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Dokumentation - Kunden-Lieferanten-Beziehung

Transparent und kommunikativ

Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen haben in der revidierten Norm nicht den nötigen Stellenwert, um das Abteilungsressortdenken aufzulösen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuleiten. Dennoch sollte das QM-Handbuch in Bezug auf das Kunden-Lieferanten-Verständnis über die Anforderungen der Norm hinausgehen. Ein Elektronikhersteller stellte seine Dokumentation auf die prozessorientierte Qualitätsnorm um und nutzte die Gelegenheit zur Reduzierung des Umfangs.

Eine breite Produktpalette, die rasante Entwicklung im Bereich der Elektrotechnik bzw. Elektronik und der in diesem Marktsegment herrschende Personalmangel erleichtern nicht eben die Erstellung eines QM-Handbuchs. Der Verwaltungsaufwand für die Managementdokumentation sollte darum möglichst gering, aber dennoch effektiv sein. Auch Managementdokumente sollten deswegen unter dem Aspekt der Wertschöpfung betrachtet werden. Kosten für den Verwaltungsaufwand setzen sich häufig wie folgt zusammen:

  • Erstellen von Dokumenten,
  • Prüfen von Dokumenten,
  • Ändern von Dokumenten,
  • Verteilen von Dokumenten,
  • Lesen von Dokumenten,
  • Verstehen von Dokumenten oder
  • Ablegen neuer und alter Dokumente.

Viele Unternehmen und Vorgesetzte kommen aus diesem vor Jahren eingeführten Verwaltungstrott nur schwer heraus. Sie haben einerseits Bedenken, den Mitarbeitern zuviel Spielraum zu geben, verlangen aber andererseits flexibles Handeln. Wenn etwas schief geht, verweisen sie gerne auf die Dokumentation, die den korrekten Ablauf ausführlich beschreibt und nicht beachtet wurde. In der Folge halten sich die Mitarbeiter stur an die Vorschriften. So auch bei der Friedrich Lütze GmbH & Co., einem Händler und Hersteller von elektrotechnischen Produkten für den Anlagenbau mit etwa 160 Mitarbeitern. 1995 wurde das Unternehmen von der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert. Die inzwischen zweite Rezertifizierung erfolgte erstmals unter Einbezug zweier Auslandsgesellschaften nach DIN EN ISO 9001:2000 im März 2001. Dafür wurde ein prozessorientiertes Management-Handbuch erarbeitet, und zwar unter Bezugnahme auf den Abschnitt Allgemeines. Diesem zufolge müssen Qualitätsmanagementsysteme keineswegs einheitlich strukturiert oder dokumentiert sein.

Oft ist eine praxisbezogene Unterweisung mit weniger Aufwand und mehr Nutzen verbunden als ein Dokument. Dieses Wissen und die bisherigen Erfahrungen mit dem eigenen und anderen Qualitätsmanagementsystemen beeinflussten die etwas andere Vorgehensweise von Lütze bei der Überarbeitung der Dokumentation. Unterstützend wirkten dabei auch Aussagen der Norm, denen zufolge die oberste Leitung

  • sicherstellen muss, dass die Qualitätspolitik in der Organisation vermittelt und verstanden wird, und
  • ein Leitungsmitglied benennen muss, das die Verantwortung und Befugnis hat, die Förderung des Bewusstseins über die Kundenanforderungen in der gesamten Organisation sicherzustellen.

Dokumentation abspecken

Auf der Basis der Normtexte aus DIN EN ISO 9001:2000 wurden im ersten Schritt unter Einbezug der Prozessbeteiligten die mehr als fünfhundert QM-Dokumente aus der Einführungsphase des QM-Systems auf etwa 260 Dokumente reduziert. Die in vielen Unternehmen noch üblichen, seitenlangen Einleitungen zum Sinn und Zweck eines Dokuments lassen sich meist problemlos streichen. Auch aufwändige, mehrseitige Flow-Charts mit vielen Verzweigungen verwirren nur und lassen sich durch einfache, übersichtliche Checklisten ersetzen. Eine weitere Straffung der vorhandenen Dokumente, allerdings auch Ergänzungen durch Einbeziehung weiterer Bereiche wie EDV, Buchhaltung und Controlling, sind im Unternehmen geplant. Bei der Überarbeitung wurde überprüft:

  • welche Dokumente und Aufzeichnungen benötigt werden,
  • welche komplexen Vorgänge und Richtlinien im Bedarfsfall nachlesbar sein müssen,
  • wie verständlich die vorhandenen Unterlagen sind oder
  • wer in der Vergangenheit was genutzt hat.

