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Dokumentation - Integriertes Management-System (IMS)

Viel versprechendes Stiefkind

Umsetzungsstand, Ziele und Probleme integrierter Managementsysteme im Spiegel von vier Studien

Die Bedeutung integrierter Managementsysteme (IMS) in der Praxis wächst. Dies belegen mehrere Studien, die einen empirisch fundierten Überblick über den Stand der Umsetzung sowie die Ziele und Probleme der Integration in deutschen Unternehmen geben. Es ergeben sich mehrere Maßnahmen zur Zusammenführung unterschiedlicher Systeme in den Unternehmen. Defizite liegen im Informationsstand vieler Unternehmen.

Immer mehr Unternehmen bauen Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz oder Arbeitssicherheit auf und lassen diese nach den unterschiedlichen Regelwerken auch evaluieren. Durch den Aufbau derartiger themenzentrierter Managementsysteme, die gar nicht oder nur lose miteinander verbunden sind, werden in der Unternehmenspraxis nicht selten Organisationen in der Organisation geschaffen. Diese sind mit eigenen Zielen, einem eigenen Handlungszentrum sowie einer eigenen Kultur ausgestattet. Zu beobachten ist dabei häufig die so genannte Adsorption (Anlagerung), d.h., der Wegfall dieser Managementsysteme sowie ihres Outputs hat keinen bzw. lediglich einen unbedeutenden Einfluss auf die übrigen Handlungsergebnisse des Unternehmens. Dadurch besteht die Gefahr, dass die Ziele des spezifischen Systems nicht erreicht werden und Überlappungen und Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Managementsystemen unbeachtet bleiben.

Aus diesen Gründen wurde in den letzten Jahren der Ruf nach IMS immer lauter. Mit dem Begriff der Integration wird dabei zunächst der Anspruch verbunden, eine Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Managementsystemen herbeizuführen. Darüber hinaus beinhaltet die Integrationsidee aber auch die Vorstellung, dass ein neues, übergeordnetes System entsteht, welches mehr als die Summe seiner Teile ist. Schließlich soll auch eine Verschmelzung des Systems mit den Abläufen im realen Unternehmen erfolgen.

Bedeutung von IMS wächst

Vier empirische Untersuchungen aus den Jahren 1996 bis 2000 geben Auskunft über den Stand der Entwicklung von IMS in der Praxis (Bild 1). Befragt wurden jeweils nur Unternehmen aus Deutschland, die zum Zeitpunkt der Erhebung zumindest ein zertifiziertes bzw. validiertes Managementsystem umgesetzt hatten.

Bild 1. Empirische Untersuchungen zu IMS im Überblick

Bild 1. Empirische Untersuchungen zu IMS im Überblick

Zur besseren Vergleichbarkeit werden aus der einzigen international angelegten Studie in erster Linie die Antworten von den deutschen Unternehmen berücksichtigt (1103 Probanden, 18,8% Rücklaufquote) [1].

Bild 2. Anteil der Unternehmen mit einem implementierten IMS

Bild 2. Anteil der Unternehmen mit einem implementierten IMS

Drei der vier Untersuchungen unterstreichen die hohe praktische Relevanz von IMS (Bild 2) [2, 3, 4]. Der Anteil der Unternehmen, die ein IMS implementiert haben, lag zwischen 25% und 42% und ist im Jahresvergleich spürbar angestiegen. Die vergleichsweise niedrige Quote in der Studie von Funck et al. ist darauf zurückzuführen, dass hier nur Dienstleistungs- und Handelsunternehmen befragt wurden, bei denen die Entwicklung zum Aufbau von Managementsystemen später eingesetzt hat als in Industriebetrieben. Dies wird auch von den Zertifizierern bestätigt, von denen über 50 % äußerten, dass die Einführung eines (integrierten) Managementsystems in Handels- und Dienstleistungsunternehmen im Vergleich zum industriellen Sektor als eher problematisch zu bezeichnen ist. Hervorgehoben wurde insbesondere die Schwierigkeit der Einführung von Managementsystemen in Filialorganisationen.

Zukünftig ist aber auch in diesem Sektor mit einem Anstieg der Bedeutung von IMS zu rechnen: So haben weitere 24,2% der Handels- und Dienstleistungsunternehmen ein IMS bereits geplant, und 22,7% haben sich noch nicht entschieden. Zudem stimmten 55,2% der befragten Unternehmen der These zu, dass es in zehn Jahren keine themenzentrierten Systeme mehr geben wird, sondern ausschließlich IMS aufgebaut werden. Hier herrscht große Übereinstimmung mit den befragten Beratern (54,3%) und Zertifizierern (55%).

