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Führung - Business Excellence

Mobilität des Denkens

Veränderungsprozesse kreativ beherrschen und im Wettbewerb bestehen

Wer für die kommenden Jahrzehnte zeitgerechte Produkte anbieten will, sollte sich von traditionellen Denkstrukturen verabschieden. Mit einem Zentrum für Forschung und Innovation innerhalb eines Unternehmens kann hierfür die Basis geschaffen werden. Ein Automobilhersteller versteht sich im weltweiten Führungs- und Organisationswettbewerb als Center of Excellence.

Die Realität ist für traditionell denkende Mitarbeiter und Führungskräfte ein berechenbares und voraussagbares System, analytisch bestimmt und künstlich herstellbar. In einem flexiblen, offenen System wie unserer globalen Gesellschaft ist die Entwicklung des gesamten Umfelds aber kaum vorherzusehen. Ein Unternehmen, dessen Erfolg ganz wesentlich von der Antizipation künftiger Marktentwicklungen abhängt, sollte deshalb von überlieferten Entscheidungsabläufen nicht nur Abschied nehmen, sondern Intuition als zuverlässiges Entscheidungsorgan zulassen. Denn vieles, vielleicht sogar das meiste werden wir niemals systematisch erschließen und wissen.

Die Voraussetzungen für kreative Innovationen sind im Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) der BMW Group im Stammhaus München geschaffen worden. Seit 1989 sind dort sämtliche Bereiche räumlich zusammengeführt, die neue Fahrzeuge und die dafür notwendigen Fertigungstechniken entwickeln. Im FIZ wird nicht nur über das Automobil, sondern über Verkehrskonzepte, Umwelt, Mobilität und Alternativfahrzeuge nachgedacht.

Reformieren auf Basis gemeinsamer Ziele und Kultur

An den modellpolitischen Leitsätzen ist zu erkennen, was allgemein als Selbstähnlichkeit bezeichnet wird: Jedes Automobil ist schon optisch einer Marke, einem bestimmten Unternehmen zuzuordnen. Voraussetzung dazu sind die Mitarbeiter im Unternehmen. Im lebenden System – Mensch, Firmenkultur, Unternehmen, Marke – muss jedes einzelne Element das Ganze repräsentieren, und zwar im Zeitverlauf wie auch gleichzeitig. Jedes Unternehmen sollte also sein spezifisches Muster, dem es seine Lebendigkeit und seinen Charakter verdankt, aufrecht erhalten, selbst wenn es sich vergrößert und sich viele Unternehmenseinheiten im Laufe der Zeit erneuern.

Bei allem steht der Mensch bzw. der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Damit nun eine Organisation wie das FIZ erfolgreich ist, müssen sich die Menschen, die zu den organisatorischen Einheiten gehören, als Elemente des Gesamtsystems verstehen. Sie müssen es kennen und den Erfolg des Ganzen vor den Erfolg des Einzelnen stellen. Die entscheidende Voraussetzung aber ist, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen die gleichen Werte- und Zielvorstellungen teilen, also eine gelebte und in sich stimmige Unternehmenskultur vorhanden ist. Solch eine gemeinsame Zielorientierung ist nur möglich, wenn sich alle Organisationseinheiten bei den zu erfüllenden Teilaufgaben ausschließlich an den Prozessketten im Unternehmen orientieren. Die Summe aller erledigten Fachaufgaben muss in Aufwand und Ergebnis zu einem für den Kunden attraktiven Produkt führen.

Die gesamte Organisation des FIZ wurde frühzeitig reformiert. Der Aufbau von Matrixstrukturen mit unternehmerisch selbstständigen Spartenleitern, technologisch ausgerichteten Centers of Competence, gesamthaft verantwortlichen Produktlinien-Managern und Werkleitern bildete den Kern. Zur Reform des Führungsverhaltens zählten Entscheidungen an der Basis, möglichst hohe Verantwortung je Mitarbeiter und Team sowie hohe Anforderungen an alle Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine Unternehmenskultur des ständigen Wandels an Stelle von Revolution war Programm.

Im FIZ wurde die Fahrzeugentwicklung in rund sechzig verschiedene Module zerlegt, zum ersten Mal wurden Ingenieure verschiedenster Fachrichtungen in interdisziplinären Arbeitsgruppen zusammengebracht, und das Arbeiten in flachen Hierachien wurde hier erprobt. Zunehmend sind Unternehmen mit extremem Wettbewerb wie die IT-Industrie Benchmarking-Partner.