Außerdem wurde auf Grund vorhergehender Erfahrungen berücksichtigt, dass zum einen bei zuviel Dokumentation die Übersicht verloren geht. Zu viel Unwesentliches verwirrt vor allem neue Mitarbeiter, und die Dokumentation wird wegen des erhöhten Aufwands oft nicht genutzt. Dadurch werden qualitätsrelevante Prozessabläufe und Anweisungen nicht korrekt beachtet, und es entsteht ein hohes Fehlerpotenzial. Zum anderen sind bei zu wenig Dokumentation qualitätsrelevante Prozessabläufe und Anweisungen nicht ausreichend dokumentiert. Aus Unkenntnis entsteht dann ein hohes Fehlerpotenzial.

Auf PC-Verwaltung umstellen

Im zweiten Schritt wurde das Verwaltungssystem des Management-Handbuchs geändert. Die bisherige Verwaltung der Dokumente in abteilungsbezogenen Ordnern wurde als unzweckmäßig beurteilt:

  • aufwändiger Änderungsdienst,
  • teilweise mangelhafte Pflege der Ordner durch die Verantwortlichen und
  • eingeschränkte Zugriffsmöglichkeiten wegen je nur eines Abteilungsordners.

Da inzwischen an fast jedem Arbeitsplatz ein Personalcomputer vorhanden ist und die Mitarbeiter sowie Auslandsgesellschaften Zugriff auf das firmeneigene Netz haben, wurde unter Berücksichtigung der revidierten Norm ein hyperlinkgeführtes Intranet-Konzept für die Managementdokumentation ausgearbeitet, das eine optimale Nutzung ermöglicht (Bild 1).

Bild 1. Einfluss des Dokumentationsaufwands auf Fehlerkosten

Bild 1. Einfluss des Dokumentationsaufwands auf Fehlerkosten

Prozessdenken fördern

Abschließend wurde im dritten und für die Prozessorientierung wichtigsten Schritt das neue Konzept mit den Prozessverantwortlichen und Prozessbeteiligten besprochen, und die qualitätsrelevanten Prozesszusammenhänge wurden unter Mithilfe der Mitarbeiter in Form einer internen Lieferanten-Kunden-Beziehung mit Angabe von Prozesszielen und Kennzahlen dargestellt. Diese Management-Handbuch-Darstellung hängt mit ergänzendem Text in allen Abteilungen aus (Bild 2). Die vorherigen Ergebnisse verschiedener Arbeitsgruppen über Prozessdenken scheiterten in der Praxis. Es brachte nichts, die Basis über Begriffe wie Kernprozesse, Hilfsprozesse etc. zu informieren. Die Fachleute benötigten sehr viel Zeit für die Erklärung der Prozessbezeichnungen. Noch schwieriger war es, dieses Denken an die Basis weiterzugeben, denn die Praktiker legen auf andere Dinge wert. Die Mitarbeiter wünschen, dass ihr Prozess korrekt abläuft. Für sie ist ihr Prozess immer ein Hauptprozess, denn im Prozessablauf ist jede Kette nur so stark wie ihr schwächstes Glied.

Bild 2. Beziehung zwischen Lieferanten, Prozess und Kunden - der Aushang ist abteilungsbezogen

Bild 2. Beziehung zwischen Lieferanten, Prozess und Kunden - der Aushang ist abteilungsbezogen

Durch die jetzt vorhandene, einfache Darstellung fühlen sich die Mitarbeiter einbezogen und verstehen die Zusammenhänge. Sie haben die Möglichkeit, ihren Beitrag zum „Erziehungsprozess“ der ständigen Verbesserung sowohl auf Lieferanten- als auch auf Kundenseite zu leisten. Das Management-Handbuch wird in seiner nun übersichtlichen Form von den Mitarbeitern gut angenommen. Es vermittelt neuen Mitarbeitern auf einfache Art und Weise die wichtigsten Zusammenhänge der Unternehmensabläufe. Kein Mitarbeiter muss mehr tagelang Handbücher auswendig lernen. Wer für einen Prozess von Bedeutung ist, wird auf einen Blick klar. Bei Problemen mit internen Lieferanten und Kunden kann man sich auf der Basis dieses Prozessmodells schnell verständigen. Benötigt man Dokumente, ob aus dem eigenen Bereich oder von internen Lieferanten bzw. Kunden, so hat man mit Hyperlinks unverzüglichen Zugriff auf die abgelegte Dokumentenübersicht (Bild 3).

