unternehmen vorgenommen. Abzuwägen ist jedoch die zeitliche Reihenfolge der Einführung und Umsetzung der drei Konzepte.

Im Vergleich zur inhaltlichen Top-down-Implementierung — nämlich zuerst das EFQM-Modell als Diagnosesystem einzuführen, dann die BSC als Konkretisierung der Planung und der Strategie durch die Ableitung von Steuerungsgrößen einzusetzen sowie erst anschließend Verbesserungen durch Six Sigma-Projekte zu realisieren — ist Honsel mit Erfolg offensichtlich anders vorgegangen. Zunächst dominierte die operativ ausgerichtete Strategieumsetzung in der Planung durch UPL, aus der dann unmittelbar Six Sigma-Projekte abgeleitet wurden. Erst zu einem späteren Zeitpunkt ist, wie oben gezeigt, der konzeptionelle Überbau durch das EFQM-Modell geschaffen worden.

Königsweg für den Mittelstand

Es stellt sich hier nicht die Frage nach dem Richtig oder Falsch, sondern ob und wie die Instrumente harmonisch im Dreiklang kombiniert werden. Das Auswahlkriterium für die Vorgehensweise ist ausschließlich die Wirksamkeit und damit auch die Akzeptanz beim Management. Durch die von Honsel gewählte Reihenfolge sind konkrete Planungen direkt umgesetzt und durch Six Sigma-Projekte unterstützt worden. Der Verbesserungsprozess erhielt hierdurch frühzeitig Traktion und erbrachte wie im Fall der Anlagenverfügbarkeit nachvollziehbare Wirkungen.

Es stellt sich aber die Frage, ob bei Honsel auch ohne ganzheitliches EFQM-Modell die richtigen Ansatzpunkte als wichtige Handlungsfelder für Verbesserungen gewählt worden wären. Geht man davon aus, dass das Management die Kundenanforderungen kennt und die Unternehmensprozesse weitgehend versteht, dann ist der auf die Wertschöpfung bezogene Verbesserungsbedarf offensichtlich. Die Berechtigung des EFQM-Modells liegt darin, dass über die harten Faktoren hinausgehende weiche Faktoren, wie Qualifizierung, Führung, Arbeitssituation und Kommunikation, berücksichtigt werden. Würde aber mit der Einführung des EFQM-Modells begonnen, so brächte die damit verbundene Statusanalyse per se noch keine Verbesserung. Ein umfassender Überbau durch das EFQM-Modell ohne ausreichende Bodenhaftung würde geschaffen werden. Denn das Wissen um die durch ein Assessment aufgedeckten Defizite und Handlungsfelder lässt sich erst durch den Einsatz weiterer Instrumente – insbesondere die BSC und Six Sigma – wirksam nutzen. Genau dieses Problem einer frühzeitigen Verzahnung hat in nicht wenigen Unternehmen dazu geführt, dass das EFQM-Modell weitgehend wirkungslos blieb und sogar in Misskredit geriet.

Die von Honsel gewählte zeitliche Reihenfolge sichert frühzeitige Erfolge und schafft damit nicht nur Motivation, sondern über erzielte Kosteneinsparungen zugleich auch die finanzielle Basis für die Einführung eines ganzheitlichen Managementsystems.

Bild 4. Zeitliche Reihenfolge der Implementierung

Bild 4. Zeitliche Reihenfolge der Implementierung

Dies ist offensichtlich der Königsweg für mittelständische Unternehmen, da im Wechsel Verbesserung und Wirkung auf der einen Seite sowie eine ganzheitliche Weiterentwicklung des Konzeptes auf der anderen Seite erfolgen.

Dieses Integrierte Managementsystem führte zu höchster Anerkennung bei den Kunden. Als eines von drei deutschen Unternehmen empfing Honsel im April 2002 den „Gold World Excellence Award 2001” von Ford für herausragende Leistungen als Zulieferunternehmen. Darüber hinaus erhielt Honsel im Februar 2002 den Qualitätspreis „Volvo Cars Award of Excellence 2001“ als eines der fünf besten Zulieferunternehmen weltweit.

Dipl.-Ing. Johannes Messer, geb. 1962, studierte Maschinenbau an der Fachhochschule Südwestfalen, Hochschule für Technik und Wirtschaft. Seit 1988 war er in unterschiedlichen Bereichen der Honsel GmbH & Co KG in Meschede, von der Arbeitsvorbereitung bis zur Produktion, tätig. Er widmete sich dem ständigen Verbesserungsprozess, u. a. mit der Einführung der Kaizen-Techniken, der Gruppenarbeit, der Einführung der Balanced Scorecard und den Six Sigma-Werkzeugen. Seit Ende 2001 ist er Geschäftsführer bei Honsel. Neben seinen operativen Aufgaben ist er heute im Unternehmen für das Qualitätsmanagement und alle Six Sigma-Aktivitäten zuständig.
Prof. Dr. Armin Töpfer, geb. 1944, leitet die Forschungsgruppe Management und Marketing und die M+M Consulting GmbH in Kassel sowie den Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung an der TU Dresden. Er ist Mitglied des Presidents Club der European Foundation for Quality Management (EFQM) in Brüssel, des Executive Board des Center for Quality Management Europe des CQM in Boston, der Jury des Walter-Masing-Preises bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) und Mitglied des Qualtitätsforums Sachsen. Daneben ist er Vorsitzender und Mitglied in Beiräten von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.

Johannes Messer, Armin Töpfer. Drei harmonische Instrumente. In: QZ 12/2002, S. 1268-1271 .

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