Führen mit Charisma und Kommunikation

In einem sich selbst organisierenden Gesamtsystem ist das Ordnungsprinzip nicht Disziplin und Ordnen, sondern konsequentes werte- und zielorientiertes Führen. Dies schließt Führen durch ganz persönliches Vorbild ein und stellt hohe Anforderungen an die Führungsqualität jedes Einzelnen. Die Mitarbeiter müssen Projektmanagement als ganzheitlichen Ansatz verstehen, der psychologische Gesichtspunkte mit dem situativ richtigen Einsatz von Techniken und Methoden verbindet. Das Setzen von Prioritäten, effektives Ziel- und Zeitmanagement, präsentieren, überzeugen, Kritik annehmen sowie Konfliktgespräche führen müssen gleichgewichtig beherrscht werden.

Bei der Auseinandersetzung mit Veränderungen wird häufig die Rolle der unteren Führungsebene unterschätzt oder gar vergessen. Sie ist das wirkliche Bindeglied zwischen den Mitarbeitern und dem oberen Führungsgremium. Auf dieser Ebene stellen sich zwei Kernaufgaben. Erstens müssen die Vorgesetzten in der Lage sein, alle Anforderungen professionell zu beherrschen. Ihre Führungsaufgabe ist die schwerste, da sie am wenigsten für das Führen von Mitarbeitern ausgebildet sind. Zweitens haben sie eine ambivalente Position, denn sie wissen oft nicht, ob sie sich auf die Seite der Mitarbeiter oder auf die des Managements schlagen sollen. Hier ist die Unterstützung durch die Vorgesetzten von höchster Bedeutung.

Auf der anderen Seite sollte sich das Topmanagement seiner charismatischen Funktion bewusst sein. In einem Unternehmen, in dem charismatische Persönlichkeiten führen, wird sich ein Wettbewerbsvorteil gegenüber denjenigen Konkurrenten ergeben, denen es daran mangelt. Sie mögen objektiv alles richtig machen, sich im partizipativen Führungsverhalten üben oder vielleicht Zielmanagement praktizieren – dennoch wird diesem Unternehmen etwas fehlen.

Wandlungsfähigkeit vorbereiten und erhalten

Menschen wollen in der Regel nichts ändern, denn in unserer komplexen, anonymen und technisierten Welt entgleitet dem Einzelnen immer mehr das Verständnis, was eigentlich vor sich geht. Deshalb wird jede Veränderung leichter zu initiieren sein, wenn das Unternehmen schon weit im Vorfeld Vertrauen und Sicherheit geschaffen hat, denn daraus erwächst wiederum ein Vertrauensvorschuss. Notwendige Investitionen liegen vor allem in der Zeit, die darauf verwendet werden muss, Sachverhalte zu erläutern, zu informieren, zu erklären – kurz den Wandel zu kommunizieren.

Nicht ins Hintertreffen abgleiten darf die Forderung, dass man auch Menschen im Unternehmen verändern muss. Gerade im Zusammenhang mit der Meinungsbildung bei Wandlungsvorgängen ist es von großer Wichtigkeit, Schlüsselfiguren zu gewinnen. Im Unternehmen, gleich in welchem Ressort, in welcher Abteilung oder Gruppe, gibt es bedeutende Meinungsführer, die die Wege der informellen Organisation und der ungeschriebenen Regeln beherrschen und nutzen. Und natürlich ist es notwendig, Personen in den höchsten Gremien wie Aufsichtsrat bzw. Vorstand usw. zu gewinnen, um Änderungen in Gang zu bringen, bei denen diese benötigt werden. Selbstverständlich sind auch die Betriebsräte von Anfang an einzubinden.

Die eigentliche Kunst des Managens von Wandel besteht darin, das richtige Maß zwischen Veränderung und Bewahrung zu finden. Der Ausgleich beider Gesichtspunkte, nämlich der Veränderung und der Bewahrung, in der zeitlichen Abfolge von Handlungen wird damit zur prinzipiellen Erfolgsformel für die Aktivitäten des Managements.

