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Führung - Balanced Scorecard (BSC)

Ausgewogen bewerten

Mit der Balanced Scorecard auch weiche Erfolgsgrößen messen

Die Balanced Scorecard (BSC) unterstützt Unternehmen vor allem dabei, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele auszurichten. Doch die BSC bietet auch Schnittstellen und Integrationsmöglichkeiten für bereits bestehende Managementansätze. Ein Telekommunikationsunternehmen unterstützt bestehende QM-Systeme mit der BSC und besteht in einem schwierigen Markt.

Seit der Einführung der Balanced Scorecard im April 2000 richtet sich die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter und Führungskräfte auf Kennzahlen. In der Vertriebsgesellschaft der Acterna Deutschland GmbH sind heute Themen wie die Beantwortungszeit von Kundenanfragen, die Mitarbeiterbeteiligung an Verbesserungsprojekten oder Innovationsrate fest verankerte und gelebte Größen. Mit der Balanced Scorecard wurden zahlreiche weiche Indikatoren im Qualitätsmanagementsystem berücksichtigt und vollständig umgesetzt.

Das in Eningen ansässige Unternehmen zählt zu den führenden Anbietern von Testlösungen für den Telekommunikationsmarkt. Mit der Präsenz in Europa, Asien sowie Nord- und Südamerika wird der weltweite Markt für optische Übertragungs-, Zugangs- und Kabelnetze bedient. Zum Kundenkreis zählen Hersteller, Netzbetreiber, Dienstnutzer und Provider. Weltweit sind mehr als 4000 Mitarbeiter für das Telekommunikationsunternehmen aktiv, in der Vertriebsgesellschaft sind über 170 Mitarbeiter beschäftigt.

Die Balanced Scorecard bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, bestehende Managementsysteme zusammenzuführen. Derzeit werden separate Managementsysteme koordiniert und gemessen.

Bild 1. Die BSC und die Integration der Managementsysteme

Bild 1. Die BSC und die Integration der Managementsysteme

Mitarbeiter bei der Einführung einbinden

Das Managementteam der Vertriebsgesellschaft beschäftigte sich mit der Fragestellung, wie die Unternehmensvision und -mission nachvollziehbar umgesetzt werden kann. Dem Managementteam gehören die Abteilungsleiter der Vertriebsgesellschaft Deutschland sowie die Geschäftsführer der Vertriebe Schweiz, Benelux und Österreich an. Im Frühjahr 2000 wurde entschieden, als Grundlage für die messbare Umsetzung der Vision bzw. Mission ein ausgewogenes Kennzahlensystem einzuführen und zu verwenden. Die Einführung der Balanced Scorecard erfolgte in sechs Schritten.

1. Schritt

Aus der konzernweiten Mission und Vision wurde eine Schlüsselaussage abgeleitet, mit der sich alle Mitarbeiter in der Vertriebsgesellschaft Deutschland identifizieren können. Die Mission lautet: „Durch innovative Test- und Managementlösungen treiben wir die globale Kommunikation voran und bringen den wirtschaftlichen Erfolg unserer Kunden auf ein neues Niveau.“

Die Vision verkündet: „Aufbauend auf unseren globalen Stärken und den herausragenden Leistungen unserer Mitarbeiter sind wir der bevorzugte Lieferant für die weltweit führenden Kommunikationsunternehmen.“ Die Schlüsselaussage für die deutsche Vertriebsgesellschaft heißt: „Wir wollen in den Augen unserer Kunden die sympathische Nummer eins sein.“

2. Schritt

In nachfolgenden Workshops, die über mehrere Wochen mit allen Mitarbeitern und in allen Abteilungen durchgeführt wurden, gab es drei Perspektiven (Bild 2):

Bild 2. Gliederung der BSC in Perspektiven, Bereiche, Kennzahlen und Zielwerte

Bild 2. Gliederung der BSC in Perspektiven, Bereiche, Kennzahlen und Zielwerte

  • den Kunden,
  • den Mitarbeiter und
  • den Stakeholder.

Kennzahlen und jährliche bzw. monatliche Zielwerte wurden in diesen Kategorien festgelegt. Die von Kaplan und Norton vorgeschlagene Perspektive „Finanzen“ wird bei Acterna getrennt von der Balanced Scorecard betrachtet. Dies liegt daran, dass ein ausgeprägter Fokus auf weichen Faktoren bzw. Frühindikatoren liegt. Ebenfalls wird die Perspektive „Prozesse“ nicht ausdrücklich erwähnt, denn diese ist bereits in den drei Bereichen Kunde, Mitarbeiter und Stakeholder integriert.