IMS in Handels- und Dienstleistungsunternehmen in Großbritannien und Schweden haben eine sehr viel größere Bedeutung: 36% der befragten Unternehmen in beiden Ländern gaben hier an, bereits ein IMS zu haben (Großbritannien 29,4%, Schweden 45,7%) und weitere 25,6% planen derzeitig dessen Einführung (Großbritannien 27,5%, Schweden 22,9%).

Integration spart Kosten und Zeit

Die hohe und weiter wachsende Bedeutung von IMS hat verschiedene Gründe (Bild 3).

Bild 3. Gründe für die Einführung eines IMS

Bild 3. Gründe für die Einführung eines IMS

Die Ergebnisse korrespondieren mit den Aussagen der in den anderen Studien befragten Industrieunternehmen, und sie verdeutlichen, dass IMS im Vergleich zu isolierten Systemen vor allem eine höhere Transparenz sowie Zeit- und damit auch Kostenersparnisse bei internen Abläufen zugeschrieben werden. Diese Vorteile beruhen insbesondere auf der gemeinsamen Dokumentation, klareren Zuständigkeiten und einer Beseitigung von Schnittstellenproblemen.

Entscheidende Voraussetzung dafür ist die Prozessorientierung des Systems, welche bereits bei fast zwei Dritteln der befragten Handels- und Dienstleistungsunternehmen realisiert wurde oder sich zumindest in Planung befindet.

Insgesamt zeigt sich somit, dass Fragen der internen Prozesseffizienz bei der Einrichtung von IMS im Vordergrund stehen. Eher marktorientierte Ziele wie die Corporate Identity (CI), die Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit und schließlich die Steigerung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens belegen dagegen die hinteren Plätze bei einem Ranking der Gründe für die Einrichtung eines IMS. Dies steht im Gegensatz zu einer Vielzahl wissenschaftlicher Quellen, in denen herausgestellt wird, dass bei der Enrichtung von IMS Fragen der strategischen Unternehmensentwicklung eine besondere Bedeutung besitzen. Die Diskussion ist stark geprägt von Vokabeln wie „Wissensmanagement“, „lernende Unternehmen“, „kontinuierliche Verbesserung“ und „Stärkung der Innovationskraft“. Hier zeigt sich eine große Diskrepanz zwischen dem, was Managementsystemen in der Theorie an Nutzenpotenzialen zugeschrieben wird, und dem, was in der Praxis realisiert bzw. erwartet wird.

Prozessmanagement durch Integration

Von diesen Gedanken dürften auch die Antworten auf die Frage nach den idealtypischen Eigenschaften eines IMS geprägt worden sein (Bild 4).

Bild 4. Idealtypische Eigenschaften eines IMS

Bild 4. Idealtypische Eigenschaften eines IMS

Obwohl nach Auskunft der befragten Betriebe weder die strategische Ausrichtung des Unternehmens noch dessen Innovationskraft auf der Zielebene von IMS von Bedeutung sind, wurde ein IMS idealtypisch als innovationsfördernd und eher strategisch als operativ charakterisiert. Schließlich wird auch deutlich, dass ein IMS in erster Linie ökonomischen Ziele zu dienen hat. Sozialökologische Ideen sind diesen eher untergeordnet, spielen aber dennoch eine wichtige Rolle.

Im Unterschied zu den Unternehmen haben sich die Berater und Zertifizierer in dieser Frage noch deutlicher für ein prozessorientiertes, unternehmensindividuelles, innovationsförderndes und flexibles IMS ausgesprochen.

Integrationsaktivitäten in den Unternehmen

Hinsichtlich der Umsetzung eines IMS ist es von zentraler Bedeutung, welche Bereiche eines Unternehmens bzw. der unterschiedlichen Managementsysteme zum Gegenstand der Integration erhoben werden (Bild 5) [5].

Bild 5. Präferierte Integrationsbereiche

Bild 5. Präferierte Integrationsbereiche

Die größte Bedeutung besitzt dabei - neben der Dokumentation - die Integration auf der Ebene der Unternehmenspolitik (Philosophie und Ziele). Die Planung integrierter Maßnahmen sowie ein integriertes Controlling (integrierte Planungs- und Kontrollinstrumente) sind dagegen weniger häufig Gegenstand der Integration. So verfügen gemäß der Studie von Enzler zwar 50,9% der Unternehmen über eine gemeinsame Datenbasis, eine integrierte Produkt- und Verfahrensplanung erfolgt jedoch nur selten.