Ziele gemeinsam verfolgen

Klar definierte und durchgängige Zielstrukturen sind ein wesentlicher Faktor für eine nachhaltige erfolgreiche Unternehmensführung bei BMW. Basierend auf den strategischen Zielfeldern des Unternehmens werden für die einzelnen Unternehmensebenen die entsprechenden Ziele abgeleitet. Der Zielmanagementprozess besteht aus den vier Elementen Zielfindung, Zielvereinbarung, Umsetzung und Zielverfolgung, die in einer engen Wechselbeziehung zueinander stehen (Bild 1).

Bild 1. Der Zielmanagementprozess ist mit Ziel- und Leistungsvereinbarungen gekoppelt

Bild 1. Der Zielmanagementprozess ist mit Ziel- und Leistungsvereinbarungen gekoppelt

Zielfindung

Im ersten Schritt werden Zielfelder, Zielinhalte, Messgrößen und Datenquellen festgelegt, denen langfristige Unternehmensziele zu Grunde liegen.

Zielvereinbarung

Im zweiten Schritt werden zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern bzw. zwischen Prozesskettenpartnern klar verständliche, anspruchsvolle und überprüfbare Ziele vereinbart. Bei der Zielvereinbarung sollten folgende Grundprinzipien beachtet werden:

  • Basis einer Zielvereinbarung ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Beteiligten.
  • Zielvereinbarungen beruhen auf gegenseitiger Verständigung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten bzw. zwischen den Prozessbeteiligten.
  • Die Inhalte der Zielvereinbarung können vom Vorgesetzten und vom Mitarbeiter bzw. von den Prozessbeteiligten eingebracht werden.
  • Kompetenz und Verantwortung sind eindeutig definiert.
  • Ziele sind erreichbar, nachvollziehbar, möglichst positiv formuliert und zeitlich definiert.
  • Die Rahmenbedingungen zur Erreichung der Ziele – Ressourcen, Qualifikation, Information, Zeitbedarf – sind geklärt und sichergestellt. Falls sie sich wesentlich ändern, sind die Zielvereinbarungen zu überprüfen.
  • Wenn absehbar ist, dass vereinbarte Ziele nicht erreicht werden können, wird der Vorgesetzte unverzüglich informiert.
  • Die Ziele werden dokumentiert und an die Beteiligten kommuniziert.
  • Mögliche Zielkonflikte sind zu berücksichtigen und auch zu lösen.

Die Zielvereinbarung findet bei BMW nach dem so genannten 3-Ebenen-Modell statt, wonach stets drei Organisationsebenen eingebunden sind (Bild 2). Dadurch wird gewährleistet, dass die Interessen aller Beteiligten hierarchieübergreifend berücksichtigt werden und nur realistische Ziele in durchgängigen Zielstrukturen vereinbart werden. Neben der vertikalen Zielvereinbarung auf Basis des 3-Ebenen-Modells zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gewinnt die horizontale Leistungsvereinbarung zwischen den Prozesskettenpartnern zunehmend an Bedeutung. Erst die Vernetzung von Ziel- und Leistungsvereinbarungen bildet die Zielstruktur im Unternehmen gesamthaft ab.

Bild 2. Zielvereinbarungen sind in das 3-Ebenen-Modell integriert

Bild 2. Zielvereinbarungen sind in das 3-Ebenen-Modell integriert

Umsetzung

Im dritten Schritt werden von den Zielverantwortlichen innerhalb der vereinbarten Kompetenzen Maßnahmen festgelegt, die Umsetzung durchgeführt und deren Fortschritt laufend überprüft. Ist eine Zielgefährdung erkennbar, so sind Vorgesetzte oder Prozesspartner frühzeitig und eigenverantwortlich zu informieren.

Zielverfolgung

Im vierten Schritt wird in vereinbarten regelmäßigen Zielreviews der Zielerreichungsgrad überprüft. Zeichnen sich Abweichungen bei der Zielerreichung ab, werden entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Bei der Überprüfung des Zielerreichungsgrades ist eine Statusbewertung sowie eine Vorschau zum Endtermin abzugeben.

Eine Ampelbewertung ist bei der Visualisierung der Ergebnisse hilfreich (Bild 3). Sie dient zur komprimierten Darstellung der Bewertungsergebnisse bzw. der Zielerreichung, zur einfachen Visualisierung des Zielstatus – man muss Farbe bekennen – sowie zur Ableitung von Handlungsbedarf in Abhängigkeit von der Ampelfarbe.