3. Schritt

Im Managementteam wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterworkshops vorgestellt und auf elf Kenngrößen verdichtet. Diese Kenngrößen wurden als CentralEurope-(CE-)Kenngrößen definiert und in einer speziellen CE-BSC abgebildet. Hiervon treffen die meisten Kenngrößen auf alle Organisationseinheiten wie Vertrieb, Projektmanagement/Projectcenter, Controlling wie auch Training und Support zu.

4. Schritt

Nachdem die CE-BSC einschließlich der Zielwerte fixiert wurde, erfolgte die Festlegung von Kenngrößen und Zielwerten, die nur für eine einzelne Organisationseinheit (OE) zutreffen. Diese werden in der so genannten OE-BSC abgebildet.

5. Schritt

Die Zielwerte werden in den beteiligten Einheiten monatlich gemessen und in einem Rhythmus von etwa sechs bis acht Wochen dem Managementteam vorgestellt. Hierbei werden vorwiegend die Kennzahlen beachtet, die vom Zielwert abweichen – so genannte Red Flags. Einen weiteren Schwerpunkt dieser Kennzahlenpräsentation bildet der aktuelle Stand von bereits initiierten Verbesserungsprojekten, um die eben besagten Red Flags zu beseitigen. Sofern für ein Red Flag noch kein Verbesserungsprojekt initiiert wurde, wird dieses mit den Mitarbeitern der entsprechenden Abteilung festgelegt und gestartet.

6. Schritt

Sowohl die Kennzahlen der Balanced Scorecards als auch eine Liste der Verbesserungsprojekte werden alle acht Wochen an den schwarzen Brettern veröffentlicht. Durch die Veröffentlichung wird erreicht, dass alle Mitarbeiter über die Zielerreichung der Organisationseinheiten wie auch auf europäischer Ebene informiert sind. Alle sechs Monate wird ein BSC-Newsletter erstellt, der die Mitarbeiter zusätzlich über die wichtigsten Ergebnisse informiert. Dies sind beispielsweise Ergebnisse der Kundenbefragung, Mitarbeiterbefragung oder erreichte Verbesserungen bzw. Verbesserungsprojekte.

Bei der Definition der Acterna-BSC wurde versucht, soweit als möglich weiche Faktoren bzw. Frühindikatoren zu ermitteln. Bewusst wurde auf die Perspektiven Finanzen und Prozesse verzichtet, weil diese im Standard-Reporting des Unternehmens ohnehin erfasst werden (Tabelle 1).

Tabelle 1. Beispiele der Unternehmenskennzahlen aus verschiedenen Perspektiven

Festhalten an Bewährtem

Acterna ist Lieferant für den Telekommunikationsmarkt, und dieser befindet sich derzeit in einer kritischen Lage. Unternehmen melden Insolvenz an, Vorstände treten zurück, Aktien dieser Unternehmen fallen. Gerade in solch schwierigen Zeiten ist es notwendig, dass an bestehenden Managementsystemen festgehalten wird. Trotz der angespannten Marktsituation werden Kennzahlen überarbeitet, die vor etwas mehr als einem Jahr eingeführt wurden. Alle Kennzahlen werden mit den Mitarbeitern daraufhin überprüft, ob diese die Unternehmensvision bzw. -mission unterstützen oder eine Prozessverbesserung bewirkt haben.

Im Fall einer erneuten Chance, die BSC im Unternehmen einzuführen, würden die sachkundigen Mitarbeiter noch stärker in die Entwicklung der Balanced Scorecard eingebunden:

  • Die Mitarbeiter würden selbst (ohne Einfluss des Führungskreises) entscheiden, welche Kennzahlen in der gesamten Vertriebsgesellschaft gelten,
  • die Mitarbeiter würden über die Einführung der BSC verstärkt durch Rundschreiben, persönliche Gespräche, Abteilungsbesprechungen etc. informiert,
  • die Mitarbeiter würden direkt und persönlich angesprochen anstatt über E-Mail, und
  • dem Projekt „Einführung BSC“ würde von Beginn an ein Projektleiter zugeordnet, der bei allen Workshops anwesend wäre.