Von geringerer Bedeutung scheint schließlich die Implementierung des IMS im Rahmen der Organisation und Personalentwicklung zu sein (Bild 6). Zunächst tragen in 50% der befragten Unternehmen die Geschäftsführungen bzw. deren Stabstellen oder Mitarbeiter bzw. leitende Angestellte in der Linie die Verantwortung für den Aufbau und die Pflege des Systems. In 7% der Fälle wird diese Aufgabe ganz an den externen Berater abgegeben. Dem stehen 35% der Unternehmen gegenüber, in denen spezialisierte Beauftragte für das System verantwortlich sind. Die abteilungsübergreifende Steuerung des Systems mit Hilfe von Prozessbeauftragten erfolgt bislang bei 8% der Unternehmen.

Bild 6. Organisatorische Verankerung des IMS

Bild 6. Organisatorische Verankerung des IMS

In der Studie von Enzler wird in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass über 40 % der Unternehmen mit einem IMS noch über kein integriertes Beauftragtenwesen verfügen. Insgesamt weisen die Befragungsergebnisse damit auf eine unzureichende Implementierung von IMS hin. Managementsysteme dürfen sich nicht nur in der Ablauforganisation wiederfinden, sondern müssen auch Konsequenzen für die Aufbauorganisation haben. Dazu gehören z. B. die Schaffung neuer Stellen, Abteilungen oder Projektgruppen sowie veränderte Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen. Damit eng verbunden sind Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung, um die Mitarbeiter und Vorgesetzten auf die sich wandelnden Herausforderungen einzustellen.

Hinsichtlich der Integrationsbereiche bleibt schließlich anzumerken, dass - angesichts fehlender formaler Grundlagen - integrierte externe Audits und Zertifizierungen kaum eine Bedeutung besitzen. Dieses dürfte sich perspektivisch allerdings ändern, wenn die für 2001/2002 geplante ISO-Norm 19011 zur gemeinsamen Auditierung von Umwelt- und Qualitätsmanagementsystemen verabschiedet wird.

Standardisierung und Normierung von integrierten Systemen

Ungeachtet dessen gibt es bislang aber kein standardisiertes Managementmodell, welches explizit auf die Umsetzung eines IMS abzielt. Vielmehr stehen jeweils entweder Qualitätsaspekte (z. B. ISO 9001), Umweltaspekte (z. B. EMAS und ISO 14001) oder Arbeitssicherheitsaspekte (z. B. SCC) im Mittelpunkt. Lediglich das EFQM-Modell für Excellence beinhaltet bereits neben den Qualitätsanforderungen auch umweltschutzbezogene Kriterien.

Auf die Frage, welches der bestehenden Modelle sich am besten als Basis für den Aufbau eines IMS eignet, wurden von Seiten der deutschen Handels- und Dienstleistungsunternehmen insbesondere die ISO 9001:2000 und das EFQM-Modell präferiert (Bild 7).

Bild 7. Eignung von Modellen als Basis für ein IMS

Bild 7. Eignung von Modellen als Basis für ein IMS

Einschränkend ist allerdings hinzuzufügen, dass die Modelle unterschiedlich gut bekannt sind (Bild 8).

Bild 8. Bekanntheitsgrad der Managementmodelle

Bild 8. Bekanntheitsgrad der Managementmodelle

Lediglich die ISO 9001:2000, die ISO 9000 ff.:1994 und - mit geringfügigen Abstrichen - die ISO 14001 weisen einen hohen Bekanntheitsgrad auf. Berücksichtigt man dabei, dass hier nur Unternehmen befragt wurden, die sich bereits intensiver mit (standardisierten) Managementsystemen beschäftigt haben, deutet das darauf hin, dass sich viele Unternehmen allein schon deshalb nicht mit der Einführung von (integrierten) Managementsystemen beschäftigen, weil zu wenig Wissen über die Normierungsgrundlagen und die damit verbundenen Hilfestellungen und Leitfäden vorhanden ist.

Neben der fehlenden Bekanntheit der Normierungsmodelle gibt es weitere Gründe, die Unternehmen an einer Einführung eines solchen Systems hindern oder die gegen ein IMS sprechen.

Hemmnisse der Integration: Umsetzungshilfen gefordert

Aus Sicht der Handels- und Dienstleistungsunternehmen wurde dabei insbesondere beklagt, dass es an geeigneten Umsetzungshilfen mangelt. Darüber hinaus wurde eine steigende Bürokratie erwartet und - damit verbunden - ein ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis (Bild 9).

Bild 9. Gründe gegen ein IMS

Bild 9. Gründe gegen ein IMS

Die befragten Berater und Zertifizierer sahen weiterhin übereinstimmend die Widerstände der Mitarbeiter gegen Veränderungen als zentrale Umsetzungsbarriere von IMS an. Aus den anderen Studien geht darüber hinaus hervor, dass bei der Einführung eines IMS der hohe Aufwand und die Komplexität der Integrationsprojekte gescheut werden.