Bild 3. Hyperlinkliste der Dokumente eines Prozesses

Bild 3. Hyperlinkliste der Dokumente eines Prozesses

Intranet hat Vorteile

Bild 4. Vereinfachte Darstellung des Qualitätskreislaufs

Der Einstieg in die Intranet-Managementdokumentation erfolgt in der Eingangsmaske mit der Auswahl der entsprechenden Gesellschaft. Von dort gelangt man zum so genannten Hauptprozess der kontinuierlichen Verbesserung, für den die Darstellung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems aus der DIN EN ISO 9001:2000 übernommen wurde (Bild 4). Von dieser Maske aus kann man entweder allgemeine Informationen zum Management-Handbuch und übergreifende Prozessabläufe oder die allgemeine Darstellung der Unternehmensprozesse aufrufen (Bild 5). Durch Anklicken einer Prozessikone gelangt man zur Darstellung des betreffenden Lieferanten-Kunden-Bezugs und von dort zu den prozessbezogenen Managementdokumenten.

Bild 5. Grobübersicht über den Prozessablauf im Unternehmen

Eingeplante weitere Prozesse wie Buchhaltung, Controlling, EDV oder Umweltmanagement sind bereits als Baustellen-Seiten eingerichtet, ebenso die noch nicht in die Zertifizierung einbezogenen restlichen Gesellschaften. Die Baustellen-Seiten sollen deutlich machen, dass der Einbezug der fehlenden Prozesse und Gesellschaften möglichst schnell erfolgen muss, um zu einem korrekt funktionierenden integrierten QM-System zu gelangen.

Die intensiv mit den Mitarbeitern und Führungskräften diskutierte PowerPoint-Darstellung bietet die Basis für Schulungen zum Managementsystem einschließlich kontinuierlichem Verbesserungsprozess (KVP). Bei den bisherigen Schulungen wurde mit Erstaunen festgestellt, wie wenig man sich vorher mit diesem Thema auseinander gesetzt hatte und wie wichtig es ist, sich bewusst zu machen, wer und in welcher Form in die Bereiche Lieferant und Kunde gehört. Die Darstellung in der jetzigen Form ermöglicht durch Einfügen weiterer PowerPoint-Seiten problemlos das Herunterbrechen dieser Beziehungen bis auf den einzelnen Arbeitsprozess, beispielsweise an einer Lötstraße. Auch die Bestückerin will eine zufriedene Kundin sein. Dazu benötigt sie von ihren Lieferanten unter anderem eine gute Einweisung an ihrem Arbeitsplatz, korrekte technische Unterlagen und übersichtliche Arbeitspläne. Denn sie will ihrem Kunden, der Ausgangsprüfstelle, einwandfreie Bauteile liefern. Man kann diesen Prozess sogar noch weiter herunterbrechen: Der direkte interne Kunde der Bestückerin ist die Lötstraße, und diese benötigt sauber eingesetzte Bauteile, um richtig löten zu können. Diese Art des Prozessdenkens muss nicht so detailliert im Management-Handbuch dokumentiert werden, hilft aber in Gesprächen oder bei Schulungen, das Qualitätsverständnis zu fördern.

Wichtige Hilfsmittel nutzen

Weitere wichtige Hilfsmittel im Management-Handbuch sind zum einen eine Querverweisliste, die Hinweise gibt, welche Dokumente bei einer Überarbeitung ebenfalls betroffen sind, und dadurch einen erheblichen Suchaufwand erspart, sowie Fehlerquellen auf Grund nicht berücksichtigter Unterlagen ausschließt. Zum anderen die Gesamtübersicht der Dokumente "Wo finde ich was". Sie lässt sich bei Bedarf nach Spalten sortieren und ermöglicht dadurch eine problemlose Zuordnung der Dokumente zu den einzelnen Prozessen, aber auch Gesellschaften.

Die Erstellung der Querverweisliste und Gesamtübersicht war mit großem Zeitaufwand verbunden, hat sich jedoch wegen der dadurch anschließend gewonnenen Zeitersparnis nach kurzer Zeit gelohnt. Anschließende Erfahrungen haben gezeigt, dass es sinnvoll ist, neben den Titeln der Dokumente auch ergänzende Stichworte aufzunehmen, die die Suche nach bestimmten Dokumenten erleichtern. Es lassen sich aus der Übersicht "Wo finde ich was" die Managementdokumente übrigens auch direkt durch Anklicken in der jeweiligen Länderspalte aufrufen.