Bild 3. Die Ampelbewertung zwingt zum Bekennen von Farbe

Bild 3. Die Ampelbewertung zwingt zum Bekennen von Farbe

Erfolgreicher Wandel

Der Unternehmenserfolg wird im Zusammenwirken von Mensch, Organisation und Technik in ausbalancierter Form gesehen. Der Kunde gilt als Arbeitgeber, und deshalb ist die zukunftsorientierte Strategie mehrdimensional. Sie bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Mensch, Organisation und Technik auf der einen Seite und den Anforderungen des Markts auf der anderen. Ständig werden Novität, Qualität und Produktivität von Produkten und Produktion im umfassenden Sinn mit hoher Änderungsgeschwindigkeit verbessert und weiterentwickelt. Alle Möglichkeiten der Technik werden genutzt.

Die Vermutung liegt nahe, dass heute nicht nur ein Innovations- und Technologiewettbewerb, sondern auch ein Führungs- und Organisationswettbewerb stattfindet. Die BMW Group kann dem nationalen und internationalen Wettbewerb nur standhalten, wenn sie sich nicht nur auf Fach- und Prozessebene, sondern vor allem in allen Führungsdimensionen als Center of Excellence versteht (Bild 4). Vor diesem Hintergrund war es auch möglich, das EFQM-Modell für Excellence als Referenzmodell zu etablieren.

Bild 4. Wichtige Kulturen für ein Center of Excellence und die Gegenpole

Bild 4. Wichtige Kulturen für ein Center of Excellence und die Gegenpole

Um weiterhin erfolgreich zu sein, braucht ein Unternehmen Menschen mit konstruktivem Eigensinn, die voraus- und querdenken, die kreativ sind, die Risikofreudigkeit zeigen und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel mitbringen. Netzwerke, Gruppen- und Teamarbeit werden als entscheidende Faktoren für die Beherrschung der Veränderungen betrachtet. Entscheidend dabei ist aber, dass die Mitarbeiter im Unternehmen die gleichen Ziel- und Wertvorstellungen teilen, also eine konsistente Unternehmenskultur vorhanden ist.

Verantwortungsvolle Mitarbeiter und Führungskräfte werden immer kunden- und konkurrenzorientiert handeln. Der Mitarbeiter reflektiert die Kundenbedürfnisse, orientiert sich über die neuen Entwicklungen des Wettbewerbs und macht sich über die Zukunft des Unternehmens eigene Gedanken. Argumentative Auseinandersetzungen, Kreativität, Phantasie und Problemlösen sind dabei höher zu schätzen als Formalismus und Obrigkeitsgläubigkeit.

Dipl.-Paed. Hans Heinz Ludorf, geb. 1941, studierte Pädagogik an der Universität in Freiburg im Breisgau. Er war mehrere Jahre in einer Unternehmensberatung tätig, bevor er 1985 in die BMW AG eintrat. Dort war er Leiter der gewerblich-technischen Ausbildung, der Fort- und Weiterbildung sowie Leiter der Qualitätsförderung im Werk Dingolfing. 1993 wurde er TQM-Beauftragter der BMW AG und 1999 Leiter Qualitätsmanagement Rolls Royce für die Entwicklung.
Dipl.-Mathematiker Günther Macht, geb. 1954, studierte Mathematik an der Technischen Universität München. 1981 trat er in die Logistikzentrale der BMW AG ein und wechselte anschließend in das Qualitätsberichtswesen. Von 1993 bis 1995 war er Leiter Produktaudit. Von 1996 bis 2001 war er Abteilungsleiter für Qualitätsmethoden und Verfahren mit Verantwortung für die Erstellung und Entwicklung des QM-Handbuchs der BMW Group, die Unterstützung bei der Anwendung von Qualitätstechniken, die Durchführung von Prozessanalysen und die Qualitätsförderung. Seit 2001 ist er zuständig für das Datenmanagement und die IT in der Unternehmensqualität.

Hans Heinz Ludorf, Günther Macht. Mobilität des Denkens. In: QZ 05/2002, S. 528-531 .

DIN EN ISO 9001:2015

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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