Schließlich weisen die Antworten der Berater und Zertifizierer darauf hin, dass die Probleme bei der Einführung eines IMS sehr stark mit der Unternehmensgröße variieren (Bild 10). Während insbesondere in Kleinstunternehmen (bis zehn Mitarbeiter) auf Grund des fehlenden Know-hows und mangelnder Zeit sehr große Probleme auftreten, lassen diese zunächst mit steigender Unternehmensgröße spürbar nach. Scheinbar unproblematisch ist die Einführung eines IMS in Unternehmen der Größenklasse 51 bis 500 Mitarbeiter. Angesichts der Komplexität von Integrationsprojekten treten bei Großunternehmen dann wieder neue Probleme auf, die den Erfolg von Integrationsprojekten gefährden.

IMS - großes Potenzial jetzt und in Zukunft

Folgende Kernaussagen ergeben sich aus den untersuchten Studien:

Die Bedeutung integrierter Managementsysteme in der Praxis nimmt zu. Dieses gilt auch - auf spürbar niedrigerem Niveau als in der Industrie - für Dienstleistungs- und Handelsunternehmen.

Integrierte Managementsysteme sorgen im Vergleich zu isolierten Systemen vor allem für eine höhere Transparenz und bewirken Zeit- und damit auch Kostenersparnisse bei internen Abläufen.

Aus Sicht der Unternehmen weist ein integriertes Managementsystem vor allem folgende Charakteristika auf: prozessorientiert, innovationsfördernd, auf ein Unternehmen bezogen und eher ökonomisch als sozialökologisch.

Bei der Auswahl der Integrationsmaßnahmen steht neben der Dokumentation insbesondere die Entwicklung einer integrierten Unternehmensphilosophie sowie eines entsprechenden Zielsystems im Vordergrund.

Die Entwicklung eines integrierten Maßnahmenplans und des sich daran anschließenden integrierten Controllings besitzt in der Praxis noch keine herausragende Bedeutung. Gleiches gilt für die integrierte Personalentwicklung und die organisatorische Verankerung des Systems.

Die Zuständigkeit für den Aufbau und die Pflege eines integrierten Managementsystems liegt in der Mehrzahl der Fälle bei der Geschäftsführung bzw. deren Stabstelle, bei Mitarbeitern in der Linie oder bei einem externen Berater. Spezialisierte System- oder Prozessbeauftragte gibt es in weniger als 50% der befragten Dienstleistungs- und Handelsunternehmen.

Als Basis zur Standardisierung von integrierten Managementsystemen eignen sich nach Meinung der befragten Unternehmen insbesondere die ISO 9001:2000 und das EFQM-Modell.

Die größten Probleme bei der Einführung von integrierten Managementsystemen entstehen bei Klein- und Kleinstunternehmen sowie bei sehr großen Betrieben. Die geringsten Schwierigkeiten treten bei Unternehmensgrößen mit 51 bis 500 Mitarbeitern auf.

Dr. Dirk Funck, geb. 1966, studierte Betriebswirtschaftslehre mit anschließender Promotion in Göttingen. Seither ist er als wissenschaftlicher Assistent und Lehrbeauftragter am Institut für Marketing und Handel der Universität Göttingen tätig. Seine Forschungsschwerpunkte sind integrierte Managementsysteme, ökologisches Marketing und vertikaler Wettbewerb. E-Mail: dfunck <AT> gwdg.de

Literaturhinweis

[1] Funck, D.; Mayer, M.; Schwendt, S.: Integrierte Managementsysteme im Spiegel einer internationalen Expertenbefragung - Stand und Entwicklung im Handels- und Dienstleistungssektor. IMS-Forschungsberichte Nr. 3 am Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen, Göttingen 2001

[2] Enzler, S.: Integriertes prozessorientiertes Management. Die Verbindung von Umwelt, Qualität und Arbeitssicherheit in einem Managementsystem anhand der betrieblichen Prozesse. Mensch & Buch Verlag, Berlin 2000

[3] KPMG (Hrsg.): Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme bei Dienstleistern und in der Industrie, Berlin 1998. www.kpmg.de/library/brochures/satellit/oekostudie287.pdf

[4] Kroppmann, A.; Schreiber, S.: Kopplung von Qualitäts- und Umweltmanagement. Auswertung einer Befragung von 3000 Unternehmen in Nordrhein-Westfalen. Gemeinsames Arbeitspapier der Umweltakademie Fresenius und der IHK, Dortmund 1996

[5] Ahsen, A. von: Qualitäts- und Umweltschutz-Controllinginstrumente - Integrationsmöglichkeiten und Synergien am Beispiel des Quality Function Deployment. In: Die Betriebswirtschaft 59 (1999), S. 748-762

Dirk Funck. Viel versprechendes Stiefkind. In: QZ 06/2001, S. 758-762 .

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