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04.03.2020

EFQM-Excellence-Modell im Sinkflug?

Die Bedeutung des EFQM-Excellence-Modells hat in den letzten Jahren deutlich abgenommen. Vor allem in Fach- und Expertenkreisen wird es immer weniger thematisiert. Die jüngste Revision des Excellence Modells (EFQM 2020) werde diesen Trend nicht nachhaltig stoppen, prognostiziert eine Studie der HTW Dresden.

Seit seiner erstmaligen Veröffentlichung im Jahr 1991 revidierte die EFQM das Excellence-Modell in regelmäßigen Abständen. Dabei konzentrierten sich die Änderungen jeweils auf ein oder mehrere Kernbestandteile des Modells: Grundkonzepte, Bewertungskriterien und/ oder -vorgehen (RADAR). Durch die kontinuierliche Überprüfung und Anpassung des Modells soll vor allem den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen Rechnung getragen werden.

Facelift 2020 soll negativen Trend stoppen

Mit der neuesten Revision EFQM 2020 kommt es zu einer radikalen Neuausrichtung des Modells. So werden die Kernbestandteile des Modells grundlegend verändert: Statt 8 Grundkonzepte gibt es in Zukunft „nur“ noch 3 Hauptkriterien, welche mithilfe von 7 Teilkriterien bewertet werden.

Das bekannte Schaubild (und bisheriger Markenkern) des EFQM-Modells mit 9 Befähiger- und Ergebniskriterien wird es in dieser Form nicht mehr geben. In den Vordergrund rückt die Darstellung der drei Säulen des neuen EFQM-Modells mit „Ausrichtung“, „Realisierung“ und „Ergebnisse“.

Bedeutung des Excellence Modells nimmt ab

Die Neuerungen des EFQM-Modells führen zu einem regelmäßigen Echo in Wissenschaft und Praxis. So werden die Revisionen des Modells in einschlägigen Fachzeitschriften vorgestellt und diskutiert. Dadurch soll die Aufmerksamkeit und das Interesse an dem Produkt „EFQM Excellence Modell“ generell hoch gehalten werden.

Wie eine aktuelle Studie zu Publikationen im deutschsprachigen Raum zeigt, wurde dieses Ziel in den letzten zehn Jahren jedoch nicht erreicht. Die (absolute) Anzahl der Veröffentlichungen pro Jahr nimmt im Durchschnitt kontinuierlich ab.

Ist das EFQM-Modell noch zeitgemäß?

Wie einschlägige Untersuchungen zeigen, entsprechen erfolgreiche Managementkonzepte dem „Zeitgeist“ und geben Antworten auf die dringlichsten Fragen der Unternehmenstätigkeit. Im Rückblick betrachtet, standen die Gründung der EFQM und die Auslobung des EQA im Zeichen der TQM-Offensive der 1980er Jahre.

Die Fokussierung auf Qualität ist zwar nach wie vor gegeben, jedoch stellt sie für viele Unternehmen nicht mehr das „dringlichste Problem“ dar. Vielmehr bestimmen Themen wie Digitalisierung oder Klimawandel die heutige Agenda.

Redaktion QZ
qz <AT> hanser.de

HTW Dresden

Prof. Dr. Swen Günther
Professur für Prozess- und Innovationsmanagement
Studiengangsleiter Master Wirtschaftsingenieurwesen
HTW Dresden
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
swen.guenther@htw-dresden.de