BSC und ISO 9001:2000 verbinden

Im Fall einer erneuten Chance, die BSC im Unternehmen einzuführen, würden die Die Balanced Scorecard eignet sich hervorragend als Instrument zur Unterstützung des bestehenden Qualitätsmanagementsystems. Immerhin fordert die neue ISO 9001:2000 Funktionen, Prozesse und Kennzahlen einzuführen und die Leistungsfähigkeit der Abteilungen zu messen.

Die Unterstützung der QM-Systeme durch die Balanced Scorecard wird durch den Einsatz von Kennzahlen gewährleistet, die einen direkten Rückschluss auf die Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit zulassen (u.a. Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheitsermittlungen, Mitarbeiterbeteiligung an Verbesserungsprojekten, Referenzkunden, persönliche Empfehlungen von Kunden etc.).

Außerdem werden Prozesse durch die Ermittlung von Verbesserungspotenzialen stabilisiert. Nach und nach werden die Verbesserungsbereiche dann in konkreten Projekten angegangen.

Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen sowie der kontinuierliche Verbesserungsprozess werden durch die Analyse der festgelegten Kennzahlen sichergestellt. Das Qualitätsmanagementsystem wird in regelmäßigen Meetings des Managementteams bewertet, die Ziele der BSC werden vorgestellt und Verbesserungsmaßnahmen definiert.

Die Balanced Scorecard ist für die Vertriebsgesellschaften Deutschland, Schweiz und Benelux ein Werkzeug für den täglichen Gebrauch und dient als Steuerungsinstrument. Sie hilft, die Mission und Vision umzusetzen und dient auch als Kommunikationsinstrument gegenüber den Mitarbeitern. Letztlich gibt die Balanced Scorecard die Richtung vor, in die alle Organisationseinheiten steuern.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt. Hierbei führten Kaplan und Norton eine Studie durch, die untersuchen sollte, wie Performance-Measurement-Systeme in der Zukunft aussehen sollten. Bei dieser Studie wurde der Nachweis erbracht, dass herkömmliche, rein monetäre Kennzahlen (z.B. Umsatz) nicht ausreichen, um Unternehmen zu steuern. Hierzu bedarf es weiterer, nicht monetärer Kennzahlen (z.B. Kennzahlen aus dem Bereich Innovationsfähigkeit, Mitarbeitermotivation...). Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelten Kaplan und Norton die BSC, die vier Arten von Kennzahlen vorschlägt, um ein Unternehmen zu steuern [link001]:

  • finanzielle Kennzahlen (Finanzperspektive),
  • kundenbezogene Kennzahlen (Kundenperspektive),
  • prozessbezogene Kennzahlen (Prozessperspektive) und
  • auf das Lernen und die Entwicklung bezogene Kennzahlen (Mitarbeiterperspektive).

Im Mittelpunkt aller Handlungen steht die Unternehmensstrategie, repräsentiert durch die Vision und Mission. Durch die Definition von Kennzahlen, Zielgrößen und Maßnahmen soll diese umgesetzt, aber auch laufend überprüft werden.

Dipl.-Ing. Georg Mattis, geb. 1959, studierte Nachrichtentechnik an der Fachhochschule Darmstadt und begann seine berufliche Laufbahn 1983 bei Wandel & Goltermann in Eningen bei Reutlingen. Nach Jahren im Vertrieb wurde er 1999 Geschäftsführer von Wavetek Wandel & Goltermann (WWG) in Deutschland und verantwortet seit 2000 den Bereich Zentraleuropa. Als zusätzliche Aufgabe gestaltet er seit 2000 als Direktor Vertrieb Westeuropa die strategische Ausrichtung der Telekommunikations-Systemhersteller. Nach der Fusion von WWG und TTC zu Acterna ist er seit 2002 Vice President Sales.
Frank Steinle, geb. 1967, absolvierte über den zweiten Bildungsweg das Abitur, um anschließend die Fachrichtung Wirtschaftsinformatik an der Berufsakademie in Heidenheim zu studieren. Von 1995 trat er als Assistent der Geschäftsleitung eines mittelständischen Softwareentwicklungsunternehmens ein. 1998 ging er als Unternehmensberater zum Steinbeis-Transferzentrum Qualität im Unternehmen, Ulm. Seit Oktober 2000 ist er bei Acterna Leiter Quality and Process Management und kümmert sich unter anderem um die Einführung der Balanced Scorecard.

Georg Mattis, Frank Steinle. Ausgewogen bewerten. In: QZ 11/2002, S. 1122-1124 .

DIN EN ISO 9001:2015

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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