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Führung - Benchmarking

Qualitätssicherung: Benchmarking von Geschäfts- und Produktionsprozessen

Benchmarkingprojekt eines Automobilzulieferers

Mit dem Ziel, ein globales Qualitätssicherungskonzept zu erstellen, analysierte die W.E.T. Automotive Systems alle qualitätsrelevanten Tätigkeiten der Produktion von weltweit sechs Standorten. Das interne Verbesserungspotenzial erwies sich als wesentlich höher als ursprünglich erwartet.

2. Schritt: Verbesserungspotenzial erkennen

Um bei der Zusammenfassung der Fragebögen eine Vergleichbarkeit gewährleisten zu können, mussten alle verwendeten Begriffe der Standorte vereinheitlicht werden. Dieser Aufwand war erheblich, da die Datenfülle enorm war. Zunächst wurden die Daten der Fragebögen aller sechs Standorte in einer großen Matrix zusammengefasst. Diese war jedoch extrem unübersichtlich, so dass eine Selektion der aussagekräftigsten Daten nötig wurde.

Produktionsprozesse vergleichen

Beim ersten Treffen aller Teammitglieder wurden die Ergebnisse des internen Benchmarkings vorgestellt und diskutiert sowie die weitere Vorgehensweise festgelegt. Dieses Treffen fand in dem Werk statt, das bei der Einführung eines neuen Produktionskonzepts im Konzern führend ist. Dadurch konnten verschiedene gute Beispiele gleich in der Praxis durch alle Teilnehmer begutachtet werden. Bei der Vorstellung der Ergebnisse wurden alle Produktionsprozesse der Standorte anhand der wichtigsten Kriterien verglichen. Die jeweilige Fehlerrate je Prozess gab einen Hinweis auf die Güte des betrachteten Prozesses. Verknüpfungen zu Detailbildern erleichterten die Erläuterung der Unterschiede. Weiterhin wurden Schulungen, Wartung, Lagerhaltung, KVP-System, Visualisierung, Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen und sonstige Ideen direkt miteinander verglichen und durch Bilder oder Dokumente erläutert.

Vergleichbarkeit der Qualitätsanforderungen

Es zeigte sich sehr deutlich, dass die meisten untersuchten Produktionsprozesse direkt miteinander vergleichbar sind. Die Hauptstandorte fertigen zum Großteil dasselbe Produkt auf teilweise identischen Anlagen. Die Qualitätsanforderungen, Fertigungsprobleme und die produzierten Stückzahlen sind ebenfalls ähnlich. Dennoch wurden beispielsweise für dasselbe Problem an unterschiedlichen Standorten verschiedene Lösungen implementiert. Erhebliche Unterschiede gab es zu den beiden kleineren Werken, die völlig verschiedene Produkte auf anderen Anlagen fertigen. Doch auch hier waren Punkte leicht vergleichbar, die nicht produktspezifisch sind, wie z.B. die Systematik von Schulungen oder Visualisierungen.

Nach der Vorstellung wurde je Prozess die Güte durch eine einfaches Punktesystem bewertet und so die interne Best Practice identifiziert (Bild 3). Dies erfolgte im Kernteam durch einen Konsens, da die zur Verfügung stehenden Kennzahlen allein nicht zur Klassifizierung ausreichten.

Bild 3. Übersichtsmatrix Best Practice

Bild 3. Übersichtsmatrix Best Practice

Höheres Verbesserungspotenzial als vermutet

Es zeigte sich, dass das interne Verbesserungspotenzial wesentlich höher war als zunächst vermutet. So hatte z.B. ein nordamerikanisches Werk genau in jenen beiden Produktionsprozessen fast keine Probleme, die in den europäischen Werken die fehlerträchtigsten Prozesse darstellten, und umgekehrt. Noch während des mehrtägigen Treffens wurde eine Produktionsmaschine unter der Anleitung des Experten des anderen Werks umgebaut. Der Erfolg war schon am darauf folgenden Tag spürbar. Dieser schnelle Erfolg war wichtig für die Motivation des Kernteams. Die Fehlerrate für diesen Produktionsprozess hat sich seitdem durch die sukzessive Implementierung des Benchmarking-Wissens innerhalb von sieben Monaten kontinuierlich um 65 Prozent reduziert (Bild 4).

Bild 4. Verbesserung der Fehlerrate für den schlechtesten Produktionsprozess

Bild 4. Verbesserung der Fehlerrate für den schlechtesten Produktionsprozess

Lesen Sie auf der folgenden Seite, welche Konzequenzen das Unternehmen aus den Ergebnissen gezogen hat.


Inhaltsverzeichnis

Dipl.-Ing. Marcel Hofer, geb. 1973, studierte Luft- und Raumfahrttechnik an der Universität Stuttgart und dem Royal Institute of Technology, Stockholm. Seit 1999 ist er bei der W.E.T. Automotive Systems AG, Odelzhausen, beschäftigt. Zunächst war er Assisstent des Vorstands, seit 2001 ist er im Organisationsmanagement tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Prozess-Benchmarking, Zielfindung, Prozessmanagement und Organisation.
Dipl.-Ing. Stefan Fritsch, geb. 1968, studierte bis 1993 Produktions- und Automatisierungstechnik an der FH München. Anschließend war er zunächst als Berater für das Einführen von QM-Systemen bei der Dekra AG, München, tätig. Von 1995 bis 1999 leitete er die Abteilung Qualitätsmanagement bei der Schreiner Etiketten GmbH & Co KG, München. Seit 1999 ist er Bereichsleiter Qualitäts- und Organisationsmanagement bei der W.E.T. Automotive Systems AG, Odelzhausen. Er ist zertifizierter Auditor VDA 6.1 und TS 16949.

Marcel Hofer, Stefan Fritsch. Für besseren Sitz. In: QZ Qualität und Zuverlässigkeit 04/2002, S. 341-344 .

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