3 Kommentare
  • 12.03.2020 von Ist Excellence heute noch gefragt?

    Damit das Excellence-Modell von der Start-up-Mentalität überholt werden kann, hätte das Excellence-Modell erst einmal zum Laufen kommen müssen. Das war aber nicht der Fall. Es ist am Formalismus und der Verfolgung von Eigeninteressen gescheitert. Ich kann mich noch gut erinnern, wie Manager dieses Modell dankbar aufgegriffen haben und viel Zeitaufwand und Diskussionen für die Bewertung der Güte aufbrachten und dabei darauf achteten, nicht auffällige negative Unterschiede im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen oder Fremdunternehmen zu erzeugen. Dabei bestand auch das Problem, dass für die Bewertung der einzelnen Kriterien keine einheitlichen Messsysteme mit Messgrößen vorgegeben waren. Ich hatte das Modell auch bei uns im Bereich der Post-Filialen versucht umzusetzen. Allerdings durch eine periodische Bewertung und mit der festen Zuordnung von Messsystemen und Messgrößen. Dabei war für mich nur die Veränderung, das Delta bei der Folgebewertung ausschlaggebend. Voraussetzung war dabei, dass jeweils die gleichen Bewertungs-Maßstäbe angewendet wurden. Mit dem Delta wurde der subjektive Faktor, oft durch die Verantwortlichen des Managements hereingetragen, minimiert. Denn war die vorherige Messgröße durch einen subjektiven Faktor x beeinflusst, war in der Folgemessung bei gleichen Messkriterien ebenfalls etwa der gleiche Faktor x enthalten, der dann durch die Differenz und dem Ausweis der absoluten Veränderung eliminiert wurde. Diese periodischen Bewertungen wurden jedoch nicht akzeptiert, weil erwartet wurde, dass mit dem Aufwand nur die Bewerbung um Award gerechtfertigt war.
    Und das ist auch das Problem bei der ISO 9000/9001. Der Aufwand wird oft nur deshalb betrieben, um ein Zertifikat zu erhalten und gegenüber Dritten, wer auch immer das ist, Vorgesetzte oder Kunden, etwas vorzuweisen. Und der TÜV hat das ausgenutzt und ein Geschäftsmodell daraus gemacht. So ein Zertifikat ist in der Regel zeitlich begrenzt, und muss dann neu erworben werden. Damit ist auch das Folgegeschäft gesichert. Obwohl nur das Managementsystem zertifiziert, wurde das Zertifikat oft durch den Inhaber mit einem Produkt in Verbindung gebracht. Es ist durchaus möglich, einen Managementprozess zu zertifizieren, der die Herstellung von Schwimmwesten aus Beton zum Ziel hat. Siehe das Problem mit den Brustimplantaten. Da steht auch die Frage, warum der Zertifizierer nicht nur Vorgaben zur Erneuerung, sondern auch klare Aussagen zum Verbot der Werbung mit dem Zertifikat für Produkte formuliert. Denn der Kunde kann in der Regel nicht den Hintergrund einer Zertifizierung erkennen. Die Frage des Werbeverbots ist eigentlich schon mit dem Interesse an zusätzlichen Einnahmen beantwortet.
    Die ISO 9000/9001 hat sicherlich einem Mehrwert für die Zulieferindustrie. Wenn da ein Produktanbieter die Zertifizierung seiner Managementprozesse vorweisen kann, ist das ein Wettbewerbsvorteil. Denn dieses Zertifikat sichert eine relativ schnelle und manifeste Überprüfung der Leistungs- und Qualitätsversprechen für das angebotene Produkt durch den Interessenten und Käufer, um es mit gutem Gewissen in sein Endprodukt mit einzubinden.
    Im Gegensatz dazu der EFQM Award. Es macht für ein Unternehmen keinen Sinn, alles im Komplex zu bewerten, um einen Award zu bekommen, sondern mit dem Modell können temporäre Schwerpunkte bearbeitet werden. Denn letztendlich entscheidet der Kunde, was Qualität ist. Dazu hilft nicht die Information zum bestehenden Prozessmanagement u.a., wenn das Produkt nicht den Erwartungen des Kunden entspricht. Für den Kunden ist für die Kaufentscheidung lediglich eine professionelle Produktprüfung durch den TÜV oder der Stiftung Warentest und nicht ein Qualitätsaward oder ein Zertifikat für den Managementprozess hilfreich. Der erste Empfänger für den Ludwig Erhard Preis war zum Beispiel Klaus Kobjol, Inhaber des Hotels Schindlerhof bei Nürnberg. Der hatte jedoch die Kundenorientierung mit dem notwendigen Prozessmanagement schon vorher zu seiner Philosophie gemacht und damit mehr zusätzliches Geld verdient, weil die Kunden auch bereit waren, für seine Leistung beim Besuch seines Hotels einen höheren Preis zu zahlen. Der Award war nur ein Sahnehäubchen für seine Aktivitäten in Einbeziehung der Aktivitäten seiner Mitarbeiter und die Motivation zur Sicherung einer optimalen Qualität, da nicht zufällig in dem Wort Qualität auch das Wort „Qual“ steckt.
    Der EFQM- Award ist in einer Zeit entstanden, als viele japanische Methoden zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung in Europa von den Unternehmen aufgegriffen wurden. Auch da stand schon das Problem, diese Methoden nicht einfach formalistisch zu kopieren, sondern sie zu kapieren und modifiziert anzuwenden. Was nutzte das Argument der Anwendung einer für ein japanisches Unternehmen erfolgreichen Methode, wenn letztendlich der Kundennutzen nicht verbessert, der Aufwand an Zeit und Kosten nicht gesenkt und auch die vermeintlich erzielten Effekte beim Kunden nicht bemerkt oder auch als nützlich anerkannt wurden.

  • 10.03.2020 von Excellence: Ja oder Nein?