Kommunikation erhöhen

Die Intranet-Verwaltung hat noch weitere Vorteile. Da festgelegt wurde, dass nur der QM-Beauftragte Dokumente freigeben, also ins Intranet stellen kann, ist grundsätzlich eine formelle Gegenprüfung der Managementdokumente sichergestellt. Über die Freigabe im Intranet werden die betroffenen Mitarbeiter per E-Mail vom QM-Beauftragten informiert. Hierbei ist festzustellen, dass die Mitarbeiter kritisch die sie betreffenden Dokumente auch unter dem Aspekt der internen Lieferanten-Kunden-Beziehung prüfen. Die Kommunikation in Form von Stellungnahmen zum geänderten bzw. neuen Dokument ist erheblich größer als bei der vorherigen Abteilungsordnerversion.

Die Kosten für die Erstellung dieses auf Standardsoftware basierenden Management-Handbuchs sind im Verhältnis zu vielen angebotenen Verwaltungsprogrammen gering. Für die Erstellung des Management-Handbuchs wurde MS-Office 2000 benutzt, die Flow-Charts wurden mit dem Micrografx-FlowCharter erstellt. Für den Aufbau der Intranet-Seiten war ein Zeitraum von etwa vier Wochen notwendig. Darin ist aber schon die Abstimmung mit den einzelnen Bereichen über die Lieferanten-Kunden- Beziehungen enthalten. Die Verwaltungskosten liegen zu mehr als achtzig Prozent unter den bisherigen Kosten. Hoher Aufwand wurde allerdings für die Erstellung des Konzepts betrieben, da die Mitarbeiter zu einer intensiven Nutzung des Management-Handbuchs motiviert werden sollten und für diese Form der Darstellung keine Beispiele bekannt waren.

Erfahrungen haben gezeigt, dass eine zu verspielte Nutzung der Hyperlinks Verwirrung stiften kann und zu Fehlern führt. Der Unterschied beim Setzen der Hyperlinks in PowerPoint und Word ist außerdem zu beachten. Auch ist bei der Nutzung des Intranets auf die Dateinamen zu achten. Ein Unix-Server hat beispielsweise Probleme mit Umlauten. Außerdem sind Mitarbeiterschulungen in der Einführungsphase und für neue Mitarbeiter sehr wichtig für das Verständnis und die Nutzung des vorhandenen Konzepts.

In Zukunft noch besser

Ziel des Unternehmens ist es, an der Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis teilzunehmen. Neben dem hier beschriebenen Management-Handbuch, das sehr viel Wert auf das Verständnis guter interner Lieferanten-Kunden-Beziehungen legt, werden deshalb auch Fehlermöglichkeits- und -einflussanalysen durchgeführt und Qualitätssicherungsvereinbarungen abgeschlossen. Daneben ist das im letzten Jahr eingeführte Reklamationsmanagementsystem eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Sollte es mit internen oder externen Lieferanten-Kunden-Beziehungen in irgendeiner Form Probleme geben, lassen sich diese in die Software einbinden, anschließend auswerten und schließlich Korrekturmaßnahmen einleiten. Wichtiger ist allerdings, intern und extern ein gesundes Qualitätsdenken als Vorbeugungsmaßnahme zu vermitteln und Korrekturen weitgehend zu vermeiden.

Der Autor dieses Beitrags
Hans-Peter Stienen, geb. 1947, ließ sich nach einer elektrotechnischen Lehre im Maschinenbau berufsbegleitend zum Elektromeister an der Handwerkskammer Düsseldorf und Elektrotechniker an der Fachschule für Technik, Mönchengladbach, ausbilden. Nach einer Lehre war er von 1970 bis 1986 bei der Bayer AG, Ürdingen, in der Prozessleittechnik tätig. Anschließend war er bei der Gertner, Fuhrmeister GmbH & Co., Köln-Hürth, für Kunden- und Mitarbeiterschulungen sowie den Qualitätsbereich einschließlich der Maschinenabnahmen verantwortlich. Seit 1989 ist er bei der Friedrich Lütze GmbH & Co., Weinstadt, Leiter der Qualitäts- und Sicherheitstechnik sowie BVW- und Qualitätsmanagementbeauftragter.

Hans-Peter Stienen. Transparent und kommunikativ. In: QZ 11/2001, S. 1426-1429.

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Serie zum Thema Prozesse, veröffentlicht von QM-Experten deutscher Unternehmen gemeinsam mit der N5 GmbH und der Fachzeitschrift QZ

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