    Der Beitrag wirft eine interessante Diskussion auf: Die Bekanntheit eines Managementansatzes für Spitzenleistungen ist rückläufig. Warum ist das so? Die EFQM hat unter ihrer neuen Führung einige Entscheidungen getroffen, die entweder das Modell wieder mehr in den Fokus rücken oder das Gegenteil erreichen. Die Veränderung der Gestalt des Modells in die modern erscheinende Gestalt ist einerseits ein mutiger Schritt hin zu einem nicht so tradierten Eindruck. Andererseits geht damit ein Wiedererkennungswert verloren. Den Begriff "Excellence" gleichzeitig abzulegen, empfinde ich parallel zu diesem Schritt als gefährlich. Das ist so, als würde ich Coca Cola blau färben und danach in "Blau-Brause" umtaufen. Der Bezug zum Original geht verloren.
    Der Excellence-Ansatz hat aus meiner Sicht Perspektive, da keiner der anderen Managementansätze einen so deutlichen Fokus auf organisationales Lernen hat. Dass es sich aufgrund des inhaltlichen Anspruchs nicht um Breitensport handelt, bei dem Jedermann mitmachen kann, ist offensichtlich.
    Ich unterstelle, dass es über die nächsten Jahre gelingt, diesem wertvollen Bewertungsansatz einen angemessenen Platz unter den Managementansätzen zu sichern. Dass wir und die DGQ an der Verbreitung des Ansatzes arbeiten, sehe ich eher als Chance, denn als Risiko. Ein Risiko liegt darin, dass die Marken "Committed to Excellence" und "Recognised for Excellence" von der EFQM nicht mehr getragen werden. Die Initiative wird an diesen Bezeichnungen festhalten und die Benennungen der EFQM nur ergänzend nutzen, da "Recognised by EFQM" genauso wenig über den Charakter der Anerkennung aussagt wie der LEP, der nicht umsonst immer im Kontext "Deutscher Excellence Preis" genannt wird.
    Wir erleben eine Phase der Veränderung, die aktuell für den Ansatz Chancen bereithält, die noch deutlich größer wären, wenn das Modell frei verfügbar wäre. Ich vergleiche das mit anderen Open-Source-Ansätzen, die durch die Verfügbarkeit Verbreitung finden.
    Wir werden in unserer gemeinnützigen Arbeit gemäß unserem Vereinszweck nicht nachlassen und laden alle ein uns dabei zu unterstützen.
    Köln, 10.03.2020 André Moll

  • 09.03.2020 von EFQM Ansatz findet kein Echo in der Politik

    eine interessante Frage und auch ein interessanter Artikel in der QZ Online. Grundsätzlich entspricht das neue Modell dem heutigen Zeitgeist. Basierend auf den 17 Zielen für Nachhaltigkeit (https://17ziele.de/ziele/1.html) und der Beschäftigung mit dem Ecosystem einer Organisation ist das Modell durchaus für Unternehmen interessant. Auch geht es über die Leitlinien der ISO 9004 hinaus. Die Botschaft entsteht beim Empfänger und so ist es auch in diesem Fall. Organisationen können dieses Modell durchaus nutzen, um sich ganzheitlich weiterzuentwickeln. Nur ist es sicherlich hilfreich, wenn man sich aus der Begrifflichkeit TQM verabschiedet und das EFQM Modell mit dem Nachhaltigkeitsansatz verbindet.

    In Österreich scheint das Modell noch eine große Folgschaft zu haben. In Deutschland leider nicht. Das hat sicherlich auch mit der Umsetzung zu tun. Hier bei uns versuchen zwei Organisationen das Modell zu verkaufen - die DGQ und die ILEP. Zudem findet der EFQM Ansatz nicht die erforderliche Beachtung in der Politik. Damit ist dieser Ansatz zum scheitern verurteilt. Vielleicht sollten sich die beiden oben genannten Organisationen zusammen tun und einen gemeinsamen Excellence Preis ausloben - dieser dürfte dann nur nicht "Ludwig-Erhard-Preis" heißen, da dieser Preis bereits als Literaturpreis belegt ist. Vielleicht wäre es sogar hilfreich, sich mit dem "Deutschen Nachhaltigkeitspreis (https://www.nachhaltigkeitspreis.de/) " zusammen zu tun und in diesem Zusammenhang das EFQM Modell 2019 (2020) voranzutreiben.

    Noch erschwerend bei der Verbreitung des Modells kommt der kommerzielle Ansatz der EFQM dazu. Mit der Veröffentlichung des neuen Modells soll scheinbar viel Geld verdient werden. Welches wohl der wesentliche Treiber für die Erneuerung gewesen sein muss. Die EFQM lässt sich alles bezahlen und versucht über diverse Zwischenstufen den EFQM Global Award schmackhaft zu machen. So ein System hat aus meiner Sicht keine Chance sich im Markt zu behaupten. Daran kann man auch gut erkennen, dass es nicht um die Verbreitung des Excellence Ansatzes geht, sondern um den Verkauf von Qualitätslevel.

    Unter diesen Voraussetzungen und der großen Uneinigkeit in Deutschland bzgl. der gemeinsamen Verbreitung dieses guten Ansatzes im Rahmen der allgemeinen Nachhaltigkeitsdiskussion wird das Modell sicherlich in Deutschland sterben.

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